巨頭們的第二曲線

編者按

5月下旬，阿里巴巴集團發(fā)布2020財年業(yè)績，云計算業(yè)務(wù)頗受矚目，收入達400億元，同比增長62%。對比5年前，首次披露的收入規(guī)模12.71億元，這一數(shù)字是當(dāng)初的31倍，成為新的明星業(yè)務(wù)，摩根士丹利給予阿里云的估值，已上調(diào)至770億美元。

“云計算”（Cloud Computing）的概念，正式出現(xiàn)在2006年，很快為科技圈所知曉。同年，亞馬遜推出的簡單存儲服務(wù)，開啟商業(yè)化，許多廠商駐足觀望。

阿里巴巴在2009年就進入了該賽道，創(chuàng)始人馬云聽從了阿里集團CTO王堅的建議，集合全集團的技術(shù)力量，自主研發(fā)一套云計算的大規(guī)模操作系統(tǒng)，取名“飛天”，以將成千上萬的PC服務(wù)器連接到一起，實現(xiàn)超強計算性能，這成為阿里云的起點。

那個時代，阿里的力量遠不如現(xiàn)在，市場需求是否存在？“飛天”可否做出來？新業(yè)務(wù)能否長出來？沒有人知道，王堅在阿里內(nèi)部，也有“騙子”的名聲，馬云依然決定下注不確定的未來。

結(jié)果，這成就了公司第三大明星業(yè)務(wù)。

阿里巴巴的厲害之處，遠不只是電商，從螞蟻金服到阿里云，持續(xù)在三個主賽道，它都搶到了關(guān)鍵的先手。因為機緣，一個公司可能在瞬間爆發(fā)，但是，絕對不太可能連續(xù)走運三次。

可以說，新業(yè)務(wù)的發(fā)展，是觀察其自身成長性的重要參考，也是度量一家公司戰(zhàn)略判斷、企業(yè)文化、團隊能力的絕佳標(biāo)尺。如果一個公司總是能找到增長的“第二曲線”“第三曲線”……那么，它一定存在某種特別的基因和長處，暗藏著“基業(yè)長青”的密碼。

“不務(wù)正業(yè)”

持續(xù)追求增長，是一家公司一誕生就注定的宿命，多數(shù)公司很難在停滯狀態(tài)下保持一個穩(wěn)態(tài)，只要不增長，就意味著衰弱和危機。

對高估值的巨頭而言尤其如此，只要失去想象力和成長性，公司價值就會出現(xiàn)雪崩，拓展新事業(yè)，是增長的核心引擎，也是保持戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。流水不腐戶樞不蠹，公司也要不斷運動。

以亞馬遜為例，其成為市值最貴的公司之一，一個重要因素在其“折騰”的能力，它從網(wǎng)上書店起家，成功實現(xiàn)了全品類，從自營又拓展為零售平臺，后又有電商延展到云服務(wù)，同時成為全球最大的自營電商平臺和云服務(wù)平臺，此外，還發(fā)展了Kindle電子閱讀器、Echo智能音箱等創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

在快速變動的商業(yè)環(huán)境中，“不務(wù)正業(yè)”，很多時候是一個褒義詞。這是進取精神的體現(xiàn)，也是對沖風(fēng)險的措施。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）認(rèn)為，新業(yè)務(wù)發(fā)展有兩條途徑：一是從自己能力出發(fā)，基于現(xiàn)有的核心競爭力，思考未來還有哪些提升空間;二是從客戶未來的需求出發(fā)，基于如何最好地滿足客戶需求，倒推回來，思考自己需要建設(shè)哪些新的核心能力。

就多數(shù)公司而言，新業(yè)務(wù)默認(rèn)的發(fā)展模式，就是第一種路徑，輕車熟路，成功概率更高。比如，美團配送、順豐外賣，均基于原有能力和場景的優(yōu)勢，來做業(yè)務(wù)延展，其擴張路徑也相對清晰。

相對來說，字節(jié)跳動TikTok、京東智能云、華為云以及騰訊金融，偏重于需求導(dǎo)向的第二種路徑，這些新業(yè)務(wù)，固然與其優(yōu)勢業(yè)務(wù)或產(chǎn)品有一定承襲關(guān)系，業(yè)務(wù)性質(zhì)其實完全不同，難度要大得多。

比如，TikTok僅在產(chǎn)品形態(tài)上與抖音有相似性，畢竟是全球化運營，要構(gòu)建本地化團隊，推進大量本土化工作，系統(tǒng)復(fù)雜性不可同日而語;騰訊金融借力微信，看似順理成章，其實，有流量或者社交工具，不見得就能做好金融，若無微信紅包的創(chuàng)新，打開從社交到交易的通路，這個探索會曲折得多。

恒大制造新能源汽車，可以說是第二種路徑的極端，“有房有車”固然是中產(chǎn)的標(biāo)配，可地產(chǎn)、汽車終究是兩個截然不同的領(lǐng)域，除了資本、土地和知名度，恒大幾乎要從零開始，打造本不具備的關(guān)鍵能力。

單從這點，我們確實要佩服恒大集團董事局主席許家印的勇氣，在一個競爭激烈、投資浩大的重資產(chǎn)領(lǐng)域，一發(fā)現(xiàn)商機，敢于果斷出擊。

無論何種路徑，就一家卓越的企業(yè)而言，永遠在創(chuàng)業(yè)，不是一句空話。既然是創(chuàng)業(yè)，就未必會成功，外界也要寬容失敗。

“沒有邊界”

很長時間里，亞馬遜是虧損的，貝佐斯不得不在當(dāng)期損益和長期價值間進行取舍，更要命的是，新舊兩大業(yè)務(wù)可能是左右互搏的。

以Kindle為例，2004年，貝佐斯決定選擇開發(fā)這款電子閱讀器時，就會觸及其網(wǎng)上圖書零售業(yè)務(wù)，貝佐斯在決策時，這樣明確地告訴項目負(fù)責(zé)人，“你的工作，就是要干掉自己的業(yè)務(wù)……就是要讓賣紙質(zhì)書的人都失業(yè)”。

純粹從業(yè)務(wù)的角度，貝佐斯的觀點有點矛盾甚至是極端的，但是，如果切換成一個他的視角，邏輯是自洽的。亞馬遜開展業(yè)務(wù)，遵循的是4個原則：癡迷客戶，為客戶創(chuàng)造，長線思維，投資未來。因此，其方法論是永遠聚焦核心（客戶）、永遠拓展邊界（業(yè)務(wù)），這和美團創(chuàng)始人王興的“美團沒有邊界”，異曲同工。

我們發(fā)現(xiàn)，頂尖企業(yè)家的思考，均有這種向未來、為客戶的思維。這是一種非常了不起的特質(zhì)，在公司高歌猛進時，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)老沒有遠見和勇氣，不敢偏離已有的成功路徑，投入充分的資源去培植一種短期內(nèi)沒有收益的業(yè)務(wù)。

但是，少數(shù)人確實會這么做。

平安集團的掌舵人馬明哲就是如此。他曾對照全球市值排名靠前的巨頭，發(fā)現(xiàn)清一色為科技公司，他敏感意識到，對金融公司來說，這才是真正的對手，未來遲早會搶占客戶，于是，無門戶之見，也毫無懼色，他帶領(lǐng)平安一頭栽進科技浪潮中。據(jù)說，為貼近公司內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的高管，在飯局上，他一度特意放下西裝革履，穿著無袖T恤前來參加。

他還有句名言：“站在岸上的人永遠學(xué)不會游泳?！?/p>

從2013年起，這家綜合金融公司就轉(zhuǎn)型“金融+科技”，大力投入金融科技，陸續(xù)孵化出陸金所、平安好醫(yī)生、平安醫(yī)?？萍嫉然ヂ?lián)網(wǎng)獨角獸，如今，旗下5家科技公司的整體估值，約為700億美元。

長線思維和客戶意識，會影響到很多決定。我們就不難理解，在日進斗金的新興金融業(yè)務(wù)上，為什么騰訊始終保持克制，抵擋住規(guī)模的誘惑，堅持走精品路線？

領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這種定力，抵御住短期壓力，對于新業(yè)務(wù)成長非常重要。

一個典型案例是百度，美團市值千億美元，證明當(dāng)年百度集團CEO李彥宏進軍團購、外賣這些生活服務(wù)的新業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略上具有前瞻性，可惜未能堅持下來，這個機會窗口錯失，AI的紅利尚未抓到，致使百度在巨頭之爭中掉了隊。

其實，新業(yè)務(wù)拓展情況，往往最能反映公司團隊的真實狀態(tài)。

一家公司的主營業(yè)務(wù)長期占優(yōu)，且市場環(huán)境穩(wěn)定時，由于人才、技術(shù)、品牌等沉淀的實力，后進者未必能挑戰(zhàn)它，這并不代表領(lǐng)導(dǎo)者和團隊是杰出的，反而可能因過度安逸，而是無能衰朽的。

在很多老巨頭身上，我們都能看到這種跡象，它們保持著令人生畏的體量，但拓展新的業(yè)務(wù)版圖時，卻屢戰(zhàn)屢敗。它們失去了戰(zhàn)斗力，也沒有戰(zhàn)略的預(yù)見性。

正如管理學(xué)者查爾斯·漢迪（Charles Handy）在闡述他的“第二曲線”理論時所說：“當(dāng)你知道你該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機會走了?！?/p>