CEO的第一要務(wù)

馬克·萊特

如今，CEO們的首要任務(wù)是確保公司提供令人信服的客戶體驗(yàn)。這種對整體體驗(yàn)的高度關(guān)注，必須跨越整個(gè)需求和供應(yīng)鏈，并包含產(chǎn)品服務(wù)如何設(shè)計(jì)、定價(jià)、營銷、銷售、交付和支持的各個(gè)方面。

馬克·萊特（Mark Leiter）的評論文章指出，提供令人信服的體驗(yàn)要求領(lǐng)導(dǎo)者避免常見的錯誤。萊特是戰(zhàn)略咨詢和投資公司萊特事務(wù)所（Leiter & Company）的主席，也是世界大型企業(yè)聯(lián)合會（The Conference Board）一名杰出的戰(zhàn)略研究員，著有《在加速的世界中制定戰(zhàn)略》（Crafting Strategy in an Accelerating World）一書。

1981年，福特（Ford）汽車開啟一場廣告造勢活動，宣稱“品質(zhì)是第一要務(wù)”（Quality is Job 1）。電池沒電、引擎過熱、輪胎漏氣、轉(zhuǎn)向燈損壞均為當(dāng)時(shí)汽車的常見毛病，而汽車制造商并非將質(zhì)量置于首位。同時(shí)，這也是一個(gè)電視信號不穩(wěn)定、食物易變質(zhì)、銀行數(shù)錯錢的時(shí)代。

過去40年，由于狂飆突進(jìn)的測量措施以及設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，大多數(shù)主要的質(zhì)量問題已經(jīng)消失。

現(xiàn)在，顧客的期望值更高了。

例如，我第一輛汽車的座椅只能以手動控制桿前后移動，相較而言，今天，我的座駕有18路電源，按摩座椅提供腰部支撐，可加熱或冷卻。不幸的是，在道路上行駛時(shí)，我的汽車座椅無從知曉如何感知我的實(shí)際舒適度，并自動調(diào)整位置以使我更愉悅。

現(xiàn)在，我會問自己一個(gè)在年輕時(shí)無法想象的問題：“為什么每當(dāng)我開車時(shí)，我的汽車座椅沒能變得更智能？”

全程體驗(yàn)

或多或少，當(dāng)下產(chǎn)品普遍品質(zhì)出色，公司已將精力轉(zhuǎn)移到客戶體驗(yàn)提升的各個(gè)方面。為在這種環(huán)境中脫穎而出，最佳公司均在尋求將直覺、自助服務(wù)和數(shù)字體驗(yàn)置于客戶交互的中心。

當(dāng)開始以自動取款機(jī)取代出納員時(shí)，金融部門就成為一個(gè)較早的技術(shù)嘗鮮者。如今，客戶很少需要出納員、銀行家、經(jīng)紀(jì)人或服務(wù)代理人處理交易或咨詢;某些屏幕上，幾乎所有事都可方便、準(zhǔn)確地處理。對普通客戶而言，與金融服務(wù)業(yè)員工交談，可能很快會變成“十年一次”的場景。

不僅僅是金融服務(wù)。我們看到，這種一線的轉(zhuǎn)變無處不在。收銀員正在從雜貨店消失，藥店則在使用App來管理處方藥續(xù)費(fèi)（Rx refills）。不得不在前臺停下來辦理酒店退房，這也可能是好幾年前的老皇歷了。

然而，客戶體驗(yàn)的新世界也對客戶提出了新要求。如果管理不善，這些需求會趕走你的大部分客戶群。

早在顧客到達(dá)自助結(jié)賬通道之前，他們就已經(jīng)被令人難以置信的選擇淹沒了。亞馬遜在其網(wǎng)站提供超過6億種產(chǎn)品。一個(gè)典型的沃爾瑪超市有15萬種商品，還有7000萬種在線商品?，F(xiàn)在，一般的智能手機(jī)都有數(shù)百個(gè)功能，且可使用超過100萬個(gè)應(yīng)用程序。

如果缺少有意義的指導(dǎo)，一個(gè)富足的世界可能會讓那些被迫獨(dú)自走出困境的顧客陷入窘境。更糟的是，我們自助服務(wù)的世界假設(shè)，客戶可獨(dú)立遵循指示并完成任務(wù)——哪怕客戶在理解力、教育、健康和財(cái)富方面存在巨大差異。

未來會要求客戶在更復(fù)雜的環(huán)境實(shí)現(xiàn)更多自給自足。一個(gè)有故障的應(yīng)用程序，一些不夠直觀的設(shè)備，或者排長隊(duì)尋求幫助，都會破壞你的客戶服務(wù)策略。公司必須加班加點(diǎn)以確保沒有客戶掉隊(duì)。

品牌紛雜

我們的全球生態(tài)系統(tǒng)需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不斷反思，如何在可能影響客戶其他體驗(yàn)的背情況下改進(jìn)其用戶體驗(yàn)。不管你喜不喜歡，都要了解周邊的產(chǎn)品和服務(wù)是如何與你的產(chǎn)品一起工作的，否則你的客戶最終會陷入可怕的“第22條軍規(guī)”（Catch 22，意為本身就有問題、不符合邏輯而難以實(shí)現(xiàn)的規(guī)則或兩難境地），比如硬件制造商指責(zé)軟件制造商，反之亦然。

假設(shè)一名叫杰西卡（Jessica）的女生，她正從紐約飛往舊金山出差，乘坐優(yōu)步（Uber）從布魯克林到肯尼迪機(jī)場，到達(dá)達(dá)美航空（Delta Air Lines）的航站樓時(shí)，杰西卡用她的TSA PreCheck（一項(xiàng)在美國境內(nèi)各機(jī)場推行的快速安檢計(jì)劃）以預(yù)檢身份快速通過安檢，在星巴克喝了一杯咖啡。

得知升級為頭等艙，杰西卡興奮不已，然而，當(dāng)她無法使用T-Mobile賬戶將其蘋果MacBook電腦連到“GoGo機(jī)上WiFi”時(shí)，這種興奮感就消失了。同時(shí)，她那花哨的Bose降噪耳機(jī)也抵擋不住嬰兒的尖叫。

飛機(jī)一降落，她乘坐一輛來福車（Lyft）去威斯?。╓estin）酒店，卻被堵在路上。當(dāng)負(fù)責(zé)登記的前臺不承認(rèn)她的預(yù)訂時(shí)，她的沮喪情緒升級了。她經(jīng)常住在希爾頓（Hilton）酒店，沒有威斯汀酒店的會員，所以，只能站在“非貴賓會員”（Non-elite）的隊(duì)伍中領(lǐng)取她的鑰匙卡。

站在非會員通道上的時(shí)候，達(dá)美航空正好向杰西卡遞上一份調(diào)查問卷，要求她對今天的旅行給出反饋?！霸?到10分的范圍內(nèi)，她愿意對達(dá)美航空給出多少推薦分呢？”她該從哪兒說起呢？

其旅程可謂紛雜品牌和外部力量的副產(chǎn)品，這在任何時(shí)候都影響著她的情緒、評論以及抱怨——而她只是當(dāng)天有自己專屬旅程的數(shù)百萬旅行者中的一個(gè)。

避免陷阱

在“品質(zhì)運(yùn)動”的高峰期，大問題是顯而易見的（例如，每年有數(shù)百萬輛汽車的發(fā)動機(jī)過熱），解決方案也普遍適用。相比之下，今天的企業(yè)希望將個(gè)人體驗(yàn)與客戶確切需求結(jié)合起來。這是一個(gè)很大的抱負(fù)，需要多個(gè)方面不斷改進(jìn)。這種環(huán)境下要確保成功，一定要繞過幾個(gè)常見的錯誤和陷阱。

拋棄普通的顧客，只迎合最忠誠、最賺錢的顧客。

今天，哪個(gè)客戶更有可能決定貴公司的品牌形象，是高利潤的“白金級”客戶（“platinum” customer），因其享有加急禮賓服務(wù)而沒有投訴？還是這樣的普通客戶：他們干等45分鐘，才聯(lián)系到呼叫中心的工作人員，后者卻又不能解決一個(gè)緊急問題？

今天的世界，貴公司的聲譽(yù)只取決于你為普通客戶提供的體驗(yàn)——因?yàn)樗麄兪悄阕畲蟮挠脩羧?，且掌握著社交媒體的話語權(quán)。當(dāng)普通顧客不高興時(shí)，他們會在Facebook、Twitter、Yelp和若干專業(yè)論壇上發(fā)布消息。

也許是時(shí)候重新安排柜臺了，而不是將普通顧客甩在后面。制勝法寶是確保普通客戶完全滿意，高利潤客戶則欣喜若狂。我們?nèi)绾尾拍茏龅竭@一點(diǎn)？就要考慮商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

試圖重新創(chuàng)造客戶體驗(yàn)，卻忽略基本業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)變。

著名的奈飛（Netflix）從運(yùn)送DVD到以流媒體形式提供數(shù)以千計(jì)的視頻，是一個(gè)典型的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型案例，它極大地改善普通客戶的體驗(yàn)。當(dāng)轉(zhuǎn)型涉及新技術(shù)的資本化時(shí)，出發(fā)點(diǎn)是重新思考商業(yè)模式。

這條研究路線可能比以往任何時(shí)候都更重要。為什么？在一個(gè)有3億多企業(yè)在尋找新的增長來源的世界里，行業(yè)界限不可避免地在不斷模糊。任何時(shí)候，一大批非傳統(tǒng)的競爭對手已經(jīng)盯上了你的客戶。

“支付體驗(yàn)”是一個(gè)主要的例子，其體驗(yàn)延展到全球金融服務(wù)、技術(shù)與電信、社交媒體等多領(lǐng)域。例如，使用蘋果支付或蘋果手機(jī)上由AT&T支持的Venmo（PayPal旗下的一款移動支付服務(wù)），關(guān)聯(lián)你的美國運(yùn)通（American Express）卡，即可在麥當(dāng)勞餐館支付一餐。

基于我與CEO、CSO（首席戰(zhàn)略官）的合作，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)均在探索如何利用從大量數(shù)據(jù)中獲取洞見以最好地塑造客戶體驗(yàn)——利用分析、算法、機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能系統(tǒng)。

所有這些功能都是解決方案的一部分，但是成功的公司并沒有把他們的戰(zhàn)略辯論集中在新的工具和技術(shù)上。相反，他們正挑戰(zhàn)自己最基本的戰(zhàn)略假設(shè)，并愿意根據(jù)需要隨時(shí)考慮轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)模型。不受過去成功經(jīng)驗(yàn)的約束，是實(shí)現(xiàn)新創(chuàng)新的先決條件，這些創(chuàng)新可改善客戶的一般體驗(yàn)。

在介入或要求反饋之前，未能預(yù)測顧客對體驗(yàn)的感受。

想象你凌晨1點(diǎn)半在酒店房間里熟睡，你的酒店“鄰居”大聲放音樂，將你吵醒。作為一個(gè)經(jīng)常旅行的人，現(xiàn)在半睡半醒，你的第一反應(yīng)是等幾分鐘，希望他們把音樂關(guān)掉;最終，你會失去耐心，打電話給保安;又過了20分鐘，在他們門上敲幾下，音樂終于停止了，你繼續(xù)睡覺。

第二天，你可能收到一份來自酒店的問卷，詢問你的經(jīng)歷。你問自己：“為什么他們沒有意識到我昨晚的經(jīng)歷有多可怕？為什么這沒有反映在他們的服務(wù)范圍內(nèi)？”

第三天，你又走了幾步，停一下，不禁自問：“為什么不在每個(gè)大廳裝上傳感器和攝像頭，自動監(jiān)測噪音，并在我不得不抱怨前，派保安去檢查發(fā)生什么？”更智能的工具和技術(shù)將最終解決所有這些錯失的機(jī)會，獲勝公司將是那些更快實(shí)現(xiàn)這一未來的公司。

行動確實(shí)快得多。

低估那些優(yōu)秀的橫向領(lǐng)導(dǎo)者（Horizontal Leaders），他們善于團(tuán)結(jié)同事提高客戶整體體驗(yàn)。

交付“端到端”客戶體驗(yàn)需要精確的跨企業(yè)集成。然而，組織往往將最耀眼的聚光燈放在垂直領(lǐng)導(dǎo)力的成功上，這一切均有關(guān)一位CXO領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由高管、經(jīng)理和助理組成的“豎井”，實(shí)現(xiàn)每年逐步提升的可衡量目標(biāo)。

同時(shí)，這些組織通常不會稱贊有天賦的橫向領(lǐng)導(dǎo)者，他們跨越“豎井”進(jìn)行工作，邀請同行來改進(jìn)客戶體驗(yàn)。這在實(shí)踐中可能更難測量——盡管我們在看到行為時(shí)能認(rèn)出它。戰(zhàn)略問題是，組織是否投入足夠的時(shí)間教授和獎勵橫向領(lǐng)導(dǎo)力，以確保部門和部門間的交接過程中，沒有丟失客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵部分。

未能將董事會話題與客戶體驗(yàn)演變聯(lián)系起來。

許多公司渴望“以客戶為中心”，然而，董事會的討論往往與客戶體驗(yàn)無關(guān)。它們可能審查并購交易、新的政府監(jiān)管、持續(xù)攀升的醫(yī)療成本、繼任者計(jì)劃以及其他事項(xiàng)，但只字未提“客戶”，由此錯失良機(jī)。

理想情況下，每次董事會會議都應(yīng)分配部分時(shí)間，回顧正采取哪些步驟提高客戶體驗(yàn)——這是一條通向繁榮的清晰路徑，應(yīng)該利用董事會的專長。如果你是董事會成員，你注意到議程囊括了客戶以外的所有事情，你可以建議改變。你的董事會同仁會感激你的介入。

在這趟根本上改善客戶體驗(yàn)、重組組織以避免常見錯誤的偉大旅程中，我們處于什么位置？若我們后退一步，考慮一下領(lǐng)導(dǎo)者必須應(yīng)對的復(fù)雜性，我們可能站在一個(gè)類似1985年“品質(zhì)運(yùn)動”、1995年移動電話或2005年前后云計(jì)算興起的時(shí)代節(jié)點(diǎn)上。

根據(jù)客戶不斷變化的需求，我們主動塑造其體驗(yàn)之旅的進(jìn)程，尚處早期階段，可以期待未來數(shù)十年的創(chuàng)新。對于那些愿意徹底改造公司與客戶連接方式的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這是一個(gè)巨大機(jī)。