內(nèi)部利潤(rùn)中心在B公司的應(yīng)用

顏麗芳

B公司起源于民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)裝備部，主要為兄弟公司提供服務(wù)。B公司缺乏市場(chǎng)意識(shí)，不重視成本控制和產(chǎn)品質(zhì)量，采購(gòu)不重視采購(gòu)成本等。這些情況阻礙了公司市場(chǎng)化進(jìn)程。本文分析了公司組織架構(gòu)、考核模式和管控模式存在的問(wèn)題，引入內(nèi)部利潤(rùn)中心，改進(jìn)績(jī)效考核模式，提高了公司成本管控意識(shí)。對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理提升起到一定的示范作用。

一、B公司簡(jiǎn)介

B公司成立于2017年，前身為B集團(tuán)公司裝備部，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)核心裝備的自主研發(fā)及智能化改造、軟件開(kāi)發(fā)與系統(tǒng)集成等領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)。

B公司目前分別設(shè)有總經(jīng)理和副總經(jīng)理，總經(jīng)理負(fù)責(zé)承接集團(tuán)業(yè)務(wù)，而副總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)。研發(fā)組負(fù)責(zé)向客戶提交解決方案，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)向客戶交付。人資、采購(gòu)和財(cái)務(wù)被公司定義為綜合保障部門(mén)。

二、B公司面臨的問(wèn)題

（一）成本管控不到位

公司之前主要為集團(tuán)內(nèi)兄弟公司提供，上下都有存在旱澇保收心態(tài)。導(dǎo)致公司不重視成本管控。

（二）成本核算精細(xì)化不夠

公司對(duì)成本的忽略，繼而影響了公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)成本核算的管理要求，精細(xì)化程度不高。

（三）績(jī)效考核缺位導(dǎo)致呆滯庫(kù)存

公司只考核產(chǎn)品的交期，不重視成本管控，導(dǎo)致研發(fā)工程師、交付人員為保證工期而忽略成本管控，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)存在較多呆滯物料。

（四）新產(chǎn)品的研發(fā)和交付缺乏流程化的規(guī)范。

公司缺乏一套行之有效的研發(fā)流程和制度，導(dǎo)致當(dāng)前研發(fā)部門(mén)缺乏預(yù)算、研發(fā)計(jì)劃混亂、研發(fā)費(fèi)用歸屬不清，無(wú)法真實(shí)反映研發(fā)成本。

三、實(shí)施內(nèi)部利潤(rùn)中心

B公司當(dāng)前管理中最重要的問(wèn)題就是績(jī)效考核目標(biāo)偏離公司發(fā)展目標(biāo)，從上到下都缺乏對(duì)成本的管控意識(shí)。如果不能有效改善當(dāng)前的績(jī)效考核導(dǎo)向并有效提升成本管控意識(shí)，公司走出去并做大做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能實(shí)現(xiàn)的。要改善當(dāng)前的績(jī)效管理考核導(dǎo)向，必須要以成本管控和利潤(rùn)管控為抓手。只有把成本和利潤(rùn)作為考核目標(biāo)并跟公司相關(guān)人員薪資掛鉤時(shí)，才能讓員工切實(shí)做到成本管控。而內(nèi)部利潤(rùn)中心能夠很好的滿足公司的管理需求。讓核心部門(mén)主動(dòng)管控成本和利潤(rùn)。銷售部作為利潤(rùn)中心，不僅要負(fù)責(zé)拓展業(yè)務(wù)取得收入，更要問(wèn)制造部、研發(fā)部等要成本，否則無(wú)法完成部門(mén)的考核指標(biāo);研發(fā)部門(mén)、制造部作也作為利潤(rùn)中心。按時(shí)完成銷售部下達(dá)的訂單任務(wù)，確認(rèn)為收入;而領(lǐng)用的物料、耗費(fèi)的人工則作為成本。要想達(dá)到研發(fā)部門(mén)和制造部門(mén)的利潤(rùn)考核目標(biāo)，不僅要按時(shí)交貨，更要督促采購(gòu)采購(gòu)物美價(jià)廉的原材料，同時(shí)也會(huì)合理安排人工，減少人工開(kāi)支。采購(gòu)部門(mén)作為成本中心，嚴(yán)格把控物料采購(gòu)成本，并且把呆滯物料作為對(duì)采購(gòu)部門(mén)的考核指標(biāo)。如此，部門(mén)之間變成了交易關(guān)系，環(huán)環(huán)相扣并且互相督促提高。用利潤(rùn)考核把各個(gè)部門(mén)之間的寫(xiě)作關(guān)系鞏固起來(lái)，而內(nèi)部利潤(rùn)中心能夠很好的實(shí)現(xiàn)這個(gè)管控目標(biāo)。

（一）確立內(nèi)部利潤(rùn)中心目標(biāo)

通過(guò)利潤(rùn)中心，把市場(chǎng)壓力逐步傳到給公司相關(guān)部門(mén)，以利潤(rùn)中心和成本中心為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，有效提升成本管控意識(shí)，從而提高公司對(duì)管理會(huì)計(jì)的決策需求。提升進(jìn)一步為公司發(fā)展提供更準(zhǔn)確及時(shí)的決策依據(jù)。

（二）內(nèi)部利潤(rùn)中心的內(nèi)容

內(nèi)部利潤(rùn)中心包括組織架構(gòu)的規(guī)劃，責(zé)任單元權(quán)責(zé)利的梳理和界定，內(nèi)部定價(jià)模式的原則，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的升級(jí)和績(jī)效考核體系的更新和完善。

（三）實(shí)施過(guò)程

1.組織架構(gòu)及管理會(huì)計(jì)的運(yùn)作方式

公司的利潤(rùn)指標(biāo)，分解到銷售部利潤(rùn)中心，銷售部利潤(rùn)中心根據(jù)自己的考核指標(biāo)分解給制造部和研發(fā)部利潤(rùn)中心，制造部和研發(fā)部利潤(rùn)中心再分解到采購(gòu)部成本中心。通過(guò)層層分解把公司戰(zhàn)略指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)職能部門(mén)，并通過(guò)統(tǒng)一的考核指標(biāo)來(lái)督促完成。

2.參與部門(mén)和人員

公司內(nèi)部利潤(rùn)中心的設(shè)立是在公司采用了一種新的管理運(yùn)營(yíng)模式，帶來(lái)的改變和影響不僅僅是幾個(gè)部門(mén)，而是公司整個(gè)部門(mén);不是主要管理人員，而是公司所有人;不是重要公司環(huán)節(jié)和流程，而是所有的環(huán)節(jié)和流程。是一個(gè)全員、全程、全流程的管控模式。在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，公司要設(shè)定特別決策機(jī)構(gòu)，是常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式日常運(yùn)行。銷售部利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定自己的利潤(rùn)考核指標(biāo)，而制造部和研發(fā)部根據(jù)銷售部下達(dá)的考核指標(biāo)來(lái)給采購(gòu)部下達(dá)成本管控指標(biāo)。財(cái)務(wù)部根據(jù)公司內(nèi)部既定的定價(jià)模式，來(lái)計(jì)算各個(gè)利潤(rùn)中心和成本中心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并及時(shí)反饋給責(zé)任部門(mén)和人資部門(mén)。人資部門(mén)要根據(jù)公司管理目標(biāo)制定行之有效的績(jī)效考核指標(biāo)，并落實(shí)到人，做到人人頭上有考核，并根據(jù)財(cái)務(wù)部反饋的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算相關(guān)責(zé)任人的薪資報(bào)酬。

3.實(shí)施過(guò)程遇到的問(wèn)題和解決辦法

（1）公司管理層對(duì)改革引起不良反映的擔(dān)憂。總結(jié)當(dāng)前管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)不足;通過(guò)擬定合理的組織實(shí)施方案，在施行之前多次召開(kāi)研討會(huì)和通氣會(huì)，向主要管理者灌輸利潤(rùn)中心對(duì)公司管理的提升作用;分步驟實(shí)施，不能期望一蹴而就。

（2）主要管理人員對(duì)薪酬制度改變的抗拒。設(shè)定試行期間，以半年為期。在試行的6個(gè)月里，按照既定規(guī)則來(lái)計(jì)算績(jī)效工資，但是仍然參照以前的工資模式發(fā)放，讓管理者逐漸適應(yīng)新的工資模式，并且切實(shí)體會(huì)到考核機(jī)制對(duì)員工的積極性的激發(fā)作用。試行期結(jié)束，按照既定規(guī)則發(fā)放績(jī)效工資。

四、取得成效及經(jīng)驗(yàn)

（一）取得的成效

實(shí)施內(nèi)部利潤(rùn)中心以后，最先有變化的就是銷售部。以前銷售部對(duì)制造部的督促激勵(lì)不足，現(xiàn)在銷售部會(huì)及時(shí)催繳交付期，在督促無(wú)效的情況下會(huì)向常設(shè)機(jī)構(gòu)申請(qǐng)干涉。制造部現(xiàn)在會(huì)主要主要物料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格和采購(gòu)量，要督促采購(gòu)部多次詢比價(jià)采購(gòu)性價(jià)比最高的原材料。采購(gòu)部作為成本中心，對(duì)采購(gòu)申請(qǐng)不再睜一只眼閉一只眼，對(duì)于超標(biāo)購(gòu)買(mǎi)，超量購(gòu)買(mǎi)會(huì)造成呆滯庫(kù)存的，都會(huì)及時(shí)向申請(qǐng)反饋，杜絕采購(gòu)過(guò)程中的浪費(fèi)。公司成本管控意識(shí)明顯增強(qiáng)。根據(jù)內(nèi)部利潤(rùn)中心而設(shè)立的績(jī)效管理體系，使績(jī)效考核真正融入企業(yè)發(fā)展中，切實(shí)發(fā)揮了績(jī)效考核在管理中應(yīng)有的作用。

（二）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

要向有效實(shí)施內(nèi)部利潤(rùn)中心，首先就是要去的公司高層管理的支持，其次要具備相應(yīng)的人力資源，最后一定要有與管理目標(biāo)匹配得當(dāng)?shù)男畔⒒到y(tǒng)。

成功實(shí)施的首要關(guān)鍵因素在于領(lǐng)導(dǎo)支持，其次要有相應(yīng)的組織架構(gòu)，行之有效的績(jī)效考核制度和科學(xué)合理的管理報(bào)表體系。

在實(shí)施之前一定要在公司內(nèi)部取得共識(shí)，讓公司上下認(rèn)識(shí)到當(dāng)前管理中的不足并認(rèn)識(shí)到實(shí)施內(nèi)部利潤(rùn)中心的必要性和迫切性。如果沒(méi)有這個(gè)共識(shí)，不管主要管理者還是員工的配合度都很低，積極性不高，甚至?xí)袀€(gè)別人員破壞原有的實(shí)施計(jì)劃。

內(nèi)部利潤(rùn)中心能夠把公司戰(zhàn)略、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，是有效提升公司效益的管理工具。不管是在理論界還是實(shí)際運(yùn)用中，都取得了良好的管理收益。尤其是現(xiàn)在信息化水平的提高，給實(shí)施內(nèi)部利潤(rùn)中心提供了便利的信息手段，在條件具備的情況下，企業(yè)要積極推行和實(shí)施。如果暫時(shí)條件不具備，也可以把內(nèi)部利潤(rùn)中心作為未來(lái)管理的努力方向。（作者單位：江蘇亨通集團(tuán)有限公司）