大型超市銷售人員激勵機(jī)制研究

李婷 李旭 王詩茵

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，銷售活動越來越被企業(yè)所重視，企業(yè)的一切銷售活動都必須通過銷售人員來完成。而銷售管理作為企業(yè)最重要的管理內(nèi)容之一，對銷售人員提出了更高的要求。大型超市由于銷售人員數(shù)量多、工作內(nèi)容煩瑣、人員流動性較大，管理起來比較困難，激勵作為調(diào)動銷售人員積極性的重要手段，具有重要的研究意義。本文以銷售管理為理論指導(dǎo)，了解目前大型超市銷售人員激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，通過分析其存在的問題，提出相應(yīng)的建議，探尋大型超市銷售人員激勵機(jī)制提升路徑，以期幫助其更好地開展銷售活動。

關(guān)鍵詞：大型超市;銷售人員;激勵機(jī)制

企業(yè)之間的競爭，就是人才之間的競爭，建立行之有效的銷售人員激勵機(jī)制，有利于刺激銷售人員更好地開展銷售活動，加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。因此，銷售人員激勵機(jī)制提升路徑成為了企業(yè)應(yīng)該重視和探索的重要方面。大型超市作為零售行業(yè)，屬于服務(wù)業(yè)的范疇，顧客滿意至關(guān)重要，銷售人員作為顧客的直接接觸者，具有關(guān)鍵性的作用。因此企業(yè)對銷售人員進(jìn)行激勵，對于激發(fā)其工作潛力、促使其提供更好的服務(wù)，從而帶來顧客滿意具有重要的意義。此外，銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，相較于普通員工，銷售人員由于其銷售業(yè)績受市場環(huán)境影響存在不確定性、個人能力具有差異性，大型超市客流量大、工作內(nèi)容煩瑣等特點(diǎn)，也對設(shè)置合理有效的銷售人員激勵機(jī)制提出了要求。

一、大型超市銷售人員激勵機(jī)制現(xiàn)狀

（一）銷售人員現(xiàn)狀

銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，相較于普通員工，銷售人員的業(yè)績由于受市場環(huán)境影響存在很大的不確定性，探究大型超市銷售人員的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在以下三個特點(diǎn)。第一，大型超市銷售人員數(shù)量較多;由于大型超市經(jīng)營業(yè)務(wù)廣泛、面向顧客多，每天光臨超市的客流量非常大，故大型超市對銷售人員數(shù)量要求較多，而高數(shù)量的銷售人員管理起來比較困難，具有一定的風(fēng)險。第二，大型超市銷售人員專業(yè)化水平不同;這是由于其工作具有差異性，統(tǒng)一的專業(yè)培訓(xùn)只涉及日常工作要點(diǎn)，對其所負(fù)責(zé)的具體內(nèi)容培訓(xùn)較少，銷售人員工作態(tài)度差距會導(dǎo)致能力水平不一致。第三，銷售人員還具有穩(wěn)定性差的特點(diǎn);零售行業(yè)市場競爭激烈，銷售人員缺乏穩(wěn)定性，具有較大的流動性。并且職場中90后的數(shù)量越來越多，成為了銷售人員中的主力軍，他們追求個性化、享受生活、喜歡挑戰(zhàn)，對精神方面的追求較高。根據(jù)大型超市銷售人員的現(xiàn)狀可知，合理有效的激勵機(jī)制對于企業(yè)人員管理十分重要。

（二）激勵機(jī)制現(xiàn)狀

激勵機(jī)制是企業(yè)通過誘導(dǎo)因素，運(yùn)用多種激勵手段建立的一種行之有效的管理體系，通過滿足或限制員工的各種需求來激勵和約束員工，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，推動其朝著企業(yè)要求的目標(biāo)努力。大型超市意識到了銷售人員激勵的重要性，并制定了許多激勵機(jī)制。通過文獻(xiàn)研究整理分析發(fā)現(xiàn)，目前的銷售人員激勵機(jī)制形式主要包括以下三方面，第一是薪酬激勵，這是一種最直接的激勵方式，現(xiàn)有大型超市都有將薪酬作為一種激勵機(jī)制，希望能夠?qū)︿N售人員起到激勵效果，促使其給企業(yè)帶來更高價值的服務(wù)。第二是精神激勵，比如通過表揚(yáng)、授予稱號等起到精神層次的激勵，鼓舞銷售人員的斗志。第三是晉升激勵，能否升職加薪、未來發(fā)展前途如何是銷售人員普遍關(guān)心和重視的問題，通過績效考核制度設(shè)置合理的晉升路徑，具有有效的激勵作用。然而，由于人是具有差異性的，每個人都是獨(dú)立思考、訴求不同的個體，大型超市對于銷售人員的激勵管理仍然存在許多問題。

二、大型超市銷售人員激勵機(jī)制存在的問題

（一）薪酬設(shè)置不合理未達(dá)到激勵效果

大型超市銷售人員對薪酬滿意度普遍較低，受薪酬制度構(gòu)成比例的影響，產(chǎn)生相應(yīng)的激勵問題。如有的大型超市設(shè)置了較低的基本工資、較高的獎金激勵，希望通過高獎金來激勵銷售人員積極工作，然而效果并不明顯，很多銷售人員與親人朋友薪酬對比，對自己工資感知較低，導(dǎo)致不滿。甚至在員工招聘時，也因?yàn)榛竟べY不具有競爭力而錯失人才。然而，有的大型超市以很高的基本工資占比來激勵銷售人員，也沒有達(dá)到預(yù)期效果，銷售人員知足于基本工資而不愿意為了低占比的獎金積極競爭。薪酬設(shè)置不合理而未達(dá)到激勵效果，此外，大型超市單純重視薪酬制度的激勵，本身也是不合理的。

（二）忽視銷售人員的需求導(dǎo)致精神激勵不完善

對銷售人員激勵的出發(fā)點(diǎn)就是他們的需求，有需求才會被激勵。由于人們生活品質(zhì)不斷提升，追求的需求層次也發(fā)生了變化，薪酬激勵無法滿足人們精神層次的需要。目前大型超市也考慮到了精神激勵，但仍不完善，忽視了銷售人員的需要，如表揚(yáng)、授予稱號等對新入職的銷售人員激勵效果較好，而對入職時間長的銷售人員已經(jīng)不能起到有效的激勵效果，企業(yè)需要探索新的、有效的精神激勵方式并合理運(yùn)用。不了解銷售人員的需求、忽視了與銷售人員之間的關(guān)系，長此以往會導(dǎo)致銷售人員缺乏對企業(yè)的歸屬感與滿意度，出現(xiàn)一系列銷售人員管理問題。

（三）忽視銷售人員的成長階段導(dǎo)致激勵缺乏針對性

激勵缺乏針對性是企業(yè)普遍存在的問題，尤其是大型超市的銷售人員數(shù)量多，而人是復(fù)雜的，人與人之間都具有很大的差異性，不同成長階段的銷售人員的需求是不同的，不同需求層次的員工主導(dǎo)需求也不同的，大多數(shù)企業(yè)都有一套統(tǒng)一的激勵機(jī)制并希望以此來激勵員工的動力和約束銷售人員行為，然而一套面向所有銷售人員的激勵機(jī)制很難對所有階段的人有效。因此，對于銷售人員“一視同仁”的激勵忽視了銷售人員成長階段的差異。此外，大型超市激勵機(jī)制趨同現(xiàn)象嚴(yán)重，缺少對本企業(yè)員工的調(diào)研，成功企業(yè)的激勵機(jī)制不一定同樣適用于自己企業(yè)，缺乏對本企業(yè)員工的針對性。

（四）績效考核體系不完善導(dǎo)致未能有效實(shí)施

激勵一定要保證內(nèi)部公平性，并讓員工感受到公平的待遇。大型超市如沃爾瑪，包括其他企業(yè)都存在這樣的問題，設(shè)置了績效考核制度，但具體的執(zhí)行缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，且完全按照績效考核體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價的可操作性不強(qiáng)。此外，銷售人員的績效考核只有最終得分，并沒有詳細(xì)的各項(xiàng)指標(biāo)得分，導(dǎo)致考核分?jǐn)?shù)低的銷售人員不知道自己存在的問題和應(yīng)該努力的方向，甚至?xí)岩煽己酥贫鹊墓叫曰蛘咭蜃约旱母冻鰶]有得到回報而喪失信心和動力，不但沒有達(dá)到激勵的效果，反而產(chǎn)生了負(fù)面影響。

三、大型超市銷售人員激勵機(jī)制改進(jìn)建議

（一）設(shè)置合理的薪酬制度

薪酬設(shè)置要具有合理性的原則，激勵的力度和措施都要適度，大型超市要根據(jù)銷售人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小來確定適度的激勵量。首先，合理的薪酬制度要保證內(nèi)部公平，基本工資進(jìn)行級別劃分，為不同等級的崗位設(shè)計不同的基本工資，要保證銷售人員勞有所獲，感受到公平并獲得心理上的成就感。其次，設(shè)置的薪酬與同行企業(yè)相比要具有競爭優(yōu)勢，讓銷售人員愿意并希望長期在該企業(yè)工作。最后，合理的薪酬一定要能夠發(fā)揮激勵的效果，可以在薪酬激勵的基礎(chǔ)上輔以精神激勵等多種激勵方式共同作用，也可通過采取負(fù)激勵方式如扣工資等起到刺激作用。

（二）注重銷售人員的精神激勵

大型超市存在過于重視薪酬激勵而忽視精神激勵的問題，導(dǎo)致銷售人員與企業(yè)之間缺乏情感的聯(lián)系。企業(yè)對銷售人員精神激勵的關(guān)鍵是挖掘銷售人員的需要，只有提供給銷售人員需要的、渴望的激勵條件才能起到激勵的效果。企業(yè)可以通過調(diào)研，根據(jù)員工不同的需求制定多種精神激勵方式，對于新老員工采取不同的精神激勵方式，且激勵方式可豐富多樣，讓銷售人員感受到企業(yè)的用心、真誠、關(guān)愛，使其產(chǎn)生滿足感、驚喜感和歸屬感，有助于激發(fā)員工內(nèi)心深處的動力，使其愿意并渴望為推動企業(yè)的發(fā)展付出自己一份力，這是非常重要的。

（三）依據(jù)銷售人員成長階段合理激勵

銷售人員的成長階段根據(jù)其能力和意愿的高低可以分為興奮期、黑暗期、成長期和徘徊期。興奮期一般是銷售人員入職初期，積極向上有干勁，適合通過給予其工作上的指導(dǎo)和支持進(jìn)行激勵;黑暗期是興奮期過去之后的低沉挫敗時期，適合通過當(dāng)面贊揚(yáng)和正面激勵鼓舞其斗志;成長期是銷售人員渴望認(rèn)同和鼓勵的時期，適當(dāng)?shù)母兄x和認(rèn)同、賦予其更大的榮譽(yù)、責(zé)任和機(jī)會是該階段最有效的激勵方式。徘徊期的激勵十分重要，通過積極溝通給予鼓勵支持，加強(qiáng)員工參與等合理的激勵可以幫助銷售人員重燃信心，而不當(dāng)?shù)募顒t可能會導(dǎo)致人員的流失。大型超市要根據(jù)銷售人員所處階段有針對性地進(jìn)行激勵，避免無效的激勵導(dǎo)致人員的流失。

（四）建設(shè)完善的績效考核制度

績效考核結(jié)果就是銷售人員接收到的成績單，是對其工作各方面成績的考核?？茖W(xué)有效的績效考核制度可以使銷售人員清晰地認(rèn)識到自己工作中的長處及不足之處，使高分員工獲得工作成就感、低分員工明白自己應(yīng)該努力的方向。大型超市應(yīng)當(dāng)建設(shè)完善公平、公開透明的考核制度，將績效考核表做到細(xì)致、可有效量化的程度，不斷完善并規(guī)范績效考核制度，不同成績銷售人員的獎金設(shè)置要有區(qū)分度，才能增加銷售人員之間的競爭感，使其真正發(fā)揮激勵員工的作用。此外，大型超市要探索適合自己的考評體系，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展進(jìn)行更新調(diào)整，收集銷售人員的意愿和建議，創(chuàng)新建設(shè)一套完整的且具有企業(yè)特色的績效考核制度。

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作者簡介：李婷（1999-），女，河北省邯鄲市人，河北農(nóng)業(yè)大學(xué)市場營銷專業(yè)。研究方向：市場營銷;王詩茵（2002-）女，河北省石家莊市人，河北農(nóng)業(yè)大學(xué)工商管理專業(yè)。研究方向：工商管理;李旭（2002-）男，河北省保定市人，河北農(nóng)業(yè)大學(xué)工商管理專業(yè)。研究方向：工商管理。