波特勞勒激勵(lì)模型在員工培訓(xùn)模式中的應(yīng)用

文艷紅

摘要：個(gè)人績(jī)效薪酬制度或稱個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬制度。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤，重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予員工差別化的薪酬。個(gè)人績(jī)效薪酬制度是最古老的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)，相對(duì)于群體績(jī)效薪酬制度，個(gè)人績(jī)效薪酬模式也更為常見。但在個(gè)人績(jī)效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失，于是便引入了波特勞勒激勵(lì)模型。

關(guān)鍵字：波特勞勒激勵(lì)員工培訓(xùn)績(jī)效考核

個(gè)人績(jī)效薪酬制度或稱個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬制度。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤，重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予員工差別化的薪酬。在這種制度下，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化。由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度上能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。個(gè)人績(jī)效薪酬制度是最古老的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)，相對(duì)于群體績(jī)效薪酬制度，個(gè)人績(jī)效薪酬模式也更為常見。國(guó)內(nèi)的許多大中型企業(yè)，尤其是所有制比較靈活的中外合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)紛紛加入到實(shí)施個(gè)人績(jī)效薪酬制度的大軍。通過(guò)這種績(jī)效薪酬制度的實(shí)施，的確對(duì)員工的創(chuàng)新和工作積極性起到了一定的激勵(lì)作用，企業(yè)顯得比以前有活力，管理體制表面上顯得比較順暢

但在個(gè)人績(jī)效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：

1.員工間合作水平低

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益，損害企業(yè)長(zhǎng)期利益

4.“員工的努力與取得的績(jī)效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個(gè)人績(jī)效付酬制的客觀性、公正性，難以達(dá)到滿意效果。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能

7.單純的個(gè)人績(jī)效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來(lái)達(dá)成個(gè)人的績(jī)效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)

9.從根本上說(shuō)，對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑。績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面：設(shè)立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；采取科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法；設(shè)計(jì)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，實(shí)際上前兩方面都是績(jī)效考評(píng)工作，后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān)，可見績(jī)效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績(jī)效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。例如，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)單一會(huì)導(dǎo)致員工忽視其他有利于企業(yè)但卻與其報(bào)酬無(wú)關(guān)的重要事項(xiàng)，這是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的問題。同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?，這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？顯然這是主觀評(píng)價(jià)的變異所致。由于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不可能全部量化，指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合，有時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎的個(gè)性去換取薪酬，而不是用工作績(jī)效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績(jī)效考評(píng)的公平性在操作中大打折扣，員工會(huì)認(rèn)識(shí)到薪酬收入與績(jī)效沒有什么關(guān)系，而是與是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性有很大的相關(guān)。可見，這種建立在績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)上的績(jī)效薪酬制度不僅需要花費(fèi)大量的管理時(shí)間和資源，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)公平的看法也使得多數(shù)人都不會(huì)高興，激勵(lì)員工的效果幾近喪失殆盡。

波特勞勒激勵(lì)模型的引入

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，然而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，與外資企業(yè)相比，目前，我國(guó)企業(yè)在人力資源管理面臨挑戰(zhàn)包括三個(gè)方面：一是與外企比較，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)復(fù)合型人才在總量上明顯不足；二是現(xiàn)行體制對(duì)數(shù)量有限的高素質(zhì)人才沒有給予充分有效的激勵(lì)，缺乏系統(tǒng)的人才的留用機(jī)制；三是沒有成熟的人才培養(yǎng)機(jī)制。在外企實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略后，與中資企業(yè)將進(jìn)行激烈的人才爭(zhēng)奪。我國(guó)企業(yè)必須確立新的人才理念，制定新的人才戰(zhàn)略，真正建立一個(gè)良好的人才培養(yǎng)和留用機(jī)制，保證人才隊(duì)伍生生不息、不斷成長(zhǎng)。在面臨以上諸多挑戰(zhàn)的同時(shí)，企業(yè)的對(duì)外開放也為本行業(yè)帶來(lái)諸多機(jī)遇。如：企業(yè)體制改革將更加深入，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境得到改善；業(yè)務(wù)總需求將不斷增加；管理水平和人員素質(zhì)得到全面提升；在外企的進(jìn)入將帶來(lái)更多的資金和機(jī)會(huì)的同時(shí)，我國(guó)的企業(yè)也有機(jī)會(huì)走出國(guó)門，爭(zhēng)取到更廣闊的發(fā)展前景等等。機(jī)遇與挑戰(zhàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理提出了新的、更高的要求。

員工的激勵(lì)策略

員工績(jī)效考核指標(biāo)

參考文獻(xiàn)：

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