三問人才牽引力

何欣

什么是人才？《未來人才學(xué)》中有這么一句話：“人才，是能夠產(chǎn)生良好社會效應(yīng)的、以知識信息活動的載體為基本形態(tài)的知識信息組合增強動力源，或者說，人才是一個具有專業(yè)智能并能自覺地為促進社會進步而從事創(chuàng)造性勞動的人?！?/p>

上個世紀(jì)，美國加州理工學(xué)院引進航空技術(shù)大師馮·卡門作為學(xué)科帶頭人，從此使該大學(xué)躍升為世界一流大學(xué)。而如今，馬云之于杭州，段先念之于西安，都是如此。一個人才催生一個行業(yè)的現(xiàn)象更是不勝枚舉，這就是人才對戰(zhàn)略的牽引作用。下面，筆者將以三個小問題來闡述人才對戰(zhàn)略的牽引作用。

一問：如何培養(yǎng)和激勵“拓荒?！?/h3>

對于企業(yè)來說，什么是人才戰(zhàn)略呢？簡單來說，人才戰(zhàn)略就是企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c、適當(dāng)?shù)臅r間可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足短期及長期的商業(yè)目標(biāo)。

假如你所在的公司有兩個區(qū)域，一個是上海區(qū)域，一個是烏魯木齊區(qū)域，上海區(qū)域當(dāng)年的營收是8000萬，烏魯木齊的營收是600萬，哪個地區(qū)的總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高呢？

顯而易見，籠統(tǒng)地認(rèn)為上海區(qū)域營收高，因此總經(jīng)理薪酬高，或烏魯木齊城市物價低，因此總經(jīng)理薪酬低等單一的觀點，屬于管中窺豹。這個問題筆者曾問過不少管理人員，整理了很多人的觀點，主要有如下五個角度：

●從指標(biāo)完成比例角度

假如上海年度指標(biāo)1個億，完成8000萬；而烏魯木齊指標(biāo)400萬，完成600萬，則烏魯木齊的總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高。

●從凈利潤收益角度

假如上海營收8000萬，成本7800萬；烏魯木齊營收600萬，成本320萬，則烏魯木齊總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高，因為他保持了健康的增長。

●從任務(wù)完成難度角度看

假如上海屬于公司的強勢區(qū)域，而烏魯木齊屬于新弱區(qū)域，那么從人、財、物的資源整合難度、任務(wù)目標(biāo)的達成難度上看，烏魯木齊要大于上海，則烏魯木齊總經(jīng)理薪酬高。

●從平衡計分卡角度（財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)成長）綜合判斷

哪一家綜合得分高，則能證明其保持了高質(zhì)量的增長，當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理管理水平更高，則對應(yīng)薪酬就應(yīng)該更高。

前四個角度其實都屬于常態(tài)化的分析，是一種以靜態(tài)化的績效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種思考角度。

●從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向角度思考

若公司原有項目在上海，未來打算業(yè)務(wù)下沉，往二線以下城市走，那么類似于烏魯木齊這樣的項目就是公司未來的“糧倉”——如果成功則會提供源源不斷的現(xiàn)金流，而若失敗則會帶來公司重大的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)萎縮（若上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇顺鰠^(qū)域則更為明顯）。那么不管當(dāng)下怎樣，都需要從薪酬、激勵，甚至于扶持角度重點關(guān)注烏魯木齊。換句話來說，如果從戰(zhàn)略“立足現(xiàn)在、放眼未來”的原則來看，烏魯木齊的這位總經(jīng)理的薪酬并不是依據(jù)短期的營收而定的，他承載了更多未來的戰(zhàn)略意義。在烏魯木齊初期營收低、遇到困難的時候，相反更需要給“拓荒牛”一定的保護機制。

表1 “糧倉”打造的基本過程

表2 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）

從總體上說，糧倉型項目打造的思路，是先種糧、再養(yǎng)糧、再收割。我們可以用農(nóng)民打造糧倉的基本過程，來類比企業(yè)對應(yīng)的業(yè)務(wù)動作（見表1）。

那么，在糧倉型項目打造的初期階段，為了能夠充分地?fù)屨际袌觯瑺I銷成本、人工成本等必要的費用是很難省下來的。成本越高、利潤越低，如果只考慮利潤的話，那么顯然烏魯木齊總經(jīng)理的薪酬就應(yīng)該低；但如果考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向的話，烏魯木齊總經(jīng)理的薪酬不僅不會低，而且還會視其市場開拓的情況給予獎勵，還需要新增一筆異地津貼。這就是對于“拓荒?！北匾谋Ｕ吓c激勵，不然，“拓荒?！笔呛苋菀妆弧耙坏肚小钡目冃Э己丝妓赖?。

那么，“拓荒牛”是否要一直“保護”下去呢？實際上，上面這個案例就是2017年筆者在上海交流過的一家大型央企的真實案例（數(shù)據(jù)本身做了縮減），公司正好打算由上海做全國化擴張，在明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的思考之下，為了助推未來二線以下城市糧倉型項目的打造，將公司現(xiàn)有項目切分為三類（見表2）。

這樣的設(shè)計方式，就能確保“拓荒?！卑凑占Z倉打造的基本過程，獲得人才應(yīng)有的考核與價值評判思路，使組織達到合理的使用人、評價人的目的。

在上述思考的基礎(chǔ)上，筆者提出一個觀點：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考。

二問：拓荒團隊如何組建

讓我們把上面的問題再延伸一下：假設(shè)公司一直在上海發(fā)展，未來打算戰(zhàn)略擴張到烏魯木齊等地，那么作為新公司，烏魯木齊的團隊?wèi)?yīng)該如何組建呢？筆者先拋出三個選項：

選項1：全員烏魯木齊本地化招聘，理由是熟悉當(dāng)?shù)厥袌觥⒌轿豢?、價格便宜；

選項2：將上海公司總經(jīng)理（或管理團隊成員）調(diào)任至烏魯木齊，由其親自組建團隊；

選項3：在烏魯木齊本地招聘一名總經(jīng)理，由公司人力資源部協(xié)助其組建團隊。

在上述三個選項當(dāng)中，風(fēng)險最高的是選項1。盡管有熟悉當(dāng)?shù)厥袌?、到位快、價格便宜的三大優(yōu)勢，但該選項同時存在一個最大的劣勢，就是戰(zhàn)略末端失效，很容易導(dǎo)致“總部說一套，一線做一套”的風(fēng)險。新公司不應(yīng)該100%都是新人，而應(yīng)該新老結(jié)合、混編軍團式地操作。這樣才能使企業(yè)文化、流程標(biāo)準(zhǔn)化等公司管控要求有效落地，避免南轅北轍的結(jié)果。