洞察之眼

肖知興（領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人）：創(chuàng)造的本質(zhì)是合作

創(chuàng)造的本質(zhì)是什么呢？創(chuàng)造的本質(zhì)就是合作。什么是合作？一件事情必須由兩個人以上完成就叫合作，就這么簡單。如果你想把一件事做成，就必須以客戶為中心，而不是以自我為中心。以自我為中心不是合作，以客戶為中心、以目標(biāo)為中心，才談得上合作。

合作有兩種形式，一種是完全合同，就像某公司剛簽的一單兩三百億的合同，基本上把未來所有可能發(fā)生的事情，都涵蓋在這個合同里。合作另外還有一種合同，叫不完全合同，最常見的就是雇傭合同。他把你招過來，不管你的雇傭合同是一頁紙還是十頁紙，基本上給你一個工作范圍，一個頭銜，不會有太多其他的細(xì)節(jié)，比如：到底做什么事情？要做成什么樣？我會怎么獎勵你？這些其實都是在以后開展工作的時候再確定。所以這個合同在本質(zhì)上是一個不完全合同。

合作也分為部分合作和全面合作，部分合作就是半信半疑、將信將疑的合作。而全面合作就是全心全意、沒有任何保留的合作。這種全面合作，才是我們做企業(yè)追求的境界。

與部分合作和全面合作相關(guān)的，就是你工作的時候是看著說明書干，還是按照ABCD來干，英文全稱是Above and Beyond the Call of Duty（超越職責(zé)要求）。按照說明書來工作，其實更多時候是在算賬，做這個事情是賺了還是賠了；但要是基于對企業(yè)使命、愿景、價值觀的認(rèn)同來工作，那么只要是對企業(yè)好的，我就做，我不會被任何工作說明書所限制。

季琦（華住酒店集團(tuán)創(chuàng)始人）：管理團(tuán)隊的心得

我有一個發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)，能干的人都是最早加入公司的人。我創(chuàng)辦的三個企業(yè)都驗證了這一點，我們企業(yè)的這些干部都是最早就一起打拼出來的。

很多創(chuàng)業(yè)者在早期都為組建團(tuán)隊而發(fā)愁，對此可以總結(jié)成“三個shu”：

第一：熟人，一定要找身邊的熟人、朋友、同學(xué)、親戚。這是一種最有效的找人的方法。

第二：俗人，也就是平常人，但一定要找有饑餓感的平常人。

第三：淑人，也就是品德好的人。才能不好還可以換崗位，但是品德不好替換的成本卻很高。在初始團(tuán)隊里，成員的品德或者人品是非常重要的。

如果你找不到一流的人才，只能找平常人，那你唯一可做的事情就是聚焦：做的事情聚焦，關(guān)注的點聚焦，決策也要聚焦。

戰(zhàn)斗中有一個方法叫“三三制”，是說以三個人作為一個小組，一個擅長進(jìn)攻，一個擅長防守，一個擅長掩護(hù)，如果其中之一戰(zhàn)死，就和其他打散的小組再形成一個新的小組。經(jīng)過驗證，它的確能提高組織管理效率，節(jié)省很多的成本。我把這個方法用在企業(yè)中，將三個酒店合成一個，三個酒店的銷售一起做，后來逐漸形成了以3作為基本單位來管理業(yè)務(wù)。

這帶來了一個好處，首先是人力上省出了一筆錢，然后公司又可以拿著這筆錢雇傭更好的員工，比如原來三個店長，這樣一調(diào)整，就縮成了一個店長。三三制這筆賬算下來不得了，當(dāng)時兩三個店省出很多的人力成本，這樣一個小的組織機構(gòu)變革，就有這么大的效果。

沈東軍（萊紳通靈董事長兼CEO）：躬身是一種領(lǐng)導(dǎo)力

那些最優(yōu)秀的員工，既不是最聰明的，也不是最靈活的，更不是最有經(jīng)驗的，他們的成功靠的是累積微小進(jìn)步的復(fù)利原理。他們的身上都有躬身入局的優(yōu)良品質(zhì)和挺膺負(fù)責(zé)的擔(dān)當(dāng)。

而觀察那些績效和滿意度經(jīng)常墊底的人，他們或許專業(yè)水平不差，工作也做了不少，但他們?nèi)钡氖枪砣刖值钠焚|(zhì)和挺膺負(fù)責(zé)的精神。

躬身入局者更可貴的地方，不只是對自己的業(yè)務(wù)或者自己下屬的業(yè)務(wù)深入其中，即使不在自己職責(zé)范圍的事務(wù)，他們也能積極發(fā)揮影響力，提供建議和方法。不論在什么崗位上，都能把自己當(dāng)做“組織的主人”。這種全局觀和責(zé)任感，其實就是一種領(lǐng)導(dǎo)力，如果每位管理者都發(fā)揮這種領(lǐng)導(dǎo)力，組織就能擁有強大的戰(zhàn)斗力。

躬身入局、挺膺負(fù)責(zé)是對管理者行動力的要求。真正的行動是深入業(yè)務(wù)場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題、共同克服困難、共同面對挑戰(zhàn)、共同承擔(dān)責(zé)任。身為管理者，時刻不能忘記對“自己在企業(yè)發(fā)展過程中扮演什么角色”這個核心問題的思與行。

我曾提出過一個概念叫“喬木型員工”，這樣的員工有自己的愿景和使命，看問題有格局，做事有責(zé)任，愿意學(xué)習(xí)，所以成長很快，慢慢成為企業(yè)的棟梁之材。

喬木型員工不是天生的，而是在實際工作中通過賽馬賽出來的。從員工自己的角度來講，是靠躬身入局才能磨礪成才的，既不被困難難倒，也不被短期利益所誘惑。

在企業(yè)這個賽道上，不進(jìn)則退，絕對沒有養(yǎng)尊處優(yōu)這一說。