洞察行為特征，助知識(shí)員工“自管理”

彭宇濤 呂欣璐

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克將知識(shí)型員工定義為“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，運(yùn)用知識(shí)或信息工作的人”。知識(shí)型員工在心理需求、行為方式、工作特性上有著與傳統(tǒng)制造業(yè)員工不同的特征。如何有效地管理知識(shí)型員工，也就成為高技術(shù)產(chǎn)業(yè)人力資源管理的重要課題。

美國學(xué)者肯尼思·克洛克與瓊·戈德史密斯曾在合著的《管理的終結(jié)》中指出，管理的終結(jié)不應(yīng)是強(qiáng)迫式的管理，即利用權(quán)力和地位去控制他人愿望，而應(yīng)是“自我管理”。尤其對(duì)知識(shí)型員工的管理，由“被管理”變?yōu)椤白怨芾怼保拍芨玫匕l(fā)揮知識(shí)型員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

為自我成長創(chuàng)造條件

知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆的研究結(jié)果表明，知識(shí)型員工所注重的激勵(lì)因素主要包括四個(gè)方面，其中個(gè)體的成長排在首位（33.74%），其他三個(gè)因素依次是工作自主（30.51%）、業(yè)務(wù)成就（28.69%）、物質(zhì)財(cái)富（7.06%）。

知識(shí)型員工往往受過系統(tǒng)的高等教育，擁有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能。他們大多具有較高的素質(zhì)、開闊的視野，對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)有著強(qiáng)烈的渴望和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。知識(shí)員工的優(yōu)勢并不在于他們掌握了哪些知識(shí)，而是他們具有在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。因此，知識(shí)型員工也非常注重通過持續(xù)學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)個(gè)體的成長。如果企業(yè)能為知識(shí)型員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，或者為其提高能力提供方便，那么他們一定會(huì)在業(yè)務(wù)上有更好的表現(xiàn)。

當(dāng)今許多高技術(shù)企業(yè)主動(dòng)為知識(shí)型員工的成長創(chuàng)造條件，如選派員工參加本專業(yè)領(lǐng)域的高層次學(xué)術(shù)會(huì)議，安排員工參加新技能培訓(xùn)，為員工設(shè)立學(xué)習(xí)基金等。杭州某科技公司就非常鼓勵(lì)員工進(jìn)修，就連即將退休的老員工也不輟學(xué)習(xí)，在領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)下，不僅嘗試線上辦公，還考取了數(shù)字化管理師證書，從而延長了職業(yè)生涯，繼續(xù)留在職場上發(fā)揮作用。正如這家公司老板所言，“企業(yè)不能光想著讓員工幫你掙錢，也想想公司能給員工帶來什么。員工值錢了，公司也就值錢了”。

許多大企業(yè)還創(chuàng)立了企業(yè)大學(xué)，通過完善的學(xué)習(xí)平臺(tái)為員工拓寬學(xué)習(xí)渠道，以強(qiáng)大的學(xué)習(xí)平臺(tái)體系來滿足員工多層次、多維度的學(xué)習(xí)需要。企業(yè)大學(xué)深刻理解并把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的趨勢、重點(diǎn)、優(yōu)勢和瓶頸，為知識(shí)員工量身定制既具備前瞻性又符合知識(shí)員工需要的學(xué)習(xí)發(fā)展體系，為知識(shí)員工的自我成長創(chuàng)造條件。

以“軟福利”增強(qiáng)凝聚力

知識(shí)型員工的自我意識(shí)很強(qiáng)，他們忠實(shí)于自己的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務(wù)的組織，即使離開特定組織，他們也可以憑借出色的專業(yè)知識(shí)和技能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。與傳統(tǒng)的勞動(dòng)者出于維持個(gè)人基本生活為目的而工作相比，知識(shí)員工一般不限于滿足基本生活需求，他們很大程度上是為了獲得成就感和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值而工作。

位于美國西雅圖的華盛頓大學(xué)曾經(jīng)發(fā)生過這樣一個(gè)故事：校方準(zhǔn)備在校內(nèi)的華盛頓湖畔修建一座體育館。消息一經(jīng)傳出，立即引起了教授們的強(qiáng)烈反對(duì)，原來即將修建的體育館恰巧擋住了窗外的美麗湖光。而該校教授們的薪資與美國一般院校的薪資相比要低20%左右，他們之所以甘愿接受較低的薪資留在華盛頓大學(xué)執(zhí)教，很大一部分原因是留戀這里的湖光山色，天氣晴朗時(shí)還能欣賞到壯觀的雷尼爾雪山。最終校方順從了教授們的意愿，取消了在湖畔修建體育館的計(jì)劃。

雷尼爾效應(yīng)告訴我們，當(dāng)薪資達(dá)到了一定的程度后，物質(zhì)對(duì)于知識(shí)型員工的吸引力起不了決定性作用。組織可以通過給知識(shí)型員工創(chuàng)造更好的“軟福利”來吸引和留住他們。如采用彈性工作制，營造舒適愜意的辦公環(huán)境，提供豐盛可口的工作餐，舉辦層次較高的沙龍論壇等。

構(gòu)建自我管理的氛圍

與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，智力資本所創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)超貨幣資本、生產(chǎn)資料、勞動(dòng)工具所創(chuàng)造的價(jià)值。知識(shí)型員工作為智力資本的載體，無疑是組織當(dāng)中最為重要的生產(chǎn)要素。對(duì)他們的管理，往往以自我管理、自我控制為主。

所謂自我管理，就是讓員工按照自己的意愿、方式對(duì)時(shí)間和空間進(jìn)行統(tǒng)籌，從而完成工作的管理模式。自我管理的模式很適合知識(shí)型員工高創(chuàng)意、高創(chuàng)造性和高主觀能動(dòng)性等工作特點(diǎn)，不僅能使他們獲得最大限度的尊重，更有助于他們將智慧和創(chuàng)意最大限度地發(fā)揮出來。此外，自我管理也能讓知識(shí)型員工產(chǎn)生被委以重任的滿足感和成就感，使他們的工作熱情高漲。所以，管理者應(yīng)充分授權(quán)給知識(shí)型員工，使他們能夠充分地發(fā)揮專長。如果靠施加壓力和加強(qiáng)控制來管理知識(shí)型員工，不僅會(huì)降低他們的工作熱情和積極性，而且也會(huì)極大地扼殺他們的創(chuàng)意和才能。

十幾年前，華為曾招聘了一位俄羅斯的數(shù)學(xué)科學(xué)家，這個(gè)俄羅斯小伙子非常不善于交際，一心撲在數(shù)學(xué)研究上，因此他入職華為十幾年，幾乎天天都在玩電腦，沒人知道他在做什么。一天，這位俄羅斯小伙子突然跟任正非說，他已經(jīng)突破了從2G到3G的技術(shù)瓶頸。經(jīng)過測試，新技術(shù)的運(yùn)算速度整整比當(dāng)時(shí)的通信霸主愛立信快了一倍多。打通算法后，華為的產(chǎn)品搶占了技術(shù)上的競爭優(yōu)勢，此后又憑借這一優(yōu)勢迅速占領(lǐng)了通信產(chǎn)品市場?？梢哉f，對(duì)知識(shí)型員工的充分授權(quán)使得華為實(shí)現(xiàn)了2G到3G的技術(shù)突破，進(jìn)而獲得了市場競爭力。

以創(chuàng)造性活動(dòng)為主的知識(shí)型員工往往是通過創(chuàng)作、創(chuàng)新和創(chuàng)意來創(chuàng)造價(jià)值，遵循程序和執(zhí)行強(qiáng)制性的命令往往會(huì)扼殺他們的創(chuàng)造性，成為他們工作中致命的束縛。知識(shí)型員工更多地依賴知識(shí)、技能、創(chuàng)意，而不是工具、資源、規(guī)程來工作，他們往往比自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更了解自己所從事的工作，更有能力做出正確的決策。他們傾向于自主性較高的工作環(huán)境，樂于自我管理、自我激勵(lì)、自我決策，不愿接受上級(jí)的指揮。如果能夠給他們提供更自由的空間，讓他們按自己的方式完成工作，會(huì)使他們在工作中享受到更多創(chuàng)造的樂趣和滿足感。

作者單位 大連市檢驗(yàn)檢測認(rèn)證技術(shù)服務(wù)中心