論“正面管教”對新生代員工的賦能

林桔

摘 要：隨著以“90后”為代表的新生代員工進入職場，如何激發(fā)其工作熱情，使其在工作中發(fā)揮能動性與積極性，成為管理者和人力資源部門聚焦的課題。在職場面臨變革的同時，以正面管教為代表的教育理念正在許多家庭中掀起一場養(yǎng)育方式的變革，更多家庭正在使用“不驕縱、不懲罰”與“和善而堅定”的育兒理念替代傳統(tǒng)的“控制+懲罰”的傳統(tǒng)養(yǎng)育方式。該教養(yǎng)方式是否可以借鑒到職場環(huán)境幫助新生代員工融入企業(yè)，并產(chǎn)生穩(wěn)定的績效？筆者試圖從社會和家庭環(huán)境理解新生代員工的成長背景，以阿德勒個體心理學(xué)的核心理念予以解讀，并用正面管教的理念和方法闡述企業(yè)如何賦能新生代員工，助力其個人發(fā)展，并為組織貢獻其價值。

關(guān)鍵詞：新生代員工 ?人力資源 ?賦能 ?正面管教 ?和善與堅定并行

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）07（a）--03

隨著“90后”，乃至“00后”進入職場，許多管理者都意識到，一場管理革命正在展開。這些新生代員工特例獨行、思維活躍、難于管理、績效不穩(wěn)定，傳統(tǒng)的“獎懲制度”對于他們似乎并不奏效。同時，又很有潛力：身為互聯(lián)網(wǎng)的“原住民”，他們對崛起的年輕消費行為有著直接的體驗和洞察;其中的一些人頗有創(chuàng)新精神，他們個性化和多元的存在，讓企業(yè)富有活力。如何調(diào)動并賦能新生代員工，用適合他們的管理方法和企業(yè)文化激發(fā)其工作熱情，讓他們在工作中發(fā)揮能動性與積極性，成為亟待解決的課題。

1 理解新生代員工，是管理和賦能的第一步

新生代員工泛指出生在1990年以后，正在陸續(xù)進入職場的年輕人?！?0后”員工進入職場已有7～8年時間，但如何高效管理新生代員工，許多企業(yè)仍然面臨很多問題。對于他們個性和工作表現(xiàn)，很多管理者給出了諸如“不敬業(yè)”“不服從”“不靠譜”“沒擔(dān)當(dāng)”“敢裸辭”等許多負面標(biāo)簽。要管理他們，首先從理解他們的成長環(huán)境開始，這也是管理者轉(zhuǎn)變思維的開始。

“90后”員工的確是一個很特殊的群體，他們出生在改革開放以后經(jīng)濟飛速發(fā)展時期的中國，大多數(shù)來自寵溺有加的獨生子女家庭。不同的時代特征與不同的家庭結(jié)構(gòu)造就了他們對自己、他人和社會的不同理念。相較于1990年前出生的職場前輩，他們中的多數(shù)人有以下特點。

（1）以自我為中心。正因為他們生活在“4-2-1”的家庭結(jié)構(gòu)中，從小就是家里“唯一”的孩子，也是所有人關(guān)注的中心。

（2）心理承受力偏弱。在父母寵愛中長大的一代，他們的確很少有機會經(jīng)歷挫折或失敗，甚至很少自己動手做家務(wù)。

（3）思維活躍。他們是互聯(lián)網(wǎng)的“原住民”。互聯(lián)網(wǎng)的海量信息，充分分工的社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，多元的社會思想文化與價值取向，造就了他們活躍的思維和多樣化的個性。

（4）重視私人空間與精神生活。他們生活在改革開放取得豐碩成果、物質(zhì)生活與精神生活均趨向富足的時代，對于諸多個性和愛好的追求，加之經(jīng)濟壓力的減小，讓他們將更多注意力放在私人生活方面，而非工作。

2 正面管教緣起何處，有何核心理論

正面管教由簡·尼爾森和林·洛特基于阿爾弗雷德·阿德勒與魯?shù)婪颉さ吕卓怂梗ò柛ダ椎隆ぐ⒌吕眨ˋlfred Adler，1870-1937），個體心理學(xué)創(chuàng)始人，人本主義心理學(xué)的先驅(qū)，現(xiàn)代自我心理學(xué)之父。魯?shù)婪颉さ吕卓怂梗≧udolfDreikurs，1897-1972），著名兒童心理學(xué)家、精神病醫(yī)生、教育家）的思想創(chuàng)立的。簡·尼爾森并不是一個學(xué)院派的學(xué)者，她更像是一個被養(yǎng)育問題困擾而積極探索解決方案的母親，是阿德勒教育理念的積極實踐者，以及最佳實踐的傳播者（簡·尼爾森（Jane Nelsen），教育學(xué)博士，心理學(xué)家、教育家，“美國正面管教協(xié)會”創(chuàng)始人。她是7個孩子的母親，22個孩子的祖母或外祖母。自2013年起，在北京、上海、深圳等地公開演講，受到了中國父母的熱烈歡迎）。因而，阿德勒個體心理學(xué)（個體心理學(xué)，意指“每個人都是不可分割的整體”，每個人都是作為一個整體發(fā)揮作用的“個體”。阿德勒心理學(xué)不是與社會心理學(xué)的對抗，她艱辛個體與社會是相互依賴的。（他所在的時代，很多心理學(xué)家，如弗洛依德，強調(diào)分裂的人格，一個人的某些部分在個體內(nèi)存在的沖突））的核心理念構(gòu)成了正面管教的理論基石。阿德勒認為，包括以下四點。

2.1 所有人都是社會性的

人的行為取決于其所處的社會環(huán)境，人們對于自己的看法，以及如何行事，與他們?nèi)绾慰创约号c他人的關(guān)系，以及他們認為別人怎樣看待自己息息相關(guān)。一個人越多地尊重別人并從別人那里獲得尊重，他的自信心和社會興趣就越強。

2.2 人的行為往往都是“有目的”的

行為是以一定社會環(huán)境中想要達到的目的為基礎(chǔ)。只有理解個人的目標(biāo)，才能理解其行為的含義。需要注意的是，并不是所有人都要對達到的目的有清醒地認識，比如兒童和部分新生代員工，他們對于如何達到目的并無清醒地認識，有時會出現(xiàn)“好心辦壞事”的現(xiàn)象。

2.3 追求歸屬感和價值感是人類行為的基本目的

人的基本目的都是在社會共同體中獲得自己的歸屬感和位置。共同體可以是多種維度的，嬰兒時期，共同體是家庭。隨著一個人的社交范圍越來越大，他的歸屬感可以是組織，乃至整個人類。如果一個人認為自己沒有價值、沒有位置，那么他會把自己的精力傾注在尋找一個位置上。一個人如何評價自己在組織里擁有的歸屬感和價值感成為其設(shè)定個人目標(biāo)的基礎(chǔ)。

2.4 社會平等與相互尊重

阿德勒認為，無論在家庭還是社會環(huán)境中，有效的人際關(guān)系的基礎(chǔ)是平等。當(dāng)人們認為自己有尊嚴、有價值，并得到尊重時，通常能以平靜的方式來解決分歧，并輸出比較積極的工作結(jié)果;一旦認為自己在階層和價值上低于對方，沒有受到尊重，就容易產(chǎn)生不快，甚至沮喪情緒。

3 正面管教有何方法幫助新生代員工融入企業(yè)環(huán)境，產(chǎn)生穩(wěn)定績效

簡·尼爾森在阿德勒心理學(xué)基礎(chǔ)上進一步構(gòu)建了正面管教思維方式加實踐方法。她反對“控制+懲罰”的教育方法，因為其對于人才培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的遠期目標(biāo)無利而有害;她倡導(dǎo)以相互尊重和合作為基礎(chǔ)，培養(yǎng)自我控制和各項技能。她特別強調(diào)這些理念就像是一整塊大拼圖中的各個拼板，他們需要結(jié)合起來看待，在解釋和修正不良行為時，他們需要配合在一起工作才能發(fā)揮最佳的效果。這些理念和實踐包括以下幾方面。

3.1 和善與堅定并行

和善與堅定并行是正面管教的核心所在。在正面管教理念中，“和善”的重要性在于表達管理者對員工的尊重，“堅定”的重要性是管理者尊重自己，尊重所在情形的需要。專斷的方式通常缺乏“和善”，驕縱的方式則缺少堅定。

在做法層面，由于新生代員工的自我為中心，他們非常強調(diào)自己的感受，故而透過語言表達對員工感受理解尤為重要，這就是“和善”。如果配合使用激勵言語，去表達信任他們會經(jīng)得起挫折，可以培養(yǎng)出他們對自己的信心?！皥远ā笔且笏麄冏鹬毓芾碚叩墓芾斫巧?，尊重他們所面對的共同挑戰(zhàn)，尊重現(xiàn)實情況下的資源和條件。

值得注意的是，和善與堅定并行，通常需要雙方處在較為理性的前提下。如果溝通時情緒正在升級中，管理者應(yīng)該掌控溝通的節(jié)奏，積極要求暫停，待到雙方可以相互尊重且平靜討論時，再去解決問題。從建立信任與良好的合作關(guān)系角度來看，這種等待是值得的。

3.2 關(guān)注于解決問題，并在問題解決中激勵員工建立歸屬感和價值感

傳統(tǒng)的管理和賦能方式往往是管理者（或老員工）告訴新員工，做什么、如何做。但隨著市場環(huán)境及技術(shù)變革，許多問題的解決方式并不存在唯一正確答案。與其手把手教新員工老方法，不如視員工和具體任務(wù)的情況，給予授權(quán)。在溝通清楚項目目標(biāo)和基本原則的前提下，讓新生代員工自主去思考、充分調(diào)研、形成自己的思路和解決問題的方法。這樣可以讓他們充分發(fā)揮主觀能動性，做整個過程的積極參與者，而非被動接受者。

當(dāng)他們專注于解決問題時，他們會產(chǎn)生責(zé)任感，主動學(xué)習(xí)，快速成長，這整個過程，既是企業(yè)創(chuàng)新的可能路徑，也是員工被賦能的直接方法。而管理者只有跳出前線指揮員的角色，才能將更多的時間投入到最需要管理者的戰(zhàn)略制定和更高要求的工作上。如何在授權(quán)中確保項目保質(zhì)保量地完成？管理者需定期和員工溝通進展，在聆聽中給予反饋和教練。這個過程中，管理者要掌控授權(quán)的限度與頻次，避免過于細節(jié)管理，讓員工覺得束手束腳;也要避免過于放權(quán)，讓員工感到遠離關(guān)注和支持。具體溝通的頻次和方式，可以讓員工自主提出，并給予雙方按照執(zhí)行質(zhì)量調(diào)整的空間。

在解決問題的過程中，管理者亦被賦能，這是個絕佳的培養(yǎng)管理者洞察力、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力與教練技巧的機會，對管理者的長期發(fā)展有所裨益。

3.3 一個行為不當(dāng)?shù)娜?，是一個喪失信心的人

在新生代員工自主推進項目的時候，難免會有些“不當(dāng)”的行為，讓管理者擔(dān)憂。從正面管教的理論來看，排除能力和制度的盲區(qū)等原因，不當(dāng)行為往往在告訴管理者，員工尚未感受到歸屬感或自我價值，并且對如何得到歸屬感和價值感沒有找到正確的路徑。從思想上理解到這一點，是管理者幫助團隊成員的重要一步，這促使管理者去從團隊成員角度理解他們所犯下的“錯誤”，其實是為贏得歸屬感和價值感作出的并未奏效的努力。管理者可以通過溝通和輔導(dǎo)，使其回歸到正確貢獻價值的正途。

正面管教進一步闡述了在尋找自己在組織內(nèi)的位置時，人們可能會設(shè)立的四種錯誤行為目的，具體包括以下內(nèi)容。

（1）尋求過度關(guān)注：抱有這種錯誤行為目的人，認為只有獲得他人的關(guān)注才有價值和歸屬感。

（2）追求權(quán)力：在獲得關(guān)注失敗時，他們追求支配他人，以證明自己的優(yōu)越感。

（3）報復(fù)：當(dāng)追求權(quán)力失敗時，有些人會感到沮喪和受傷，他們試圖尋求傷害別人來達到追求優(yōu)越的目標(biāo)，他們通常挫敗感極強，不相信自己是被接納和被需要的，有可能采取極端手段來表明他的重要性。

（4）自暴自棄：有些報復(fù)失敗的人，不通過任何努力會扭轉(zhuǎn)情況，他們不再進行任何外向的嘗試以獲得組織內(nèi)的地位和價值。

意識到這四種錯誤行為的目的，可以很好地幫助管理者去理解員工所處的困境與可能的私人邏輯，變換角度與員工展開溝通、開展輔導(dǎo)，就是幫助他們建立工作的信心，并且在管理者和員工之間，乃至新員工和團隊之間建立信任和情感賬戶，幫助他們更好地融入企業(yè)。

3.4 犯錯誤是學(xué)習(xí)的好機會

阿德勒認為，我們都是不完美的，但我們中的很多人卻在用完美來要求自己和周圍的人，包括我們的孩子和團隊成員。當(dāng)管理者就團隊成員的“錯誤”傳達負面信息時，時常伴有指責(zé)、威脅、埋怨（盡管他們的出發(fā)點是好的），而使接收者有“恐懼”“被羞辱”“被放棄”的感受，進而導(dǎo)致接收者喪失信心，績效不穩(wěn)定。此時管理者需要改變對“不完美”的信念，改用積極心態(tài)面對“錯誤”，因為這并非是壞事，而是學(xué)習(xí)的好機會，這讓員工承擔(dān)責(zé)任變得更加容易，增加了整個團隊的透明度，有益于團隊建立信任。更重要的是，建立可以容錯的團隊氛圍，在某種意義上，就是營造一個安全的團隊文化，讓員工敢于放開手腳地去發(fā)現(xiàn)可供改進的空間，發(fā)揮他們的批判性思維和多元的背景，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)可供開拓的新商業(yè)機會和內(nèi)部提升效率的可能空間。

綜上所述，正面管教理念有助于管理者拋開對于新生代員工的種種偏見，從擁抱多樣性的角度去歡迎他們帶著全新的視角和價值觀加入企業(yè)。在與他們的合作中，平等、尊重地對待他們，在工作中制造或利用可能的授權(quán)機會，讓他們在工作中找到歸屬感和價值感。管理者在觀察、反饋和教練中，幫助新生代員工意識到他們的能力、責(zé)任感，在組織的平臺和幫助下有所提升，從而建立相互促進、彼此信任的正循環(huán)，贏得新生代的敬業(yè)度和穩(wěn)定績效。

參考文獻

馬菁.正面管教在?？茖W(xué)生課堂教學(xué)中的應(yīng)用[J].決策探索，2016（22）.

王琰.“90后”員工管理問題與對策探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2014（10）.

金雷法，李越恒.淺談對90后員工的管理[J].市場論壇，2012（09）.

[美]簡·尼爾森，著.正面管教[M].玉冰，譯北京：北京聯(lián)合出版公司，2018.