項目損益管控模式對加強業(yè)財融合的研究

秦凱

摘要：隨著信息技術(shù)與經(jīng)濟的進步，企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容和方式逐步從單一向業(yè)財融合的趨勢發(fā)展，在以項目為主的企業(yè)，要從管理存在的問題出發(fā)，通過項目損益管控模式來加強業(yè)財融合。項目損益管控模式主要從項目事前、事中以及事后的整個價值鏈進行控制，從而使得財務(wù)與業(yè)務(wù)銜接配合更加緊密，來提升項目管理水平，規(guī)避風險，進而促進企業(yè)全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：項目損益;預(yù)算;管控

Abstract： With the advancement of information technology and economy， the content and methods of enterprise financial management have gradually evolved from a single direction to the integration of industry and finance. In project-based enterprises， we must proceed from the problems of management and strengthen the integration of industry and finance through the project profit and loss management model. The project profit and loss management model mainly controls the entire value chain of the project before， during and after the event， so that the financial and business links are more closely coordinated to improve the project management level and avoid risks， thereby promoting the overall development of the enterprise.

Key words： project profit and loss;budget;management and control

0? 引言

在當前現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大背景下，企業(yè)管理方式也在發(fā)生改變。尤其是傳統(tǒng)的財務(wù)核算與管理模式已經(jīng)不能更好的適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合的管理模式已被眾多企業(yè)所采納，并產(chǎn)生了良好的效果。業(yè)財融合的方式逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的新趨勢，針對工程項目類企業(yè)，文章就如何利用項目損益管控的方法來加強業(yè)財融合，從而提升項目創(chuàng)效能力與管理水平，進行了研究和分析。

1? 當前項目管理的現(xiàn)狀

在以項目為主的工程類企業(yè)中，項目的盈利水平?jīng)Q定著企業(yè)的效益，是企業(yè)能否健康運營發(fā)展的關(guān)鍵，而在當前項目的管理大多較為粗放，成本核算不準確，對項目也沒有完整的損益分析，這也導(dǎo)致對于項目管理沒有抓手，在企業(yè)管理中經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

1.1 項目成本管控薄弱? 在項目管理的過程中，由于成本管控制度的缺失或者人員意識不強都可導(dǎo)致項目成本無法有效的控制。從合同的簽訂到實施，營銷部、項目部等部門是主要負責部門，在項目實施過程中，對于項目成本費用的支出較為混亂，各項支出無預(yù)算支持，采購環(huán)節(jié)審核不嚴，導(dǎo)致項目所耗費的材料成本金額較大并無法準確統(tǒng)計;對于現(xiàn)場人員工時統(tǒng)計不準，導(dǎo)致人工支出產(chǎn)生較大誤差;差旅費用管控不嚴，往往與實際差異較大。這些因素對于項目的成本核算具有較大影響，成本不準，利潤的準確性也無法保證，成本控制更無從談起。

1.2 項目損益分析不系統(tǒng)? 項目決算在財務(wù)部進行，一方面財務(wù)部收集原始單據(jù)，在對項目全過程消耗的人工、材料費用等進行歸集時，可能由于單據(jù)傳遞時間延期，導(dǎo)致費用經(jīng)?？缙?，當月收入與成本無法配比，影響項目階段性損益分析;業(yè)務(wù)部門對于材料出庫與人工的統(tǒng)計隨意，存在無法進行合理分配的問題，財務(wù)部也無法進行有效的核實，導(dǎo)致整個項目的損益情況無法準確核算。

另一方面大部分企業(yè)對于項目損益分析僅僅停留在財務(wù)出具的決算報告層面，而對于項目全過程的參與者沒有進行系統(tǒng)分析。對于與預(yù)算差異較大的也不能進行有效的原因分析，這導(dǎo)致了企業(yè)無法掌控項目盈虧的核心因素，加之管理的粗放，最后還是糊涂賬，更不能對后期的項目作有效的參考。

1.3 項目人員風險控制意識不強? 在售前簽約階段由于沒有預(yù)算意識，對預(yù)計收入成本計算不準導(dǎo)致報價產(chǎn)生誤差;在合同的簽訂過程中對于款項的回收時間約定不明確，造成應(yīng)收賬款超期，產(chǎn)生合同風險。部分項目完成后，可能由于某些原因，導(dǎo)致尾款遲遲難以回收，但是相關(guān)部門卻無法有效跟進，產(chǎn)生資金回收風險。而且由于制定的考核辦法不夠科學，材料出庫和人工單純按照事后進行記錄，缺少合理性評估，存在資源浪費風險。

綜上，對于項目損益狀況缺乏體系流程式的管控，各部門各自為戰(zhàn)，數(shù)據(jù)無法傳遞共享和評價，業(yè)務(wù)和財務(wù)管理處于脫節(jié)的狀態(tài)，嚴重制約著項目盈利能力。也可以看出，通過有效的推動項目損益管控的財務(wù)管理方法來加強業(yè)財融合，有利于企業(yè)發(fā)展。

2? 建立項目損益管控體系

項目損益管控體系的設(shè)計要本著“業(yè)財融合，風險控制”的原則，要建立項目全過程的管控、激勵與考核制度，充分預(yù)計人天工作量，加強項目過程管控，形成項目進度、成本、質(zhì)量、風險可控的全方位的管控體系（如圖1）。通過價值鏈各節(jié)點的梳理，確立從商機業(yè)務(wù)開始到項目決算關(guān)閉的全過程風險節(jié)點管控核心。

2.1 事前控制? 項目損益的事前控制主要是指項目在合同簽約前的預(yù)算管理。售前階段項目控制，一是通過簽約前預(yù)算匯總表來加強對售前費用的控制。營銷、研發(fā)、采購、工程、財務(wù)部門要根據(jù)項目實際來制定項目的費用預(yù)算，項目的成本包括簽約前后發(fā)生的項目差旅費用、材料費用、人工費用、外包費用等，同時將風險因素進行考慮，包括項目復(fù)雜度、收款周期、壞賬風險、財務(wù)費用等，將風險成本加入，以此作為項目成本總支出。這個過程不是單個部門的工作，強調(diào)協(xié)同聯(lián)動，從項目的全壽命周期考慮，從項目的研發(fā)設(shè)計的源頭階段開始，以減少后期發(fā)生的不可逆成本。

二是通過項目損益預(yù)算分析表，合理確定報價。 營銷人員根據(jù)售前費用預(yù)算表確定預(yù)算成本，測算好項目利潤，進而確定報價。在報價階段，要通過計算項目損益預(yù)算來控制零利潤或虧損項目接單，這也是項目損益管控的重點。項目報價要設(shè)定報價的審批流程，營銷、生產(chǎn)、工程、財務(wù)部門要參與項目報價的審批，通過各部門的評估，項目經(jīng)理確定合同金額，必要時要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審議后確定最終報價。同時要根據(jù)項目不同的利潤情況設(shè)定不同的審批流程，確保項目的盈利性。事前控制涉及到項目的預(yù)估收益，關(guān)系后期項目的實施，需要高度重視此環(huán)節(jié)。

2.2 事中控制

項目實施過程的控制要以預(yù)算為主導(dǎo)進行約束管控，通過項目損益預(yù)算表控制項目總支出。在項目過程中，所發(fā)生的各項明細支出都要嚴格按照預(yù)算來執(zhí)行，對于超預(yù)算的支出，要根據(jù)支出情況制定預(yù)算外審批流程，經(jīng)項目經(jīng)理或者總經(jīng)理批準后方可實施。通過預(yù)算的管控，將成本控制在預(yù)算內(nèi)。

在項目實施過程中，一方面現(xiàn)場要對發(fā)生的人工和材料等費用進行準確的統(tǒng)計，將原始資料收集好并及時進行傳遞，以保證財務(wù)核算的及時準確性。而且對于人工的統(tǒng)計，不單純采取事后記錄的方式，而且要根據(jù)工作量進行評估，減少不合理投入，按照預(yù)算進行管控。在此環(huán)節(jié)，提倡企業(yè)使用信息化的手段，比如智慧考勤系統(tǒng)，網(wǎng)上報銷系統(tǒng)等。另一方面，財務(wù)要將核算數(shù)據(jù)按照月度或者階段性進行計算分析，形成分析報表，及時向相關(guān)單位進行反饋項目實時的財務(wù)狀況，達到提醒的目的，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行糾偏。

2.3 事后控制

項目的事后控制，要通過關(guān)閉階段的項目決算管控。項目關(guān)閉后，財務(wù)要進入項目決算階段。項目組成員要在項目關(guān)閉（驗收、失敗關(guān)閉、暫停）30天內(nèi)，完成所有未報費用的報銷流程，保證財務(wù)部及時進行結(jié)賬。項目結(jié)賬后，財務(wù)部要在10天內(nèi)完成項目的損益決算。對于虧損的項目，由項目管理部出具虧損項目分析及總結(jié)報告，經(jīng)責任單位負責審批后，報公司領(lǐng)導(dǎo)、主管預(yù)算分析部門以及審計部，對項目的全過程要進行復(fù)盤。對于項目人員的考核，要將項目賬款的回收作為重要考核部分。

項目決算結(jié)果能反映項目的損益實際情況，通過事后的分析，我們能發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的問題，改進管控方式，提升管理效果。

2.4 項目損益分析報告

按照項目損益管控的方式在進行項目管理的過程中，項目管理部要將數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一存儲、匯總計算。形成整套項目分析報表，比如銷售預(yù)算執(zhí)行分析、合同執(zhí)行情況跟蹤、項目各環(huán)節(jié)損益分析、項目投入分析、客戶損益分析等等，為各級管理人員平時的經(jīng)營決策作參考。此過程涉及大量數(shù)據(jù)，具備條件的企業(yè)要通過內(nèi)部信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。

3? 結(jié)語

項目損益管控可以將風險點前移，并有效的規(guī)避。一是可以將利潤的風險點前移至銷售環(huán)節(jié)，在需求分析階段引入專門的售前費用預(yù)算與歸集模式，在售前由客戶經(jīng)理對所發(fā)生的的人工等費用負責。在商務(wù)階段引入預(yù)算報價方式，加強報價審批，發(fā)揮項目財務(wù)管理人員作用。在方案實施階段，利用階段性的項目預(yù)算進行約束管控。二是將費用風險控制點前移至報銷審核階段，在項目的全壽命周期中，必須將費用支付的合規(guī)性在費用發(fā)起的源頭進行控制，既在費用申請時進行控制。三是人力成本風險前移至工作量登記時，人力成本主要包括售前營銷、實施過程中以及售后運維投入的工作量，除實際發(fā)生人力成本，將控制點前移至工作量進行，由預(yù)算進行約束管控，能夠及時糾正不合理的工作量支出，以適時作出變更預(yù)算或者減少投入等方案決策。

實施項目損益管控可以將項目生命周期涉及到的承擔單位緊密的聯(lián)系起來，共同為項目的盈利性負責，這就有力的加強了企業(yè)的業(yè)財融合度。建立標準化的項目損益管控模式，對于保證項目從簽約前到關(guān)閉后，都能圍繞既定的目標有序的開展工作，對于提升企業(yè)項目管理和經(jīng)營管理水平也有重要作用。

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