危機來臨，企業(yè)該如何選擇戰(zhàn)略模型？

鄧新明 邱雯韻

2020年初，突如其來的新冠肺炎疫情改變了企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，也對企業(yè)家的商業(yè)認知進行了更新。武漢大學的鄧新明教授對581家企業(yè)進行了問卷調查，了解分析疫情沖擊下企業(yè)家的商業(yè)認知、轉型態(tài)度、轉型動力、轉型模式以及轉型的實施效果等，并探討企業(yè)“化危為機”的成功經(jīng)驗。

2020年初始，突如其來的新冠肺炎疫情給我們的經(jīng)濟按下了“暫停鍵”，企業(yè)無一不卷入動蕩和不確定的環(huán)境之中。疫情沖擊之下，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了改變，企業(yè)家的商業(yè)認知也得到了更新。具有高度戰(zhàn)略柔性的企業(yè)必將尋求積極轉型，從而實現(xiàn)“化危為機”。

在此背景之下，從2020年3月下旬開始，我們對581家企業(yè)做了問卷調查，調查內容包括疫情沖擊下企業(yè)家的商業(yè)認知、轉型態(tài)度、轉型動力、轉型模式、轉型能力與阻力，以及轉型的實施效果等，借以觀察它們是如何進行自我調整以應對這場危機的。

上期專欄（2020年5月刊：《危機沖擊與企業(yè)家認知》）中，我們主要分析了在新冠肺炎疫情的沖擊下，企業(yè)家的危機管理認知的轉變。本期中，我們將繼續(xù)探討企業(yè)在疫情危機下轉型策略的選擇情況。

企業(yè)戰(zhàn)略轉型的四個導向

戰(zhàn)略環(huán)境學派的觀點認為，成功的企業(yè)往往都是那些能夠持續(xù)地洞察環(huán)境變化，并確保自己的戰(zhàn)略跟外部環(huán)境能夠動態(tài)匹配的企業(yè)。轉型是企業(yè)來匹配外部環(huán)境的重要戰(zhàn)略。

但在實踐中，企業(yè)轉型的動因和目的各有差別。根據(jù)企業(yè)轉型實踐中的動因和目的，我們提出一個針對轉型訴求（目的）與轉型驅動因素（動因）關聯(lián)的四象限圖（圖1）。其中縱軸代表轉型訴求（戰(zhàn)略發(fā)展與戰(zhàn)術防御）；橫軸代表轉型的驅動因素（外因即被動回應與內因即主動進?。Ｔ撓笙迗D試圖揭示企業(yè)在外因（危機事件或市場壓力等）和內因（愿景使命與戰(zhàn)略規(guī)劃）的驅動下針對不同的轉型訴求（戰(zhàn)略發(fā)展與戰(zhàn)術防御）應該具備的不同類型的轉型導向，以及這種導向下可能實施的具體轉型策略和行動。

圖1 轉型驅動與轉型訴求關聯(lián)象限圖

今年新冠肺炎疫情所引致的企業(yè)戰(zhàn)略轉型均屬于“危機性轉型”，它是對危機事件的一種反應。根據(jù)轉型的訴求，我們將它分成兩種導向，“生存導向”與“化危為機導向”。前者（見圖1第三象限）是指企業(yè)只為實現(xiàn)“活下去”的生存目標而進行的一種轉型，此時轉型類型主要指舍棄消耗現(xiàn)金流的業(yè)務、裁員、降薪等；后者（圖1第二象限）雖然也是一種被動式反應，但是企業(yè)卻能秉持在危機中求發(fā)展的更高層次的轉型訴求，正如前述的2003年非典中攜程、京東等企業(yè)，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新與轉型不只是為生存，還有“化危為機”的戰(zhàn)略性訴求。

圖2 疫情中我國企業(yè)轉型的總體分布情況

另外，還有少部分優(yōu)秀企業(yè)會根據(jù)對未來形勢的預判而提前在戰(zhàn)略上進行轉型，這種類型的轉型本質上是一種內因（比如企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略定位等）驅動，我們稱為“前瞻式轉型”。我們根據(jù)轉型的訴求將其分成兩種導向類型，即“市場驅動導向”轉型（圖1第四象限）與“愿景驅動導向” 轉型（圖1第一象限）。其中“市場驅動導向”轉型的目標是提升競爭地位，是指企業(yè)為了實現(xiàn)差異化的競爭定位，獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢而主動采取的一種戰(zhàn)略轉型，主要包括產(chǎn)品定位調整、新產(chǎn)品開發(fā)、進入新區(qū)位市場等?！霸妇膀寗訉颉鞭D型主要是由于為了讓愿景與目標落地而采取的一種主動的戰(zhàn)略改變。正如《基業(yè)長青》一書研究所發(fā)現(xiàn)，最持久成功的公司都擁有對于使命及未來前景的生動描繪。使命就像地平線上指引的恒星，可以永久追尋，卻永遠不可能到達，這意味著一家企業(yè)要完全投身其中，并永遠刺激變革和進步。所以，有愿景和使命的企業(yè)會將其作為一種戰(zhàn)略承諾，積極主動并持續(xù)性地尋求轉型與突破。

危機沖擊之下，企業(yè)偏愛“轉軌”

此次調查結果顯示（圖2），受訪的581家企業(yè)中有半數(shù)以上在疫情中實施了轉型，它們表現(xiàn)出了較好的戰(zhàn)略柔性，能夠及時調整自身“以變應變”。比如此次疫情中一些油企、車企、家電企業(yè)紛紛上馬跨界生產(chǎn)口罩等防疫物資，不僅滿足了國內供應，還為許多國家與地區(qū)提供了援助。

圖3 我國企業(yè)轉型主要模式與路徑

圖4 疫情后企業(yè)戰(zhàn)略轉型策略選擇分布（單位：次）

疫情中我國企業(yè)轉型的行動策略與路徑當企業(yè)作出轉型的決策后，在相應的轉型導向下則需要開始思考具體的轉型策略與行動方式。根據(jù)調查結果，并借鑒國內學者吳家曦與胡洪浩的做法，我們將企業(yè)具體的轉型策略模式劃分成三大類，即轉行、轉軌與升級（圖3）。事實上，企業(yè)的轉型本質上是從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的轉變，即企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)之間的轉換和不同發(fā)展模式之間的轉變。前者表現(xiàn)為“轉行”，主要聚焦于“做什么”的問題，指企業(yè)能夠敏銳嗅察到環(huán)境中的變化與發(fā)展趨勢，快速地識別機會與威脅，進入新產(chǎn)業(yè)領域或創(chuàng)造新市場；后者表現(xiàn)為“轉軌”，重點關注“如何做”的問題，即專注核心業(yè)務，關注對管理體系與組織功能單元的提升，實現(xiàn)組織能力的整體躍遷，比如從線下到線上的渠道創(chuàng)新、低成本轉型到差異化戰(zhàn)略等。另外，還有一個轉型內容維度我們稱之為“升級”，是指協(xié)同推動產(chǎn)業(yè)轉型與核心業(yè)務能力的提升，比如企業(yè)品牌戰(zhàn)略的轉變、自主創(chuàng)新到聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略重點的調整等，從而實現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的提升。

調查結果顯示，319家進行轉型的企業(yè)總共實施的轉型策略次數(shù)為883次，平均每家實施了2.77次轉型策略。這一結果似乎也從側面說明了疫情中企業(yè)更偏好于實施混合式（三種或三種以上策略）與兩棲式（兩種策略）轉型策略進行變革與調整，即企業(yè)既開展深度的“轉行”策略（進入新行業(yè)等），同時也采取漸進式的“轉軌”（優(yōu)化生產(chǎn)流程等）與“升級”策略（品牌升級等）。

圖5 疫情前后轉型策略選擇的對比情況（單位：次）

此次調查結果（圖4）顯示，疫情后企業(yè)所采取的轉型策略中，涉及戰(zhàn)略性資源重新配置的“轉行”這一深度轉型策略僅被實施了241次，占比為27.3%。企業(yè)更多的還是實施針對流程優(yōu)化、管理體系與組織能力提升的“轉軌”策略，該策略一共被實施了377次，比例高達42.70%。另外，“升級”策略的次數(shù)只有261次，比重為29.56%，不過這一結果也可以理解，在疫情中通過實施品牌與研發(fā)轉型策略提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的做法，有可能“遠水解不了近渴”，因為該策略更多的還是著眼于長遠，且需要企業(yè)持續(xù)性的資源規(guī)劃與投入。

疫情前后企業(yè)轉型策略選擇的對比分析調查中我們還關注了企業(yè)在疫情前最近一次實施轉型的策略選擇情況。在具體的轉型策略選擇上，如圖5所示，所有策略中“業(yè)務領域轉型”實施的頻率最高，而且疫情后該策略的占比有所提高，從疫情前的15.17%增長到了16.31%。企業(yè)在突發(fā)性的疫情沖擊下為什么仍然比較偏好難度更高的“轉行”策略呢？我們認為很多企業(yè)是出于一種社會責任感，或為了響應國家防疫的號召，主動對自身的業(yè)務進行調整，積極進入到與疫情相關的有增長需求的防疫物資行業(yè)。

圖6 企業(yè)規(guī)模與轉型策略選擇

另外，在“轉軌”策略中，疫情后實施管理模式轉變、組織文化轉型等轉型策略相比疫情前有一點增加，而商業(yè)模式創(chuàng)新、競爭戰(zhàn)略轉變等實施的頻率則有一個明顯的下降。上述結果在一定程度上表明疫情后企業(yè)更多的還是偏好于實施優(yōu)化流程、管理模式轉變等基于企業(yè)自身實現(xiàn)組織能力提升的轉型策略與方法，而對于針對同行業(yè)競爭對手，如何提高競爭優(yōu)勢這一目的競爭模式轉型等“轉軌”策略的關注度有所降低。這一點從“升級”策略中的開發(fā)新產(chǎn)品、戰(zhàn)略重點從生產(chǎn)和銷售轉向研發(fā)等策略在疫情后有所增加中可以進一步判斷得出。我們給出的解釋是疫情的爆發(fā)，淡化了企業(yè)的競爭進攻意圖，或者說讓企業(yè)無暇顧及與同行間的競爭問題，企業(yè)更多的是關注通過自身內部組織能力的提升，以及可能的跨行業(yè)轉型機會來應對這場突發(fā)性的危機。

企業(yè)規(guī)模越大，越關注提升核心競爭力

企業(yè)特征與轉型策略選擇 對于“轉行”策略而言，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，實施的比重是逐漸降低的。如圖6所示，小型企業(yè)采取“轉行”策略的比重是36.78%，高于中型企業(yè)的27.75%與大型企業(yè)的22.94%。這一結果進一步說明中小型企業(yè)在疫情中具有較好的戰(zhàn)略柔性，而大型企業(yè)由于具有較高的組織慣性程度，以及內部較長的決策鏈條，調整業(yè)務領域與發(fā)展方向相對來說要更困難。進一步，我們發(fā)現(xiàn)在采取“轉軌”策略方面，情形正好相反，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)實施轉軌策略的比重是漸漸增加的，從小型企業(yè)的45.48%與中型企業(yè)的54.19%增加到了大型企業(yè)的55.41%。上述結果表明規(guī)模越大的企業(yè)，在疫情沖擊下會越發(fā)關注組織內部“如何做”的問題，即專注核心業(yè)務的競爭力與組織能力的提升。另外，調查還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模越小，則采取“升級”策略的企業(yè)比重越低。數(shù)據(jù)結果說明小型企業(yè)采取“升級”策略的比重是17.74%，中型企業(yè)略高于小型企業(yè)，這一比重是18.06%，大型企業(yè)最高，占比是21.65%。這一結果似乎表明規(guī)模越大的企業(yè)，具有更好的隔絕外部影響的緩沖機制，在較大的外部事件沖擊（比如疫情）下仍然能夠兼顧技術創(chuàng)新與研發(fā)等升級活動。

圖7 企業(yè)性質與轉型策略選擇

圖8 企業(yè)轉型導向與轉型策略選擇

接下來，我們分析企業(yè)性質與轉型策略選擇的關聯(lián)性。圖7表明民營企業(yè)采取轉行策略的比重最高，達到了30.37%，高于國有企業(yè)的24.92%與外資企業(yè)的23.28%。這一結果說明相對于國有與外資企業(yè)而言，民營企業(yè)在業(yè)務領域的調整方面具有更好的戰(zhàn)略靈活性。對于“轉軌”策略而言，外資企業(yè)的比重是最高的，達到了62.93%，而國有企業(yè)和民營企業(yè)所占比重則比較接近，分別是54.89%和51.35%。上述結果表明外資企業(yè)在疫情沖擊下比民營和國有企業(yè)更加關注組織內部核心業(yè)務競爭力與組織能力的提升。另外，國有企業(yè)與外資企業(yè)采取“升級”策略轉型的比重接近，分別是20.19%與18.27%，但均明顯高于民營企業(yè)的13.79%。這一結果表明相對于民營企業(yè)而言，國有企業(yè)與外資企業(yè)在實施各種類型的轉型策略時仍然注重實現(xiàn)從生產(chǎn)勞動密集型低價值產(chǎn)品向生產(chǎn)更高價值的資本或技術密集型產(chǎn)品的經(jīng)濟角色轉移。

轉型策略與轉型導向 總體上而言，在企業(yè)的戰(zhàn)略轉型導向中，前瞻性轉型所占比重比較低，只有14.68%。再進一步考察基于轉型導向對轉型策略進行分組比較，結果如圖8所示，我們發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)在疫情后采取的241次“轉行”策略中，只有9.13%的行動比重屬于前瞻性轉型導向，73.86%的“轉行”策略均是危機式轉型。這一結果表明企業(yè)在疫情后所采取的跨產(chǎn)業(yè)轉型策略大部分是對環(huán)境的一種被動響應。當然，如果能夠根據(jù)環(huán)境的變化快速地進行業(yè)務領域的轉型，也是企業(yè)優(yōu)秀戰(zhàn)略柔性的一種表現(xiàn)。舉個例子，此次疫情的突然來襲，口罩、防護服等醫(yī)用物資儲備告急。中國石油全產(chǎn)業(yè)鏈聞訊而動，口罩、防護服、消毒液等醫(yī)療耗材是石化產(chǎn)品的重要分支，聚丙烯等石化行業(yè)中間產(chǎn)品的生產(chǎn)構成了醫(yī)療耗材產(chǎn)業(yè)鏈條的關鍵一環(huán)。在做好成品油、天然氣保供工作的同時，中國石油旗下煉化企業(yè)緊急調整生產(chǎn)結構，加大裝置負荷，開足馬力生產(chǎn)、增產(chǎn)疫情防控所需的醫(yī)用物資原料，不僅保障下游醫(yī)用物資生產(chǎn)商的原料供應，同時也積極發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，加速新建醫(yī)用口罩生產(chǎn)線，為打贏疫情防控戰(zhàn)貢獻石油力量。

未來要提升企業(yè)的前瞻性轉型認知，還是需要從改變企業(yè)家的認知模式開始，同時企業(yè)內部也需要構建一種鼓勵創(chuàng)新與戰(zhàn)略試錯的機制和文化。

對于企業(yè)所采取的337次“轉軌”策略和261次“升級”轉型策略中，前瞻性轉型導向的比重比較接近，分別為12.04%與11.18%，但均高于“轉行”策略。這一結果在一定程度上表明相對于“轉行”策略而言，聚焦于核心業(yè)務運營效率與內部組織能力提升的“轉軌”策略，以及專注于技術創(chuàng)新、品牌提升等的“升級”策略，具有更高的前瞻性導向。這一點說明疫情中企業(yè)的業(yè)務領域調整，有可能只是響應環(huán)境變革尋求“自救”的一種權宜之計，待到疫情結束后，企業(yè)的業(yè)務領域還是會回歸到戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇中。不過，從總體上來講，三種轉型策略的前瞻性程度都不高，企業(yè)更多的還是一種危機式轉型。前瞻性轉型需要前瞻性領導者并與領導者的心智模式密切相關，這是前瞻性轉型最大的困難所在。因此，未來要提升企業(yè)的前瞻性轉型認知，還是需要從改變企業(yè)家的認知模式開始，同時企業(yè)內部也需要構建一種鼓勵創(chuàng)新與戰(zhàn)略試錯的機制和文化。

化危為機，以變應變

根據(jù)調查，我們得出了一些比較有意思的企業(yè)運用轉型策略應對疫情沖擊的特征與結論，具體如下。

第一，針對疫情中企業(yè)轉型行動的調查結果，并結合以往的相關研究，提出了一個有關企業(yè)戰(zhàn)略轉型導向分類的綜合性框架，基于轉型訴求和企業(yè)的環(huán)境（內因與外因）回應態(tài)度兩個維度，將企業(yè)的轉型認知從前瞻式與危機式轉型進一步細分為更契合現(xiàn)實情況的四大認知導向：生存導向、化危為機導向、市場驅動導向與愿景驅動導向。

第二，在受訪的企業(yè)中，有54.92%的企業(yè)在疫情中采取了轉型措施，說明疫情中多數(shù)企業(yè)還是表現(xiàn)出了較好的戰(zhàn)略柔性，能夠及時調整自身“以變應變”。

第三，調查發(fā)現(xiàn)受訪企業(yè)中有319家在疫情中總共實施了883次各類轉型策略，每家企業(yè)平均實施了2.77次轉型，說明疫情中企業(yè)更偏好于實施混合式策略進行變革與調整，既開展深度的“轉行”策略（進入新行業(yè)等），同時也采取漸進式的“轉軌”（如優(yōu)化生產(chǎn)流程）與“升級”策略（品牌升級等）。

第四，疫情后企業(yè)所采取的轉型策略中，涉及戰(zhàn)略性資源重新配置的“轉行”策略與旨在提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的“升級”策略實施的占比分別是27.3%和29.56%。企業(yè)更多的還是實施針對流程優(yōu)化、管理體系與組織能力提升的“轉軌”策略，占比高達42.70%。

第五，對于“轉行”策略，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，實施的比重在逐漸降低，說明中小型企業(yè)在疫情中具有較好的戰(zhàn)略柔性，而大型企業(yè)有可能由于具有較高的組織慣性，調整業(yè)務領域與發(fā)展方向相對而言要更困難。另外，調查發(fā)現(xiàn)在“轉軌”策略方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)實施“轉軌”策略的比重是漸漸增加的，表明規(guī)模越大的企業(yè)，在疫情沖擊下會越發(fā)關注組織內部核心業(yè)務競爭力與組織能力的提升。接下來，調查還發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模越小，則采取“升級”策略的企業(yè)比重越低，說明規(guī)模越大的企業(yè)，似乎具有更好的隔絕外部影響的緩沖機制，仍然能夠在轉型中兼顧技術創(chuàng)新與研發(fā)等升級活動。

第六，相對于國有、外資企業(yè)而言，民營企業(yè)采取“轉行”策略的比重最高，而“升級”策略的比重則最低，這表明在業(yè)務領域的調整方面民營企業(yè)表現(xiàn)出了更好的戰(zhàn)略靈活性，但是對于產(chǎn)品技術含量、品牌升級等領域的持續(xù)性投入方面，仍然存在著較大的提升空間。對于“轉軌”策略而言，外資企業(yè)的比重是最高的，說明外資企業(yè)在疫情沖擊下比民營、國有企業(yè)更加關注組織內部管理效率與發(fā)展模式的優(yōu)化與提升。

第七，相對于“轉行”策略而言，聚焦于核心業(yè)務運營效率與內部組織能力提升的“轉軌”策略，以及專注于技術創(chuàng)新、品牌提升等的“升級”策略，具有更高的前瞻性導向。這說明疫情中一些企業(yè)的業(yè)務領域調整，較多的仍是響應環(huán)境變革尋求“自救”的一種權宜之計。待到疫情結束后，多數(shù)企業(yè)的業(yè)務領域有可能還是會回歸到危機前的業(yè)務組合狀態(tài)。

[致謝：本文得到“柯力管理 新冠疫情系列”研究計劃項目的資助（資助編號：Klgl20206）；感謝研究助理李世艷、劉亮與高巖在問卷發(fā)放、數(shù)據(jù)收集與處理等方面提供的幫助。]