風(fēng)險管理模式對企業(yè)的影響及啟示

蔣昆伯

一、引言

劉曉川（2014）提出企業(yè)在設(shè)計和實施ERM系統(tǒng)時，往往會存在很大的差異，有些企業(yè)會建立先進的、完整的ERM系統(tǒng)，而另一些企業(yè)只會對一些特定的、明顯的風(fēng)險進行防范。[1]可以說，中興通訊的風(fēng)險管理模式便是后者。隨著金融環(huán)境的不斷變更，國際經(jīng)濟的交融程度加深，非全面風(fēng)險管理模式已經(jīng)不適應(yīng)于新的金融環(huán)境。

保羅？霍普金（Paul Hopkin）在《風(fēng)險管理》（Fundamentals of risk management）中提到風(fēng)險管理的新趨勢：國際管理標(biāo)準(zhǔn)ISO31000的出臺，對于風(fēng)險管理人員來說，是一個重要的進步——加強了公司管理守則，也增強了許多國家的風(fēng)險管理實踐。其中“管理、風(fēng)險和合規(guī)”（簡稱GRC）的出現(xiàn)意味著風(fēng)險管理活動結(jié)構(gòu)中的一大主要進步。GRC的出現(xiàn)，使機構(gòu)能夠更好地實施風(fēng)險管理。

本文通過中興通訊的風(fēng)險管理案例進而分析中興風(fēng)險管理模式的不足，進而分析風(fēng)險管理模式的改革措施以及新型風(fēng)險管理模式的可行性。本文首先分析中興風(fēng)險管理的可改進之處，之后通過分析新型風(fēng)險管理模式的特點和運用來對比現(xiàn)在的風(fēng)險管理模式。文章再著重分析中興以及其他國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用新型風(fēng)險管理模式在實際運營方面的具體改變。最后從企業(yè)、社會、國家角度提出針對性建議。

二、案例概況

（一）中興通訊簡介

中興通訊股份有限公司（000063），簡稱中興通訊（ZTE），成立于1985年。其1997年在深交所A股上市，2004年在港交所H股上市。中興全球員工人數(shù)截至目前已達(dá)8萬多人。中興通訊是我國通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊，是國家 863 高科技成果轉(zhuǎn)化基地與技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)，是承擔(dān)國家“863”項目的重點企業(yè)。中興通訊還是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，中國最大的通信設(shè)備上市公司，全球第四大手機生產(chǎn)制造商。

（二）“中興事件”過程描述

2011年，中興通訊于向伊朗倒賣了價值1.3億美元的大量美國禁運的IT軟硬件以及軟件技術(shù)。

2012年，中興通訊違規(guī)交易暴露，中興通訊的資產(chǎn)收益率從2011年的8.71%直線下降至-12.42%。

2015年，美國就此正式起訴中興，但中興高管拒絕出庭。

2016年3月，美國對中興進行技術(shù)管制，該年凈資產(chǎn)收益率也從2015年的11.76%直接降至負(fù)數(shù)。

2017年3月，中興通訊違反了美國的出口禁令，交付罰款總額近1.2億美元。

2018年4月，美國對中興執(zhí)行貿(mào)易禁令。中興于4月16日停牌，停牌時的股價為 31.20 元。中興通訊在一天之內(nèi)市值蒸發(fā)160億元。中興通訊的H股，開盤暴跌37.5%，收跌41.41%。

截止至2018年6月底，中興的財務(wù)報表披露顯示中興的凈資產(chǎn)收益率以跌至歷史新低-20.67%。

2018年6月，中興復(fù)盤。中興通訊向美方交付10億美元罰款，4億美元托管金，另外董事會及管理層全面改組，接受美國嚴(yán)格監(jiān)管。

2018年上半年，中興通訊上半年營收394. 34 億元，同比下滑26.99%，實現(xiàn)歸屬于上市公司普通股股東的凈虧損78. 24 億元，去年同期凈利潤22. 93 億元。8月28日，中興通訊已恢復(fù)正常生產(chǎn)產(chǎn)能。

三、風(fēng)險管理模式探究

（一）中興的風(fēng)險管理模式分析

中興通訊具有相對完善的內(nèi)控管理體制（傳統(tǒng)COSO模式）。其風(fēng)險管理模式也是由COSO內(nèi)控體系引申出的風(fēng)管框架，但中興所采用的是非全面風(fēng)險管理體系，這種體系可以應(yīng)對部分的企業(yè)環(huán)境變更的風(fēng)險即低等風(fēng)險和中等風(fēng)險。

非全面風(fēng)險管理模式具有以下特點：風(fēng)險控制方面包含得較為全面，但只著重于短期內(nèi)大概率發(fā)生的風(fēng)險，對于長期和小概率事件沒有很完善的識別和應(yīng)對。

非全面的風(fēng)險管理模式在一定程度上增加了企業(yè)經(jīng)營的魄力，在沒有準(zhǔn)確預(yù)測風(fēng)險的狀況下，任何決策都能得以被執(zhí)行。且低等風(fēng)險和中等風(fēng)險幾乎都能夠被妥善解決，例如2012年中興的巨額虧損，在2013年便迅速重回正軌?？梢娭信d通訊在發(fā)展過程中也得以受益，因此雖有過風(fēng)控改革但是仍舊沒有脫離原風(fēng)險管理模式。由此我們可以看出，這種模式雖然一定程度上增加了企業(yè)的運營自由度，但是存在風(fēng)險管理失效的可能性。

（二）新型風(fēng)險管理模式

非全面風(fēng)險管理的弊端已存在多年，而若要變革，就不僅僅是部分變革，必然是制度變革而且是深化變革。由此可以提出新型風(fēng)險管理模式——通過ERM全面風(fēng)險管理體系結(jié)合GRC風(fēng)險管理模式，以達(dá)到保證傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式的優(yōu)點不變的情況下，改進其短板。

趙來朋（2015）提出從內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論的發(fā)展和社會實踐來看，風(fēng)險管理是在內(nèi)部控制基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。[2]現(xiàn)代風(fēng)險管理涵蓋內(nèi)部控制的內(nèi)容，是內(nèi)部控制的繼承、拓展和延伸，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分，隨著社會的實踐發(fā)展內(nèi)部控制與風(fēng)險管理走向相互融合的趨勢。

ERM框架便是從COSO內(nèi)控模式中分離出來具體實施風(fēng)險管理的方式。ERM框架認(rèn)為內(nèi)部控制環(huán)境最基本、最主要的就是管理者及所有執(zhí)行者對內(nèi)部控制的態(tài)度及其勝任能力，同時企業(yè)的誠信和道德價值觀，對內(nèi)控體系的有效性具有重要作用。

而GRC風(fēng)險管理系側(cè)重于管控、風(fēng)險和合規(guī)的一種管理模式，是在企業(yè)的各經(jīng)營業(yè)務(wù)之上，以戰(zhàn)略為中心，以流程管理為基礎(chǔ)，通過績效管理和風(fēng)險內(nèi)控管理措施，對各項經(jīng)營管理過程進行管理和控制，保障戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的管理方法和工具的總稱。

結(jié)合此次中興事件，筆者認(rèn)為ERM框架是內(nèi)部改革，而GRC體系則是針對外部視角的改革，要革除風(fēng)險管理問題則需要內(nèi)外兼修。

由此，筆者擬結(jié)合ERM風(fēng)險管理框架和GRC風(fēng)險管理模型提煉出一種新的風(fēng)險管理模式。結(jié)合兩者的優(yōu)勢，并補充兩種方式的缺陷。以此推出適應(yīng)于當(dāng)下經(jīng)濟環(huán)境的風(fēng)險管理模式。

ERM框架概述

COSO在2004年發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》，其中包括了四個目標(biāo)、八個要素和四個層級。這便是傳統(tǒng)的COSO模型，至今仍被許多企業(yè)沿用。而COSO在2016年底通過向社會各界征求意見，進而發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理-通過策略與績效調(diào)整風(fēng)險》 的ERM框架修正草案，又在2017年對新修訂的ERM框架進行了完善和調(diào)整，采用了“構(gòu)成要素+原則”的結(jié)構(gòu)模式來編寫，簡化了企業(yè)風(fēng)險管理的概念；強調(diào)了風(fēng)險和價值之間的相關(guān)性；對企業(yè)風(fēng)險管理的重新審核；確立了文化對于風(fēng)險管理的重要性；提升了戰(zhàn)略所占比；協(xié)同效應(yīng)的增強，決策的制定和執(zhí)行更加明確。

對比2004年和2017年兩版的COSO模型可以看出，2017年新修正的版本不僅承接了傳統(tǒng)版本的管理體系和基本框架，而且對各個部分進行了總結(jié)升華。新修訂版的ERM模型主要包括：

三個目標(biāo)：使命；愿景；核心價值觀戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)，提髙績效；

五個要素：風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)和文化；風(fēng)險、策略與目標(biāo)制定；執(zhí)行中的風(fēng)險；風(fēng)險信息溝通和報告；監(jiān)測全面風(fēng)險管理的績效表現(xiàn)；

對比2004版的“監(jiān)控”，2017版的“檢測全面風(fēng)險管理的績效表現(xiàn)”則特地指出了需要監(jiān)控重大改變、監(jiān)督企業(yè)全面風(fēng)險管理。這也體現(xiàn)了ERM全面風(fēng)險管理是目前絕大部分企業(yè)所需的，但我國大部分企業(yè)，包括中興通訊還在沿用傳統(tǒng)的COSO中的非全面風(fēng)險管理，因此這一方面是需要關(guān)注的。

張琴等（2009）指出ERM 框架應(yīng)該是從全局高度制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險偏好指導(dǎo)、各種策略和配套設(shè)施支持下的連續(xù)風(fēng)險管理過程。[3]

ERM框架中具體包括了策略、過程、目標(biāo)和配套設(shè)施。ERM框架中不僅要執(zhí)行風(fēng)險監(jiān)控還要對風(fēng)險進行利用并持續(xù)跟蹤其績效表現(xiàn)以實現(xiàn)真正的風(fēng)險管理。這體現(xiàn)了雙側(cè)風(fēng)險觀，在考慮規(guī)避風(fēng)險的同時還應(yīng)該考慮如何利用風(fēng)險。而ERM框架中，策略、目標(biāo)、配套設(shè)施都是根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略來布局，所以更該關(guān)注相對靈活的過程。一個完整的ERM過程應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，應(yīng)該包括風(fēng)險評估和評價、風(fēng)險報告、風(fēng)險處理、風(fēng)險處理結(jié)果報告和風(fēng)險管理效果監(jiān)控。

ERM全面風(fēng)險管理強調(diào)了事前事中和事后的全面風(fēng)險管控，不僅在風(fēng)險識別環(huán)節(jié)報告，在風(fēng)險的處理結(jié)果環(huán)節(jié)也要求報告，這大大提高了企業(yè)運作的安全性，能有效地規(guī)避風(fēng)險。在新ERM框架下，企業(yè)內(nèi)部控制可能會更有序。

GRC理念概述

GRC管理理念是由SPA公司提出的內(nèi)控管理理念。主要包括公司治理（Governance）、風(fēng)險（Risk）和合規(guī)（Compliance）管理，包含建立公司治理結(jié)構(gòu)， 按照法規(guī)影響設(shè)計公司的流程， 對企業(yè)風(fēng)險進行評估同時設(shè)計并實施內(nèi)部控制系統(tǒng)， 并在此指導(dǎo)下監(jiān)督并改進內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性。識別并設(shè)計受法規(guī)影響的流程、識別即評估風(fēng)險、涉及實施內(nèi)部控制系統(tǒng)、監(jiān)督并改進內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性等工作?？傮w上而言，GRC管理理念是以公司治理、風(fēng)險控制和合規(guī)為核心， 在此過程中傳遞各類內(nèi)部控制的信息給管理層和決策層， 同時為此提供流程支持， 從而更好地達(dá)成良好的管理效果和決策品質(zhì)。

張巧良等（2008）調(diào)查中顯示有效的 GRC包含 8 個要素：（1）企業(yè)及組織架構(gòu) ，包括操守準(zhǔn)則 ；（2）政策及程序 ；（3）循規(guī)管理及操守培訓(xùn)；（4）預(yù)期的行為模式；（5）持續(xù)改善流程；（6）實時匯報 ；（7）監(jiān)察/衡量 GRC 績效；（8）準(zhǔn)確、及時、完整、連的信息。[4] GRC的整合，是公司治理、風(fēng)險管理和遵循管理的整合，是指在監(jiān)控風(fēng)險管理和戰(zhàn)略實施過程中， 就對法律 、法規(guī)以及組織內(nèi)部規(guī)章制度和程序的遵守而言， 組織的實踐及組織中的董事會、高層管理者 、中層管理者及組織的其他部分所扮演的角色和發(fā)揮的作用。貫穿 GRC 的整合始終的一個重要思想是追求誠信驅(qū)動的績效。

呂翊等（2016）指出GRC管理理念有四大能力，分別是洞察能力、對齊能力、執(zhí)行能力和優(yōu)化能力。[5]在GRC理論下，公司治理，風(fēng)險和合規(guī)三者呈現(xiàn)出了融合態(tài)勢，協(xié)同達(dá)成“有原則的績效目標(biāo)”。

綜上，筆者提出的新型風(fēng)險管理模式即以ERM模型為基準(zhǔn)結(jié)合GRC管理理念中的“合規(guī)性”，以達(dá)到內(nèi)部管理得當(dāng)，外部經(jīng)營活動穩(wěn)定的目的。在ERM模型的事前事中事后三階段風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上加入合規(guī)性可以大大提高企業(yè)的經(jīng)營安全性，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險、利用風(fēng)險的效果。

四、新型風(fēng)險管里模式可行性—以中興通訊為例

（一） 新型風(fēng)險管理模式與中興通訊的相容性

中興通訊采用的是傳統(tǒng)的COSO模型，風(fēng)險管理模式也是非全面風(fēng)險管理，這也是目前我國大多企業(yè)在沿用的管理模型。在COSO模型下，中興通訊的人事結(jié)構(gòu)由股東大會、董事會、其他權(quán)限下屬部門構(gòu)成。是經(jīng)典的COSO模型下的人事結(jié)構(gòu)。

這樣的結(jié)構(gòu)確保了各職位可以各司其職，管理相對高效。但也存在一定弊端，即管理層的濫權(quán)問題。COSO更注重運用原則導(dǎo)向與會計準(zhǔn)則的規(guī)則導(dǎo)向有沖突的地方，若僅僅使用 COSO 框架的原則，可能會導(dǎo)致管理層濫用自由裁量權(quán)。例如此次的中興事件，違規(guī)出口如此的高風(fēng)險的計劃能在短時間內(nèi)通過并執(zhí)行，必然有管理層濫權(quán)的原因。因此如何建立原則導(dǎo)向為主、規(guī)則導(dǎo)向為輔的新模式，是當(dāng)下需要解決的一個問題。將GRC中的“合規(guī)性”歸為企業(yè)經(jīng)營原則，以合規(guī)性為原則導(dǎo)向。以合理的公司條例為規(guī)則導(dǎo)向。在企業(yè)內(nèi)部，員工遵循公司條例，確保內(nèi)控執(zhí)行者有勝任能力和端正態(tài)度，以最大化企業(yè)績效。在企業(yè)外部，經(jīng)營遵循貿(mào)易準(zhǔn)則，融入國際金融環(huán)境以規(guī)避類似中興此次違規(guī)交易的風(fēng)險。

以下為建立新風(fēng)險管理模式的思路：

①新風(fēng)險管理模式需要適應(yīng)當(dāng)下的國際金融環(huán)境，也要結(jié)合我國的國情和企業(yè)環(huán)境做出改變。由此，新型風(fēng)管模式仍選擇以目前權(quán)威且企業(yè)廣泛運用的COSO內(nèi)部控制模型為基礎(chǔ)，但選擇采用2017版COSO-ERM模型。

②COSO模式下的原則導(dǎo)向驅(qū)動企業(yè)政策的基礎(chǔ)上加入GRC理念為規(guī)則導(dǎo)向。以“合規(guī)性”為原則，內(nèi)部以公司管理條例和企業(yè)績效為規(guī)則，外部以貿(mào)易準(zhǔn)則為規(guī)則。雙重合規(guī)下，進行風(fēng)險管理。首要考慮合規(guī)性其次考慮企業(yè)績效。

③打破部門壁壘，構(gòu)建全方位風(fēng)險監(jiān)管系統(tǒng)，實現(xiàn)實時監(jiān)控風(fēng)險。

④順應(yīng)時代發(fā)展，加速技術(shù)結(jié)合風(fēng)險管理。

關(guān)于ERM模型的可行性已有許多研究文獻，劉曉川（2014）等將ERM框架影響因素分為外部影響、企業(yè)特征和公司治理結(jié)構(gòu)。[1]而據(jù)成小平等（2016）研究，對ERM框架實施具有顯著影響的因素有企業(yè)規(guī)模、無形資產(chǎn)占比、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)以及審計質(zhì)量。[6]此外劉曉川（2014）還提出ERM實施效果與企業(yè)規(guī)模呈正相關(guān)但和管理層權(quán)力集中程度呈負(fù)相關(guān)。[1]ERM框架雖科學(xué)但是管理者無法從實施ERM框架中獲取利益，而且因為ERM的實施會使管理層受到更多的監(jiān)管與約束。因此大部分企業(yè)管理者對實施ERM框架表現(xiàn)出消極態(tài)度。

中興通訊是“千億俱樂部”企業(yè)之一，其規(guī)模不言而喻，且因為規(guī)模龐大處于國際金融環(huán)境的前沿，所以相對的環(huán)境的不可預(yù)見性更大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也會更多，所以一個有效的ERM框架于中興通訊的角度來看是必要的。但是中興的管理層權(quán)力十分集中，且決策者并不是責(zé)任承擔(dān)者或只承擔(dān)小部分責(zé)任。所以要進行風(fēng)險管理模式的革新首先要開拓管理層的視野，不再謀求個人利益而更注重企業(yè)績效。因此可以在人事結(jié)構(gòu)方面進行改進。

這樣能著重審計質(zhì)量和風(fēng)險監(jiān)控，將各種風(fēng)險進行分類，并由不同部門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理，以達(dá)到風(fēng)險管控力度最大化。并將GRC理念融入ERM框架中，即在風(fēng)險管控過程中設(shè)立自愿性界限——管理層對公眾的承諾、社會職責(zé)和企業(yè)價值，并遵循強制性界限——外部強制力，如：法律法規(guī)；政府管制；國際貿(mào)易準(zhǔn)則等。將公司治理以及合規(guī)性合并入風(fēng)險管理中，由風(fēng)險管理委員會一并負(fù)責(zé)，而非分部門負(fù)責(zé)。這樣可以達(dá)到擴大權(quán)力下放程度的目的，避免管理層的權(quán)力過度集中 。

實施效果方面，中興所面對的不僅是國內(nèi)市場還有廣闊的國際市場，經(jīng)濟情況更為復(fù)雜，所面對的風(fēng)險也具有不可預(yù)見性。這也使得中興需要一個完整且高效的風(fēng)險管理體系。再者中興的規(guī)模十分龐大，資源充沛，企業(yè)的規(guī)模與ERM框架實施效果成正相關(guān)關(guān)系，所以以ERM框架為基礎(chǔ)的新型風(fēng)險管理框架在中興執(zhí)行也會行之有效。其次中興的公司管理結(jié)構(gòu)也大致符合ERM框架的人事結(jié)構(gòu)，在這樣的結(jié)構(gòu)下已經(jīng)累積了一定經(jīng)驗。所以中興通訊在客觀預(yù)期效果來看是適合進行新型風(fēng)險管理模式改革的。

實施條件方面，首先需要全面的目標(biāo)評價體系。新型風(fēng)管模式以股東價值為導(dǎo)向，因此股東價值的多維性就決定了新型風(fēng)險管理模式是多目標(biāo)多角度活動。要實現(xiàn)多目標(biāo)的風(fēng)險管理就要具體量化企業(yè)的各個目標(biāo)，在實施的各個階段進行評價以確保風(fēng)管模式的正確運行。形成全面的目標(biāo)評價體系有助于在不同階段采取不同措施，以滿足股東價值在不同階段的取向，還能適時依據(jù)環(huán)境來制定或調(diào)整策略。其次需要多種管理機制相互協(xié)調(diào)運作，新型風(fēng)管框架的實施要求有一個獨立于其他部門之外的風(fēng)險管理機構(gòu)，機構(gòu)下分成負(fù)責(zé)不同種類風(fēng)險的部門來確保風(fēng)險是整合管理且是分類制定措施。不同部門之間有一定獨立性但要進行即時的風(fēng)險信息溝通，這就需要多種管理機制協(xié)調(diào)作用。企業(yè)的公司治理、內(nèi)控、部門管理、資源利用、權(quán)益管理等都要有嚴(yán)格要求。再者要求經(jīng)驗結(jié)合實際，新型風(fēng)險管理模式結(jié)合了ERM框架和GRC理念，以ERM框架為風(fēng)險的攻擊性武器，把風(fēng)險管理整合到公司的業(yè)務(wù)流程中，通過支持和影響定價、資源配置以及其他業(yè)務(wù)決策來優(yōu)化企業(yè)績效。再以GRC理念構(gòu)建風(fēng)險防御措施，以合規(guī)性為前提根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險類型進行經(jīng)營取舍來達(dá)到風(fēng)險規(guī)避乃至風(fēng)險利用的目的。因此要求企業(yè)有豐富的經(jīng)營經(jīng)驗和理論儲備來與實際所處金融環(huán)境制定對應(yīng)策略。結(jié)合中興通訊分析，中興內(nèi)控混亂在18年貿(mào)易風(fēng)波中被暴露出來，其內(nèi)部的目標(biāo)評價體系尚不明確，依違規(guī)與伊朗交易的行為可以得知中興內(nèi)部的目標(biāo)評價系統(tǒng)只有完成交易這一個長期目標(biāo)而沒有短期目標(biāo)，且以貿(mào)易結(jié)果來看，評價系統(tǒng)并沒有讓中興即時止損。因此需要構(gòu)建階段性的能正確分析的目標(biāo)評價體系。而中興的風(fēng)險管理模式也需要進行改革，此次風(fēng)波中暴露出了中興的風(fēng)險管理部門之間沒有良好的溝通，即“盲人摸象”式風(fēng)管，沒有即時識別違規(guī)風(fēng)險對企業(yè)所造成的影響，不僅僅是經(jīng)濟層面的影響也提高了中興的聲譽風(fēng)險。所以中興應(yīng)摒棄豎井式風(fēng)險管理模式，進而采用風(fēng)險整合管理。

實施成本方面，新型風(fēng)險管理模式以ERM為基礎(chǔ)，其能夠構(gòu)建的前提是在ERM完全實施的情況下。而ERM框架要求設(shè)立獨立的風(fēng)險管理部門，還要求對職工和相關(guān)人員進行風(fēng)險知識的普及。所以實施成本就包括了直接成本和人工成本，其中直接成本包括培訓(xùn)費用、風(fēng)險部門所產(chǎn)生的費用和為金融風(fēng)險準(zhǔn)備的資金。人工成本包括風(fēng)險部門人員和因ERM框架特設(shè)部門的人員的工資。同理GRC理念下，同樣需要資金成本。且由于風(fēng)管模式的切換，企業(yè)在適應(yīng)過程中也會產(chǎn)生一定費用。這表明構(gòu)建新風(fēng)管模型占用了本可以再投資的資金 ， 因此風(fēng)險管理產(chǎn)生了成本 ， 減少了潛在的企業(yè)增長率。但資金的付出也會有所收益，根據(jù)財務(wù)學(xué)理論，風(fēng)險管理有助于減少企業(yè)面臨倒閉的財務(wù)危機成本，企業(yè)金融成本，代理成本，企業(yè)稅收等。新型風(fēng)險管理模式需要中興投入大量資金來構(gòu)建且成效并不會迅速呈現(xiàn)，還需要與企業(yè)有一定的適應(yīng)期和磨合期。以實施成本的角度來看，資金的投入值得與否取決于中興管理層的態(tài)度。

（二）中興通訊的優(yōu)勢

在技術(shù)方面，中興通訊作為我國頂尖的高新企業(yè)，具有顯著的技術(shù)優(yōu)勢。中興通訊作為全新技術(shù)研究試點企業(yè)國家863計劃技術(shù)成果轉(zhuǎn)化基地，擔(dān)負(fù)著三十個863計劃重大課題，是在通訊設(shè)備方面我國承擔(dān)863計劃課題最多的企業(yè)之一。且中興通訊不僅在中國大陸，還在北美，南亞以及北歐都擁有屬于自己的研究中心，約有十八所，共計約三萬名科研人才為中興的產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)而工作。在2012年以前，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織的公告顯示，中興通訊以2309項專利成為全球申請PCT專利總量第二的企業(yè)。同時也在2011年和2012年蟬聯(lián)“PCT專利申請全球第一”。而在經(jīng)歷了中興案后的中興通訊，雖然茍延殘喘，但是擁有深厚底蘊的中興通訊在2018年依然以1801件PCT專利申請數(shù)量位居全國第二。

由此看來，即使是遭遇美國政府制裁后的中興通訊，依然是一個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的企業(yè)。所以，中興在實施新型風(fēng)管模型方面，將風(fēng)管與技術(shù)結(jié)合的方案是可行且便于實行的。

在市場方面，中興通訊是國內(nèi)主要的通信設(shè)備供應(yīng)商，這是經(jīng)過多次戰(zhàn)略調(diào)整，經(jīng)歷市場考驗得來的市場地位。除開龐大的國內(nèi)市場，中興通訊對海外市場的開拓也是獨樹一幟的。據(jù)統(tǒng)計，中興通訊的通訊服務(wù)遍布全球接近150個國家和地區(qū)的多家運營商。除了技術(shù)上的顯著優(yōu)勢，這龐大的市場規(guī)模對中興實施新型風(fēng)管模型會起到助力作用，且因中興占據(jù)了多方市場，就更需要注重風(fēng)險管理，因此新型風(fēng)管模型與中興通訊來說是相互需求的關(guān)系。

在管理層視角方面，中興1985年就在深圳成立，1997年就已成功上市，目前已是全球第四大手機生產(chǎn)制造商?？梢钥闯鲋信d不論是經(jīng)營經(jīng)驗還是經(jīng)營理念都具有優(yōu)越性，也代表中興的管理層具有卓越的發(fā)展眼光和敏銳的經(jīng)濟洞察力。而從2018貿(mào)易風(fēng)波來看，中興在受到制裁后也即時做出了人事變動，董事會全面改組，新鮮血液也更能接受新鮮事物，因此中興通訊的風(fēng)管模式改革受到來自管理層方面的阻力會相對較小。

五、案例啟示及建議

（一）中興應(yīng)用前景分析

綜上，由實施成本方面、實施效果預(yù)測方面、實施受阻可能性方面，中興通訊均具有較為優(yōu)越的實施條件，初期在適應(yīng)新型風(fēng)險管理模式時或許效果會有所削弱，但隨時間長期發(fā)展，從長遠(yuǎn)角度看來，中興通訊如若實施該風(fēng)險管理模式，在GRC理念下，企業(yè)內(nèi)部控制可以形成可靠閉環(huán)，而ERM模型可以幫助中興通訊即時評估潛在風(fēng)險，以及時制定并執(zhí)行應(yīng)對措施，諸如此次貿(mào)易戰(zhàn)中的芯片受制，如果能提早預(yù)測該一風(fēng)險，提前提高研發(fā)成本便不至于受美方制裁后生產(chǎn)鏈直接停供。但如今中興通訊內(nèi)部有美方人員監(jiān)督，在具體實施條件看來，或許還需要進一步評估和完善。因此，中興通訊對該模式的應(yīng)用前景，效果上相對可觀，但從實施前提來說，如何與美方監(jiān)督人員協(xié)商是根本問題。

（二）對其他企業(yè)的啟示

在中興通訊如此企業(yè)體量下，實施GRC理念與ERM模型結(jié)合的新型風(fēng)險控制模型成本屬于可控范圍，并且實施效果可以明顯減少風(fēng)險可能造成的損失。因此，在自評與中興通訊體量相近的企業(yè)中，可以適當(dāng)應(yīng)用該模型以改善可能存在的內(nèi)控漏洞。但相對與中興，體量較小的企業(yè)，在引入該模型時需要考慮實施成本問題，由于內(nèi)控模型的更改還需要考慮企業(yè)初期適應(yīng)的問題，在實施過程中，可能還需要專業(yè)人員進行指導(dǎo)，增加人工成本。因此，如若引用該模型可以考慮僅引入GRC理念結(jié)合企業(yè)本身存在的內(nèi)控體系，得以部分改善，如果能在企業(yè)內(nèi)部形成內(nèi)控閉環(huán)，在抵御風(fēng)險層面上，也能較好地得到提高。但如果經(jīng)權(quán)衡后實施該模式減少的可能損失大于收益，仍可以考慮全面引入，降低風(fēng)險。本次中興事件也為我國企業(yè)敲響了政治風(fēng)險的警鐘，如何做到盡量避免政治風(fēng)險進行企業(yè)運營或成當(dāng)下國內(nèi)企業(yè)的新課題。

（三）國家政策方面的啟示

由此次中興被制裁事件可以看出，國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境相較西方而言還有許多需要改進的地方。諸如此次的芯片科技受制，當(dāng)企業(yè)的主要盈利科技手段受制于人時，企業(yè)不可能獨善其身，而由此可知，國家應(yīng)制定相應(yīng)政策督促企業(yè)完善自身的內(nèi)部控制體系，以盡可能實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)的健康營運環(huán)境。其次，還需要考慮政策鼓勵國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新，國家可以發(fā)放補貼或適當(dāng)降稅的方式刺激企業(yè)自主研發(fā)芯片等關(guān)鍵技術(shù)，避免被他國扼住咽喉的情況再次發(fā)生。

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