試析證券公司財務(wù)管理模式的選擇及實施

李松 東海證券股份有限公司

為了能夠在實際發(fā)展當(dāng)中充分適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，證券公司有必要搭建一套行之有效的財務(wù)管理模式，由此來保證證券公司經(jīng)濟(jì)利益獲取，提升核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[1]。證券公司應(yīng)當(dāng)明確自身發(fā)展情況及需求，實施真正適合證券公司經(jīng)營發(fā)展的財務(wù)管理模式，不斷細(xì)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)管理所涵蓋的內(nèi)容，最終促使證券公司的持續(xù)進(jìn)步和發(fā)展。

一、證券公司財務(wù)管理模式選擇概述

如今金融服務(wù)行業(yè)發(fā)展局勢嚴(yán)峻，因此對證券公司所實施的財務(wù)管理模式作出了更高的要求。比如可選的基于金融管理工作的財務(wù)管理推動模式、集權(quán)或分散的財務(wù)管理模式等，此類可選模式都直接給證券公司的可持續(xù)發(fā)展帶來最終實現(xiàn)的可能性。從宏觀層面來分析，證券公司在選擇適用的財務(wù)管理模式過程中，本身也是外部監(jiān)督管理及行業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的必然結(jié)果[2]。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)充分把握財務(wù)管理模式選擇的深刻內(nèi)涵，明確當(dāng)前所實施財務(wù)管理現(xiàn)狀及不足，由此進(jìn)行完善與改進(jìn)，這樣才能切實促進(jìn)證券公司的進(jìn)步發(fā)展，最終實現(xiàn)推動公司經(jīng)濟(jì)效益最大化及風(fēng)險控制管理的目標(biāo)。

二、當(dāng)前證券公司財務(wù)管理模式選擇現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部監(jiān)督機制與財務(wù)人員素質(zhì)亟待提升

在全新經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，證券公司所實施的監(jiān)督管理機制應(yīng)當(dāng)充分適應(yīng)新時代發(fā)展的要求。然而，有些證券公司在實際工作當(dāng)中依然表現(xiàn)出監(jiān)管松散、監(jiān)督不到位的情況。主要是由于此類證券公司并未進(jìn)行科學(xué)合理化的智能化監(jiān)督管理，也未充分利用大數(shù)據(jù)平臺優(yōu)勢，最終導(dǎo)致監(jiān)督管理的方式和手段相對落后。再就是相關(guān)財務(wù)人員監(jiān)管工作不到位，部分工作人員綜合素質(zhì)偏低，也未由此表現(xiàn)出更為準(zhǔn)確的風(fēng)險管理意識，一些信息化操作能力不夠熟練、缺乏必要的專業(yè)判斷能力，甚至有部分人員趁機挪用客戶投資資金，最終影響證券公司財務(wù)管理水平的提高。

（二）財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)存在缺陷

證券公司在持續(xù)拓展自身業(yè)務(wù)模式的同時，也將在此基礎(chǔ)上持續(xù)增加相應(yīng)的資產(chǎn)總量。然而，部分證券公司由于仍然沿襲以往的財務(wù)管理模式，在實操當(dāng)中更多重視核算管理，并且在每個營業(yè)部當(dāng)中，都設(shè)置了相應(yīng)的財務(wù)經(jīng)理及出納人員，在規(guī)模大小差異明顯的營業(yè)部當(dāng)中，致使財務(wù)權(quán)限分配嚴(yán)重不均衡，再加上內(nèi)部組織架構(gòu)不夠合理，實際財務(wù)管理的實施并未從財務(wù)戰(zhàn)略管理角度來實施財務(wù)核算、人員的一體化管理，最終難以實現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)。為了能夠充分符合全新的市場發(fā)展要求，證券公司就必須在此基礎(chǔ)上構(gòu)建科學(xué)、完善的財務(wù)管理體系及組織架構(gòu)[3]。

（三）財務(wù)管理績效考核評價體系待構(gòu)建

一套科學(xué)的、行之有效的績效評價及考核體系能夠極大的激發(fā)出證券公司人員的工作積極性。然而，部分證券公司雖然內(nèi)部具備相應(yīng)的財務(wù)管理制度內(nèi)容，但在具體實施上的效果并不理想，由此導(dǎo)致最終的財務(wù)管理績效考核內(nèi)容趨于簡單化，更多是以財務(wù)管理的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)來實施績效考核，對整個財務(wù)管理的過程不夠重視。也有部分證券公司內(nèi)依然沿用以往考核管理層為主體目標(biāo)的形式，以此來針對財務(wù)人員進(jìn)行考核，明顯缺乏相應(yīng)的公正性，也難以有效發(fā)揮出公司職工的主觀能動性。深入分析當(dāng)前證券公司財務(wù)管理績效考核評價體系的內(nèi)容，可知證券公司實施簡單的績效考核評價體系內(nèi)容，將很容易引發(fā)相應(yīng)的利益爭端，不但壓抑了人員積極性，甚至將引發(fā)一些利益相關(guān)者本身不滿，乃至產(chǎn)生明顯的反抗情緒，最終阻礙公司的持續(xù)發(fā)展。

（四）財務(wù)管理信息化水平待提升

在當(dāng)今信息化普及的社會背景下，部分證券公司難以有效發(fā)揮大數(shù)據(jù)平臺所具備的優(yōu)勢特點，尤其是一些具備銷售部數(shù)量較多且分布散亂的證券公司內(nèi)，大多都是采取集約化的財務(wù)管理模式，具體是所報銷的單據(jù)都需將其統(tǒng)一歸集至總部進(jìn)行審批，但是因為所涉及的審批工作人員數(shù)量過多，實際流轉(zhuǎn)的時間較長、空間也明顯較大，很容易由此引發(fā)費用歸集之后、報銷延誤及單據(jù)丟失、管控半徑過長等諸多問題。為此，證券公司就必須充分結(jié)合時代發(fā)展特性及企業(yè)自身發(fā)展實際來進(jìn)行財務(wù)管理模式的選擇，不斷提升智能化水平，加速財務(wù)管理效率及時效性。

三、強化證券公司對財務(wù)管理模式選擇的舉措

（一）強化模式選擇的風(fēng)險控制

對于證券公司的財務(wù)管理而言，風(fēng)險控制是必要操作。而強化模式選擇時的風(fēng)險控制舉措，能夠極大的提高財務(wù)管理工作的效率水平。（1）實施風(fēng)險管控模式，重點要求應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制財務(wù)管理帶來的風(fēng)險，維持風(fēng)險控制部門及人員、薪資水平的整體獨立性；（2）組建風(fēng)控委員會，主要在于由公司內(nèi)部組建風(fēng)控委員會以此來制定科學(xué)的風(fēng)控鞠策，通過集體審議和表決的方式提出相應(yīng)的風(fēng)險控制管理建議；（3）實施集中化風(fēng)控模式，要求內(nèi)部應(yīng)當(dāng)增設(shè)風(fēng)控合規(guī)部門，并在此基礎(chǔ)上實施相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)控管理舉措，并構(gòu)建完善的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，從而極大增強對風(fēng)險的控制與處理。（4）風(fēng)險控制合規(guī)前置模式，具體指公司將風(fēng)險管理進(jìn)行細(xì)致劃分，并逐步在基層業(yè)務(wù)部門當(dāng)中執(zhí)行與實施。整個過程當(dāng)中，要求公司應(yīng)當(dāng)充分依照所制定的風(fēng)控模式來選取真正適用的財務(wù)管理模式，這樣才能更好的開展相應(yīng)的財務(wù)管理工作內(nèi)容。

（二）明確財務(wù)管理模式主要類型及特點

差異化的財務(wù)管理模式具體表現(xiàn)資金、權(quán)利、風(fēng)控等多方面集中度存在的差異性。因此，這就必須明確差異化財務(wù)管理模式主要類型及特點，具體表現(xiàn)為以下方面：（1）要求制定全面、靈活的財務(wù)集中管理模式，本身具備集權(quán)和分權(quán)雙重優(yōu)點，整個過程由總部和分公司共同任免財務(wù)工作人員，并由此商定出明確的財務(wù)決策；（2）財務(wù)集中管理模式需通過公司總部來實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配管理，以此來持續(xù)減少分公司的最終決算成本，在控制管理風(fēng)險的同時，致力于促使內(nèi)控機制的有效統(tǒng)一，最終切實提升其效率水平；（3）實施分權(quán)式財務(wù)管理模式，具體指分公司不受總部直接管轄，通常采取間接管理的方式，不過由總部支持分公司業(yè)務(wù)開展，這樣能夠幫助分公司在市場競爭當(dāng)中更好的獲取相應(yīng)的市場份額。（4）實施相融式財務(wù)管理模式，重點在于要求總部和分公司實現(xiàn)融資及決策的統(tǒng)一，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)控制子公司風(fēng)險，不斷降低其總部決策的失誤率，由此來促使決策內(nèi)容趨于科學(xué)合理化。再就是要求證券公司需基于財務(wù)管理實際，充分掌控不同財務(wù)管理模式所具備的優(yōu)劣勢，由此來充分融合公司實際情況來選取適用的模式，促使公司管理效率及質(zhì)量的攀升。

（三）搭建樣化財務(wù)績效考核體系

要求證券公司應(yīng)當(dāng)由此構(gòu)建更為多樣化的財務(wù)管理績效考核體系。（1）擴(kuò)展績效考核指標(biāo)數(shù)量。這就要求證券公司應(yīng)當(dāng)采取定量、定性相結(jié)合的績效考核評價方式，這樣才符合市場發(fā)展需求，因此就必須設(shè)置更為規(guī)范、科學(xué)的績效考核指標(biāo)。（2）拓展績效考核對象范圍。要求不但應(yīng)當(dāng)重視證券公司高層管理績效考核的意見，同時也應(yīng)當(dāng)充分重視基層人員的意見，這樣才能達(dá)成績效考核結(jié)果的全面、公平性。（3）需設(shè)立相應(yīng)的獎懲制度，主要針對實際財務(wù)管理當(dāng)中最終業(yè)績創(chuàng)造者及責(zé)任承擔(dān)者，對其工作表現(xiàn)明確相應(yīng)獎勵內(nèi)容以資鼓勵，而工作不負(fù)責(zé)、頻繁出錯的人員，則設(shè)定相應(yīng)的懲罰機制。

（四）完善財務(wù)管理程序及監(jiān)督管理體系

證券公司在選擇財務(wù)管理模式時，首選可優(yōu)化財務(wù)管理程序，同時再次基礎(chǔ)上增強財務(wù)管理模式的監(jiān)督管理體系。比如當(dāng)公司選擇了集約化的財務(wù)管理模式，則為了能夠?qū)崿F(xiàn)對資金項目的統(tǒng)一規(guī)劃，要求證券公司應(yīng)當(dāng)強化對業(yè)務(wù)預(yù)算項目的審核與控制，同時強化審查信息材料最終獲得的途徑。再就是持續(xù)優(yōu)化和完善財務(wù)管理流程，應(yīng)當(dāng)檢查與規(guī)避公司出現(xiàn)資金沉淀的情況，要致力于打破以往實施財務(wù)管理模式的缺陷及不足，以此來切實保障公司資金的靈活運用，在實現(xiàn)財務(wù)管理職能深化的同時，最終實現(xiàn)內(nèi)外監(jiān)督管理的有機結(jié)合。在實際財務(wù)管理模式選擇過程當(dāng)中，要求應(yīng)當(dāng)充分重視財務(wù)管理監(jiān)督管理體系及財務(wù)管理流程兩方面內(nèi)容，這樣才能保障證券公司財務(wù)管理取得實效性，符合競爭激烈的市場要求，切實推動公司的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

科學(xué)的財務(wù)管理模式是證券公司高效運轉(zhuǎn)的必然要求。證券公司應(yīng)當(dāng)明確自身發(fā)展目標(biāo)，針對性的完善及改革現(xiàn)有的財務(wù)管理模式。具體要求證券公司應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)、合理化，符合公司發(fā)展實際的財務(wù)管理模式，這樣才能實現(xiàn)公司經(jīng)營效益最大化，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。