四川中鼎人才培養(yǎng)晉升體系的搭建

楊超豐 四川中鼎爆破工程有限公司

四川中鼎爆破工程有限公司（以下簡稱四川中鼎）系四川雅化實業(yè)集團股份有限公司（股票代碼：002497）下屬公司，由5家獨立法人主體公司和16家分公司組成，根據(jù)業(yè)務(wù)地域及性質(zhì)，劃分為5個區(qū)域?qū)嵤┕芾?。公司主要業(yè)務(wù)是礦山開采、混裝業(yè)務(wù)一體化、砂石骨料生產(chǎn)、城市整體拆遷、大型水利水電建設(shè)爆破服務(wù)及土石方開挖等領(lǐng)域，是四川省工程服務(wù)項目齊全的民爆一體化服務(wù)商。針對四川中鼎業(yè)務(wù)特點及人才培養(yǎng)、晉升體系存在的缺陷，公司以人才培養(yǎng)晉升為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)的實際運行模式，構(gòu)建人才培養(yǎng)晉升管理體系。

“人才培養(yǎng)和晉升”是公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，保持高度先進性和合理利用人力資源所執(zhí)行的一項長期計劃?！叭瞬排囵B(yǎng)”涉及公司從上到下的每個部門，通過一系列的手段使公司員工掌握更完善的工作技能，將每個員工潛在生產(chǎn)力都最大化的體現(xiàn)在工作勞動中，從而更好為公司服務(wù)，與公司共同發(fā)展。而“晉升制度”則建立在員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)之上，通過透明化選拔，開放的競爭模式，從優(yōu)質(zhì)人才庫中進行最優(yōu)匹配。綜上所述，公司人才培養(yǎng)晉升體系的搭建是當(dāng)前人力資源工作重中之重。

一、公司人員基本情況

（一）公司人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：公司一線操作工占總?cè)藬?shù)70%，高層次管理、技術(shù)人才占比較少；管理人員中持證狀態(tài)無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，持有中高級證僅占40%，高等級證件持有者稀缺；公司人員年齡結(jié)構(gòu)趨于年輕化，平均年齡35歲。

（二）員工培訓(xùn)及流失狀況。公司對管理人員的招聘一般優(yōu)先選擇校招，培訓(xùn)主要靠師帶徒，短期內(nèi)員工成長較慢，缺乏系統(tǒng)化培養(yǎng)，加上新入職薪酬水平較低等因素，前兩年主動離職率較高。一線操作工招聘門檻較低，文化水平和技能偏低，發(fā)展空間有限，流動性較大。

（三）公司目前稀缺的人才。公司主要是礦山開采、混裝業(yè)務(wù)一體化、砂石骨料生產(chǎn)、城市整體拆遷、大型水利水電建設(shè)爆破服務(wù)及土石方開挖的施工型企業(yè)，目前缺乏經(jīng)驗豐富、持證水平高，能獨立負責(zé)項目整體管理的項目經(jīng)理，在市場開發(fā)方面，缺乏獨當(dāng)一面的高效業(yè)務(wù)經(jīng)理。

二、公司人才培養(yǎng)晉升體系存在不足

目前，公司在人才培養(yǎng)和晉升方面存在以下幾點問題：

第一，人才培養(yǎng)和晉升缺乏目標性、計劃性、長遠性。公司每年只擬定員工培訓(xùn)費用計劃，而沒有提出員工培訓(xùn)具體實現(xiàn)目標、時間節(jié)點等，也沒有針對不同層級人員的三年及以上人才培養(yǎng)規(guī)劃。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，著眼于解決眼前緊缺干部崗位的配置，未擬定人才培養(yǎng)后的晉升規(guī)劃，公司整個管理層出現(xiàn)斷層，層級越高后備干部越匱乏。

第二，人才培養(yǎng)和晉升工作脫節(jié)，未形成閉環(huán)鏈條。公司將人才培養(yǎng)安排和落實工作主要壓在人力資源部門，而人員的晉升建議權(quán)放在用人部門，晉升決策權(quán)放在高層。這樣容易出現(xiàn)人力資源部門紙上談兵，對非本系統(tǒng)人員培養(yǎng)缺乏實踐指導(dǎo)；用人部門工作重心放在日常事務(wù)性工作，缺乏對本部門人員培養(yǎng)指導(dǎo)；高層較少參與人才培養(yǎng)工作，但具有人才晉升決策權(quán)。以上現(xiàn)實情況表明公司的人才培養(yǎng)和晉升缺乏系統(tǒng)性，容易出現(xiàn)員工任免“拍腦袋”現(xiàn)象。

第三，人才培養(yǎng)師資隊伍匱乏，培訓(xùn)質(zhì)量參差不齊。公司內(nèi)部實行“師帶徒”培養(yǎng)方式，但往往采取“一對多”形式，一個師傅指導(dǎo)兩個及以上新人。師傅一般為在本崗位工作兩年及以上人員，未受過“導(dǎo)師”方面專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)教材過于陳舊，不符合公司當(dāng)今發(fā)展潮流，容易出現(xiàn)因?qū)煵粚I(yè)而誤導(dǎo)新人的錯誤。

第四，公司人才結(jié)構(gòu)不完善、不平衡。公司發(fā)展重心是大型礦山總包，需要持有一級建造師、注冊安全工程師、高級爆破工程技術(shù)人員證等專業(yè)性強，綜合素質(zhì)較高的項目經(jīng)理。現(xiàn)階段公司擁有項目經(jīng)理50%屬于“趕鴨子上架”，先提供平臺，后強化鍛煉，整體隊伍年輕化，缺少“復(fù)合”型成熟人才。

第五，人才培養(yǎng)和人才晉升通道單一。主要指技術(shù)方面人才的培養(yǎng)和晉升體系不完善，存在培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)力度不夠、晉升通道不暢等問題，尤其是技術(shù)管理方面人員，需要進一步完善人才培養(yǎng)、崗位晉升體系，確保技術(shù)人才發(fā)展平臺暢通，留住高技術(shù)人才提高企業(yè)競爭力。

三、創(chuàng)新人才培養(yǎng)晉升體系應(yīng)堅持以下原則

（一）堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”原則。優(yōu)先培養(yǎng)一批優(yōu)秀的“導(dǎo)師”，讓這批人培養(yǎng)出一代代優(yōu)質(zhì)人才。公司人才培養(yǎng)堅持“甄才、育才、用才、留才”的用人方針，實行目標管理策略，有目標、有措施、有責(zé)任、有落實，培養(yǎng)懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營、忠于雅化、誠于客戶的人才隊伍，不斷提高四川中鼎競爭力。

（二）堅持“內(nèi)部選擇為主，外部招聘為輔”原則。公司職位空缺時，首先考慮從公司人才庫中挑選，鼓勵和留住“土生土長”員工，提高員工歸屬感和責(zé)任感，在沒有合適人選時，適當(dāng)考慮外部招聘，引進高端人才帶來危機感，內(nèi)部營造出的“趕比超”氛圍。

（三）堅持“縱向晉升與橫向發(fā)展相結(jié)合”原則。公司人員晉升發(fā)展分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展?？v向發(fā)展指同一通道內(nèi)從低級職務(wù)到高級職務(wù)晉升發(fā)展，橫向發(fā)展指員工在某一通道發(fā)展后，根據(jù)自身特點和職業(yè)規(guī)劃調(diào)整，重新跨到另一通道發(fā)展。但兩條通道不是絕對劃分，根據(jù)人員發(fā)展和公司職務(wù)配置，進行動態(tài)調(diào)整。

（四）堅持“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級負責(zé)”原則。總公司綜合部負責(zé)公司人才培養(yǎng)、晉升規(guī)劃擬定，負責(zé)公司人才需求計劃編制及實施，負責(zé)對各部門人才培養(yǎng)晉升計劃、措施指導(dǎo)、監(jiān)督及考評工作，是員工晉升工作的組織、任職資格條件審查、任職公布等管理部門。各單位用人部門根據(jù)公司發(fā)展需要，有計劃、有針對性的進行管理與技術(shù)人才的培養(yǎng)，是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人。負責(zé)對本單位人才的培養(yǎng)、晉升選拔提名、初審、任職后談話、培養(yǎng)及考核等工作。

四、創(chuàng)新型人才培養(yǎng)晉升體系“三部曲”

（一）關(guān)于《人才培養(yǎng)管理辦法》的建立及實施。

1.建立人才培養(yǎng)體系，由經(jīng)理班子、中層干部、項目經(jīng)理、項目管理團隊四部分組成。

（1）“經(jīng)理班子”培養(yǎng)主要是針對總公司經(jīng)理班子的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面發(fā)展的人才，為公司戰(zhàn)略擴張做好準備。（2）“中層干部”培養(yǎng)主要是針對公司有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的中層管理干部培養(yǎng)，使其逐步成長為各系統(tǒng)、各區(qū)域能夠獨擋一面的人才，成為經(jīng)理班子崗位儲備人才。（3）“項目經(jīng)理”培養(yǎng)主要是針對現(xiàn)有三年及以上現(xiàn)場施工管理工作經(jīng)驗、持有相關(guān)證件、有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的新任職項目經(jīng)理、項目管理人員，使其逐步成為大中型項目負責(zé)人。（4）“項目管理團隊”培養(yǎng)主要針對現(xiàn)有一年及以上現(xiàn)場、技術(shù)、安全、綜合、財務(wù)等經(jīng)驗，有上進心、樂于學(xué)習(xí)、積極進取的一般管理人員的培養(yǎng)，使其逐步成為本部門的技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。

2.根據(jù)各類人員特征采取不同培養(yǎng)方式，如：內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等。每種類型人員培養(yǎng)方式選擇堅持“員工意愿與領(lǐng)導(dǎo)意見結(jié)合”原則，因人而異，針對性選擇最優(yōu)方式，確保人員培養(yǎng)實現(xiàn)預(yù)定目標。

3.人才培養(yǎng)評價與考核?？偣救肆Y源部門每年年底統(tǒng)一組織對各類別培養(yǎng)人員開展年度考核，結(jié)果分為：優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格?？荚u人由上級領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負責(zé)人、經(jīng)理班子組成。年度考核內(nèi)容為培養(yǎng)對象全年日常工作表現(xiàn)（包括考勤、工作計劃完成情況、工作能力、取證情況、工作業(yè)績），考核結(jié)果相關(guān)責(zé)任人目標任務(wù)考核。

4.人才培養(yǎng)實行動態(tài)管理。每年進行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收優(yōu)秀的人才加入。凡淘汰出人才培養(yǎng)計劃人員，仍有機會再次進入公司人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司人才培養(yǎng)計劃的資格，公司將采取調(diào)崗、退出等方式。

（二）關(guān)于《員工晉升管理辦法》的創(chuàng)新與實踐。

1.公司員工晉升堅持德能和業(yè)績并重、逐級與越級晉升相結(jié)合、縱向與橫向晉升相結(jié)合、能升能降的整體原則。

2.公司員工晉升優(yōu)先從納入人才培養(yǎng)計劃的人才庫中選拔，同時根據(jù)擬聘任職務(wù)崗位職責(zé)和任職要求，提出晉升共性條件和特性條件，同時為了大力推行“持證上崗”，對職務(wù)晉升提出優(yōu)先選擇持證人員。

3.根據(jù)公司經(jīng)營需要及發(fā)展規(guī)劃，為保證高效運作，同時充實內(nèi)部人才儲備，對人員晉升采取定期和不定期相結(jié)合的方式。定期晉升指公司每年根據(jù)人員培養(yǎng)情況及職務(wù)配置，每年年底統(tǒng)一進行員工晉升，每三年統(tǒng)一進行所有干部競聘；不定期晉升指職務(wù)出現(xiàn)空缺時，若已有具備晉升條件的適當(dāng)人選，可隨時按照制度規(guī)定的晉升程序辦理晉升。

4.為了提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部履職能力、防范履職風(fēng)險，根據(jù)公司《管理干部任職資格培訓(xùn)制》要求，提出采取干部任職前培訓(xùn)作為重要措施，這是實施企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性工作，各單位和人員切實重視，認真組織實施，積累經(jīng)驗不斷完善。具體培訓(xùn)計劃由公司人力資源部統(tǒng)一提出，其中公司高管、法人等職務(wù)，由雅化集團負責(zé)組織。

（三）關(guān)于《干部日常工作管理辦法》的推行。

1.為加強公司干部履職意識，提高工作質(zhì)量，防范和減少工作失誤，打造互幫互助工作氛圍以及公開監(jiān)督機制，為集團客觀提供干部年度考評依據(jù)，體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向原則，經(jīng)過人才培養(yǎng)、人才晉升后納入干部管理中。

2.干部管理堅持高質(zhì)量履職原則、公開監(jiān)督原則、獎優(yōu)罰劣原則。各級干部要全面履行所賦予的職責(zé)和任務(wù)，體現(xiàn)“積極主動、及時高效、保質(zhì)保量、超越預(yù)期”的高質(zhì)量履職原則，采用公開透明方式，接受一般員工監(jiān)督。

3.要求每日干部上報工作日志，實行分級管理、逐級上報，周公示、月考評及年度綜合考評相結(jié)合的公開監(jiān)督機制。通過將干部按系統(tǒng)劃分，由各級監(jiān)督員負責(zé)建立名稱為“四川中鼎××（團隊）”集團內(nèi)網(wǎng)釘釘群作為同級管理平臺。

4.評選星級干部。分管領(lǐng)導(dǎo)對下屬成員每月開展的工作進行月度考評，對團隊中業(yè)績突出的某些成員，給予星級評價并說明理由。年終由公司經(jīng)理班子根據(jù)日常工作評價，結(jié)合其他需考核的方面，集體研究決定升、降級推薦名單。

五、推行創(chuàng)新人才培養(yǎng)晉升體系的優(yōu)勢

（一）有效保障人才培養(yǎng)質(zhì)量，減少公司因用人不當(dāng)造成失誤的發(fā)生率，同時也確保員工得到正在的鍛煉和提高，體系公司對員工的高度責(zé)任感。

（二）員工由被動培訓(xùn)轉(zhuǎn)為主動培訓(xùn)，并自主進行必要的投資，充分發(fā)揮主觀能動性。員工可以有選擇不同渠道積累專業(yè)知識，如購買專業(yè)書籍、網(wǎng)絡(luò)課程、參加職業(yè)資格考試等進行自我投資，企業(yè)對員工投資主要體現(xiàn)在為勝任崗位所必須的特殊技能培訓(xùn)和脫崗付出的時間薪酬成本，這樣員工的培訓(xùn)成為實現(xiàn)企業(yè)和員工共同投資的最優(yōu)組合。這樣的機制，是的員工內(nèi)部營造主動學(xué)習(xí)氛圍，這是學(xué)習(xí)型組織的所必須具備的。

（三）培養(yǎng)晉升制度透明，員工機會平等。員工進入人才庫，納入后備干部儲備，可采取自主申請和領(lǐng)導(dǎo)推薦；員工發(fā)展方向由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工發(fā)展意愿，確認培養(yǎng)方向，并進行動態(tài)調(diào)整；公司干部崗位空缺時，員工同樣可以采取自薦的方式申請。這樣公開公正的選擇提拔人才，讓員工消除顧慮，主動爭取發(fā)展平臺。

（四）即使沒有得到晉升的合格候選人，離開企業(yè)的概率也較低。因為員工更關(guān)心的是企業(yè)對他長期的發(fā)展規(guī)劃，注重企業(yè)對員工實際投入，還有企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展是否是高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)階段沒有合適的職務(wù)提供，但并不意味著下次沒有，因為短時間達不到預(yù)期而離職的比率不會太高。

（五）公司建立了內(nèi)部人才庫，形成后備干部資源庫，使員工在組織內(nèi)有足夠成長空間。這樣創(chuàng)造出良好的工作競爭氛圍，使員工堅信只要努力付出，做出業(yè)績，本人不僅自身綜合能力得到提升，公司也會給予廣闊的發(fā)展平臺，將使員工更加的有動力積極投入工作。

總結(jié)：四川中鼎通過人才培養(yǎng)晉升體系的搭建，意識到企業(yè)的發(fā)展歸根到底依托人力資源發(fā)展。公司應(yīng)根據(jù)自身性質(zhì)，建立符合企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，晉升機制是達到這項戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)方式。只有強調(diào)員工參與，強調(diào)雙向溝通，強調(diào)培訓(xùn)過程的溝通與輔導(dǎo)，保證晉升體制的絕對公平透明，使培訓(xùn)和晉升機制成為公司管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨存在的環(huán)節(jié)。

公司人才培養(yǎng)晉升體系的構(gòu)建，始終要把握一個根本點就是真正做到關(guān)心每一個員工的職業(yè)生涯發(fā)展，將員工的發(fā)展與自身意愿和公司需求結(jié)合，并為此不斷的創(chuàng)造條件和提供平臺。只有對每一位員工成長負責(zé)，將員工的成長與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，才能真正實現(xiàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。