國有企業(yè)混合所有制改革的經(jīng)驗探討

申茜

摘 要：隨著國有企業(yè)混合所有制改革逐步深入，為響應混改與電力體制改革，成立長電聯(lián)合作為重慶區(qū)域的三方資本混改平臺。本文對其“三步走戰(zhàn)略”的混改方案和“五大目標”為導向的改革亮點探討分析，總結(jié)其先進的混改經(jīng)驗并提出建議，為探索混合所有制改革模式提供新思路。

關鍵詞：混合所有制? 國有企業(yè)? 經(jīng)驗探討

中圖分類號：F832.7 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）02（b）--02

為積極響應黨中央、國務院關于混合所有制改革和電力體制改革的決策部署，中國三峽集團所屬中國長江電力股份有限公司（簡稱長江電力）按照“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”的混合所有制改革總目標，將重慶作為戰(zhàn)略重點區(qū)域，搭建了一個由中央企業(yè)、地方國有企業(yè)、民營資本參與的混合所有制平臺——重慶長電聯(lián)合能源有限公司（簡稱長電聯(lián)合），并列入國家第二批混合所有制改革試點，在混改企業(yè)治理、運營與管控模式等方面取得了一定經(jīng)驗與成效。

1 以“三步走戰(zhàn)略”實施混合所有制改革

長電聯(lián)合按照混合所有制改革思路，分“三步走”打造一個具有混合所有制特點的配售電上市平臺。依托現(xiàn)有主體，不斷探索實施股權多元化、法人治理規(guī)范化、激勵約束市場化等改革措施。

1.1 第一步：參股重慶區(qū)域四個地方電網(wǎng)

2015年以來，長江電力通過所屬企業(yè)投資參股了重慶區(qū)域地方電網(wǎng)，建立了股權聯(lián)系。一方面參與發(fā)起設立了長興電力，拓展兩江新區(qū)增量配售電業(yè)務;另一方面投資參股了黔江烏江實業(yè)、涪陵聚龍電力以及萬州三峽水利等三家存量地方電網(wǎng)。

1.2 第二步：設立長電聯(lián)合整合存量地方電網(wǎng)

2017年2月，由中央企業(yè)、地方國有企業(yè)、民營資本共同出資設立混改平臺——長電聯(lián)合，并通過增資擴股的方式整合了烏江實業(yè)、聚龍電力兩家存量企業(yè)全部股權。2018年3月整合完成后，長電聯(lián)合股東增至21家，其中央企業(yè)持股37.83%、地方國有企業(yè)持股39.32%、民營股東持股22.85%，基本形成了股權分散、有效制衡、優(yōu)勢互補的股權結(jié)構。

1.3 第三步：推動實現(xiàn)整體上市

長電聯(lián)合充分發(fā)揮混合所有制平臺優(yōu)勢，集各股東資源形成合力，正積極通過上市公司三峽水利實施重大資產(chǎn)重組，以實現(xiàn)四個地方電網(wǎng)整合，實現(xiàn)所涉重慶區(qū)域配售電業(yè)務整體上市，從而進一步優(yōu)化股權結(jié)構、規(guī)范法人治理、強化公司監(jiān)管，鞏固和深化改革成果。

2 以“五大目標”為導向探索混合所有制改革

長電聯(lián)合積極探索各項混改措施，充分發(fā)揮中央企業(yè)專業(yè)和資金優(yōu)勢、地方國企的資源優(yōu)勢、民營企業(yè)的市場化運營優(yōu)勢，實現(xiàn)各類資本取長補短、相互促進，形成了一個優(yōu)質(zhì)的配售電混改企業(yè)，逐步構建了與當?shù)亟?jīng)濟“互惠共贏、協(xié)調(diào)發(fā)展”的新格局。

2.1 優(yōu)化股權

長電聯(lián)合構建了由中央企業(yè)、地方國企及民營股東“三分天下”的多元股東結(jié)構，實現(xiàn)了有效制衡，使任何一方股東都不直接干預公司日常經(jīng)營，保證了長電聯(lián)合作為混合所有制企業(yè)的主體地位，為完善公司治理奠定了“物理”基礎。

2.2 完善治理

一是落實董事會職權，提高公司治理水平和決策效率。長電聯(lián)合通過公司章程明確了“三會一層”責任權利，在法人治理結(jié)構建設中，充分發(fā)揮董事會在公司治理中的核心重要作用，確保董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利。二是探索國家特殊管理股制度，維護國家和公共利益。配售電是關系國家安全和公共利益的重要行業(yè)，長電聯(lián)合在混改試點中，積極探索國家特殊管理股制度，明確長江電力作為代表國家利益的特殊股東，可以對涉及黨的方針政策、公眾利益等少數(shù)特定事項具有一票否決權，在促進國有資本與非國有資本齊頭并進的同時，又把國有資本追求的公共性政策目標與非國有資本追求盈利最大化的市場化目標相兼容。

2.3 強化激勵

一是轉(zhuǎn)換員工身份，實行市場化選人用人。長電聯(lián)合成立后，落實了以職業(yè)經(jīng)理人為代表的市場化選人用人機制，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有高管及員工均通過市場化公開選聘產(chǎn)生，所有人員能上能下、能進能出。公司本部超過四分之一的高管和部門負責人來自央企，全部與原單位解除勞動合同，真正實現(xiàn)了員工身份轉(zhuǎn)換。二是轉(zhuǎn)變薪酬激勵方式，綁定員工利益與企業(yè)利益。明確了市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人薪酬不設高限，不搞層層降薪，實行“基本工資+浮動績效”為主的薪酬模式，薪酬與公司效益掛鉤，能升能降，薪酬水平與市場接軌，考核優(yōu)、薪酬高，考核劣、薪酬低。

2.4 突出主業(yè)

一是堅持引入主業(yè)突出的戰(zhàn)略投資者。長電聯(lián)合在組建及增資擴股引入投資者時，堅持以配售電產(chǎn)業(yè)發(fā)展為引領，將產(chǎn)業(yè)協(xié)同、主業(yè)突出的聚龍電力、烏江電力、長興電力等重慶地方電力企業(yè)的股東作為長電聯(lián)合的戰(zhàn)略投資者，充分發(fā)揮股東優(yōu)勢。二是對非主業(yè)實施資產(chǎn)剝離。長電聯(lián)合在整合聚龍電力、烏江實業(yè)等地方電力企業(yè)的過程中，對煤炭、鋁加工、硅業(yè)、三產(chǎn)多經(jīng)等非主業(yè)實施了資產(chǎn)剝離，將配售電及綜合能源業(yè)務作為未來主業(yè)發(fā)展方向，聚焦于做強做優(yōu)做大主業(yè)。

2.5 提升效率

混合所有制改革最終是要提升國有資本運營效率和企業(yè)經(jīng)營效率，加快實現(xiàn)提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級。一是對混合所有制企業(yè)實施差別化管控，長電聯(lián)合在混改試點過程中，為切實提高混改企業(yè)的管理效率，在人力資源、薪酬激勵、對外投資、財務管理等方面，積極探索國資監(jiān)管從“管企業(yè)”到“管資本”轉(zhuǎn)變，充分尊重企業(yè)獨立法人主體資格，建立股東權利清單，對混合所有制企業(yè)不作簡單的管理延伸和制度對接，而是通過“三會”參與管理，精簡了管理程序，提升了決策效率。二是建立市場化的企業(yè)運行體系，長電聯(lián)合的所有制特點和市場化體制機制，使企業(yè)從成立之初就具備了市場化的內(nèi)生動力，極大調(diào)動了以企業(yè)經(jīng)營層的積極性，激發(fā)了市場主體活力，企業(yè)有壓力、有動力去深挖降本潛力，止住出血點、找出風險點、形成利潤點，明顯提升了資源配置效率，提高了企業(yè)生產(chǎn)效益，混改當年凈利潤就較往年增長10%。

通過上述多項具體的混合所有制改革措施，長電聯(lián)合經(jīng)營效益大幅提升，各項經(jīng)營指標均保持高水平穩(wěn)步增長。未實施整合混改前，烏江實業(yè)2016年底的資產(chǎn)負債率約72.4%、聚龍電力資產(chǎn)負債率約82.32%，實施整合混改后，長電聯(lián)合2017年底的資產(chǎn)負債率降為55.1%。經(jīng)過一年的改革發(fā)展，長電聯(lián)合2018年底的凈利潤達2.4億元，較2017年增長約37.9%;凈利潤率從3.8%提升至6%;凈資產(chǎn)收益率也從2.9%提升至4.1%。

同時，長電聯(lián)合通過混合所有制改革也有力地促進了重慶區(qū)域的電力體制改革，有效降低了售電價格、工程建設和運維成本，提升了供電服務質(zhì)量和模式。進而有效保障了重慶區(qū)域的地方能源供應，改變了過去地方電網(wǎng)規(guī)模小、孤立分散、電力保障能力弱的“小、散、弱”局面，提高了供電安全可靠性和能源保障能力，為地方政府吸引產(chǎn)業(yè)投資和優(yōu)質(zhì)企業(yè)創(chuàng)造了有利條件，也為重慶地方經(jīng)濟發(fā)展提供了有力支持。

3 長電聯(lián)合混合所有制改革的經(jīng)驗探討

長電聯(lián)合的混合所有制改革形成了自身特點，探索出一條正確處理不同層次國有資本與社會資本的關系，聚集參與改革各方合力，有利于地方實體經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的改革路徑。

3.1 要“以混促改”，重在引“制”

混合所有制改革不是為了混而混，為了引資而引資，而是為了通過引入不同所有制股東，建立優(yōu)勢互補、良性制衡的現(xiàn)代企業(yè)制度。長電聯(lián)合混改實踐能取得初步成效，就在于改革是著眼于挖掘參與混改各類企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ源龠M戰(zhàn)略協(xié)同、突出主業(yè)為首要目標，以整合資源、推動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈優(yōu)化為基本導向，符合參與混改企業(yè)各方長期健康發(fā)展的長遠利益及地方政府發(fā)展實體經(jīng)濟的訴求，使混改能夠順利進行。充分調(diào)動各方積極性，就要求在“制”上作出實質(zhì)轉(zhuǎn)變，在避免“一股獨大”的同時，要落實市場化的運行機制，發(fā)揮好市場化主體靈活高效的優(yōu)勢。

3.2 要因地制宜，敢于創(chuàng)“新”

長電聯(lián)合根據(jù)“因地施策、因業(yè)施策、因企施策”原則創(chuàng)新思路，改變傳統(tǒng)的將民營資本引入國有企業(yè)、降低國有資本持股比例的混改模式。結(jié)合電力行業(yè)和區(qū)域的特點，探索出由央企主導，地方國企和民營資本共同參與，在整合當?shù)卮媪抠Y源的基礎上“新設平臺”的混改模式，具有較高的發(fā)展起點及天然的市場化基因，有助于加快實現(xiàn)各種所有制資本的取長補短、共同發(fā)展，推進混合所有制改革實質(zhì)性前進。

3.3 要激發(fā)活力，優(yōu)在引“治”

激發(fā)市場化企業(yè)活力、實現(xiàn)體制機制的融合是混改的關鍵?；旌纤兄聘母镆冀K堅持市場化改革方向，克服國有企業(yè)體制不活、機制不靈、激勵不強、約束不足、效率不高等問題，建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構，保證企業(yè)有能力、有動力成為有活力的市場主體。與此同時，混合所有制改革要兼顧國有企業(yè)主體責任，盡管混合所有制企業(yè)相比傳統(tǒng)國有企業(yè)在產(chǎn)權關系、資本構成和經(jīng)營機制方面發(fā)生了變化，但依然堅持企業(yè)黨組織的政治核心地位，黨和國家對重要行業(yè)的領導地位不動搖。

3.4 要“以改促改”，強化改革“紅利”

混合所有制改革結(jié)合電力體制改革，以“混改促電改”“電改助混改”是長電聯(lián)合混改實踐的重要特色。長電聯(lián)合的混改整合了重慶地方電力行業(yè)資源，實現(xiàn)了“四網(wǎng)融合”，不僅推動了產(chǎn)業(yè)鏈市場化運營，提升電力保障和服務能力，還有效降低了實體經(jīng)濟運行成本，有助于加快推動實現(xiàn)電力體制改革“放開兩頭、管住中間”的改革目標。同時，長電聯(lián)合的混合所有制改革充分發(fā)揮了市場的作用，實現(xiàn)了有效的市場機制、有活力的微觀主體、有度的宏觀調(diào)控，釋放了雙重改革“紅利”。

3.5 要轉(zhuǎn)換國資監(jiān)管，完善配套制度

混合所有制企業(yè)一定程度上是一個全新的企業(yè)組織形式，但根據(jù)現(xiàn)行國有企業(yè)管理規(guī)定，將有可能形成事實上的“母公司”管理延伸，無法實現(xiàn)預期的改革效果。國資監(jiān)管應逐步與混合所有制經(jīng)濟相適應，轉(zhuǎn)變監(jiān)管方式，加快實現(xiàn)從“管企業(yè)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變。建議針對混合所有制改革過程中出現(xiàn)的新情況，出臺相應政策和實施細則，建立健全公司法人治理、國家特殊管理股、職業(yè)經(jīng)理人制度、市場化用工和員工持股等方面的配套制度，為下一步深化改革制定好行動指南。

參考文獻

中國三峽集團中國長江電力股份有限公司課題組，馬振波.長電聯(lián)合：在“混改”中加強黨建[J].企業(yè)文明，2019（03）.

洪雄.關于全面深化國有企業(yè)改革的思考[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟，2016（23）.