商業(yè)銀行運營管理體系的完善與改進策略

李艷瓊

摘 要：二十一世紀(jì)各國經(jīng)濟呈現(xiàn)出全球化發(fā)展趨勢。銀行業(yè)在激烈的市場競爭態(tài)勢下面臨著更加嚴峻的風(fēng)險，因此監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)切實提升風(fēng)險管理水平?，F(xiàn)階段隨著商業(yè)銀行的進一步發(fā)展，傳統(tǒng)運營管理模式已不適應(yīng)其發(fā)展需要。銀行應(yīng)當(dāng)積極改進業(yè)務(wù)流程，做到與時俱進，而業(yè)務(wù)流程的再造必須構(gòu)建完善相關(guān)運營管理體系，但我國這一體系與國外銀行相比卻存在“形似神離”的問題，具體表現(xiàn)為技術(shù)發(fā)展和作業(yè)組織模式演進之間難以匹配;參考系統(tǒng)論中的自組織協(xié)同理論，運營管理體系是一個極為復(fù)雜的系統(tǒng)，體系兼有自組織特性與他組織特性，依據(jù)自組織轉(zhuǎn)化理論，實現(xiàn)系統(tǒng)自組織轉(zhuǎn)化需要分析影響系統(tǒng)建設(shè)的4個序參量，然后根據(jù)他組織措施進行轉(zhuǎn)化，進而推進運營管理體系發(fā)展，在不斷發(fā)展中持續(xù)改進運行管理體系。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行? ?運營管理體系建設(shè)? 自組織協(xié)同? 他組織推進

中圖分類號：F830.33 文獻標(biāo)識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）02（b）--02

1 商業(yè)銀行運營管理體系建設(shè)問題

1.1 問題概述

在我國，商業(yè)銀行運營管理體系通常應(yīng)用模仿戰(zhàn)略，目前體系建設(shè)取得了重大進展;但是，因相關(guān)體系在國內(nèi)起步較晚，我國商業(yè)銀行運營管理水平整體上與國際銀行存在較大差距，這一差距可以籠統(tǒng)地概括為“形似神離”，具體有如下表現(xiàn)：提升作業(yè)效率、展現(xiàn)運營集約化效果過程中，有5大績效指標(biāo)分別是質(zhì)量、成本、柔性、速度、可靠性未達標(biāo);調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建運營管理機制過程中存在顯著的部門銀行特性，流程銀行建設(shè)與發(fā)達國家相比還存在較大差距。

1.2 解決思路

通過對組織運作模式的演進進程分析，依據(jù)模仿戰(zhàn)略，應(yīng)大量采用先進運行模式，但模仿戰(zhàn)略并非被動的機械模仿，它是主動的有機適應(yīng)性過程，指的是有機融合先進運營模式及其自身系統(tǒng)，使二者產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，形成獨特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。模仿戰(zhàn)略實施需要了解上述真諦，否則難以正確實施完成。據(jù)此來看，組織內(nèi)部子系統(tǒng)之間的運作能否協(xié)同發(fā)展、組織制定的整體宏觀戰(zhàn)略能否適應(yīng)微觀層面，各個子系統(tǒng)的協(xié)同需要成為模仿戰(zhàn)略能否成功實施的關(guān)鍵。綜合來看，可將上述問題的癥結(jié)歸類為技術(shù)發(fā)展與作業(yè)模式演進之間的匹配發(fā)展問題，信息化建設(shè)迅速，而作業(yè)組織及流程變遷的推進過于緩慢，技術(shù)發(fā)展與模式演進之間必定難以平衡發(fā)展。以此推算，基于企業(yè)管理理論相關(guān)知識，站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度判斷，能夠促使運營管理體系變得“形神兼?zhèn)洹?基于系統(tǒng)協(xié)同論中的自組織理論視角，可以采取針對性措施，結(jié)合現(xiàn)狀來實施模仿戰(zhàn)略。

2 基于組織理論成果相關(guān)內(nèi)容來構(gòu)建可改進運營管理體系

2.1 自組織序參量設(shè)定

根據(jù)國外銀行先進經(jīng)驗和相關(guān)理論，再結(jié)合運營管理體系中自組織協(xié)同的相關(guān)特質(zhì)的分析，可知各種影響因素中占據(jù)直接主導(dǎo)地位的是4種能力（分別是與運營管理相關(guān)的作業(yè)組織匹配能力、管控操作風(fēng)險的能力、處理業(yè)務(wù)集約化及柔性的能力以及可以支撐并整合上述能力的信息技術(shù)）。但上述4種能力之間會產(chǎn)生諸如正負反饋的非線性交互作用，外力作用能夠?qū)ζ洚a(chǎn)生影響。據(jù)此來看，自組織序參量設(shè)定可以如上所述，以此來完成運營管理體系的建設(shè)，只有相關(guān)參數(shù)設(shè)置完善，與之對應(yīng)的建設(shè)才能正式完成。

2.2 他組織推進

2.2.1 全面提升業(yè)務(wù)處理集約化及其柔性能力

一般情況，銀行運營管理會涉及兩類工作流程。分別是內(nèi)部工作流程和外部工作流程，且二者均屬于顧客及信息加工領(lǐng)域，但外部工作流程是面向客戶，內(nèi)部工作流程是面向內(nèi)部中間過程。前者若想順利完成，需要客戶正式參與。后者就是處理客戶提交的中間結(jié)果。根據(jù)交易流程各個節(jié)點，可以將業(yè)務(wù)流程劃分為不同種類：（1）多節(jié)點流程，指的是由網(wǎng)點與后臺中心共同完成的流程，可細分為：復(fù)雜流程，即網(wǎng)點受理業(yè)務(wù)之后，由中心錄入相關(guān)信息且再度復(fù)核信息正確性，確定正確之后，予以授權(quán)而造成的業(yè)務(wù)流程;跨業(yè)務(wù)流程，即需要在不同業(yè)務(wù)部門之間進行轉(zhuǎn)接而造成的業(yè)務(wù)流程;跨分行流程，即在不同分行之間進行業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)而完成的業(yè)務(wù)流程;通用流程，即由網(wǎng)點受理業(yè)務(wù)，中心進行信息錄入及復(fù)核而完成的業(yè)務(wù)流程;簡單流程，即僅由網(wǎng)點受理及中心錄入即可完成的業(yè)務(wù)流程。（2）單節(jié)點流程，指的是僅由網(wǎng)點實時完成單節(jié)點業(yè)務(wù)即可完成業(yè)務(wù)的流程。在多節(jié)點流程中，為全面促使非現(xiàn)金、非實時業(yè)務(wù)走向集約化，可以建立一個后臺作業(yè)中心，集中完成經(jīng)各個網(wǎng)點柜面人員受理之后的客戶申請，無論是審核、錄入，還是處理，都可以在后臺完成。促進業(yè)務(wù)集約化，可以大幅提升銀行業(yè)務(wù)流程處理效率。確保銀行內(nèi)部運行管理擁有更快的速度，盡可能節(jié)約成本，提升質(zhì)量。不論哪種流程，都必須在嚴格操作的基礎(chǔ)上完成，充分遵循相關(guān)規(guī)程規(guī)范，以確保做到零缺陷、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。速度要求主要針對多節(jié)點業(yè)務(wù)而言，尤其是跨分行流程、跨業(yè)務(wù)流程、復(fù)雜流程，以保證各個業(yè)務(wù)流程在獨立的基礎(chǔ)上的暢通和流動;成本要求是針對兩類業(yè)務(wù)而言，需要合理分割作業(yè)流程，打破串聯(lián)流水線帶來的僵硬局面，以立體作業(yè)鏈為依托，在提高網(wǎng)點業(yè)務(wù)吞吐量的同時，能夠利用資源閑置時間來提升效率，以減少資源配置成本，最大限度降低服務(wù)成本。對單節(jié)點業(yè)務(wù)而言，一切實時業(yè)務(wù)都以提升外部業(yè)務(wù)的處理效率為前提，盡可能讓外部運行既能夠滿足質(zhì)量要求又能滿足速度要求。通用流程及簡單流程的使用可以最大限度減少客戶等待時間，以保證客戶擁有與自身服務(wù)期望相匹配的服務(wù)感，全面提升客戶滿意度。進行集約化也要提升業(yè)務(wù)處理柔性，否則即便實現(xiàn)集約化也是徒勞。銀行運營管理工作水平關(guān)系著客戶對銀行服務(wù)接觸感的好壞，進而影響著客戶滿意度，客戶滿意度高，銀行實施集約化服務(wù)便有了意義。若想使用后臺中心集中處理模式，就必須嚴格遵循已有流程方式，只不過，受組織形式、開發(fā)技術(shù)、人機配備的影響，服務(wù)速度、質(zhì)量、可靠性都可能會出現(xiàn)差異。據(jù)此來看，適當(dāng)下移跨業(yè)務(wù)流程及復(fù)雜流程，加強前后臺信息的分享交流，是可以把客戶營銷決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地的;而且，此做法還可以彌補流程剛性，以保證銀行服務(wù)可以滿足客戶多樣化需求，讓優(yōu)質(zhì)客戶能夠得到與其貢獻度相匹配的服務(wù)。

2.2.2 全面改進作業(yè)組織方式及其結(jié)構(gòu)匹配能力

改進作業(yè)組織方式及結(jié)構(gòu)匹配能力有很多方法，具體可概括如下：（1）對整個作業(yè)組織架構(gòu)進行重構(gòu)，將營業(yè)網(wǎng)點與后臺作業(yè)中心準(zhǔn)確定位下來;銀行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)必須樹立起大運營觀念，設(shè)立獨立的職能部門——“運營管理部”，通過運營管理部的相關(guān)工作，實現(xiàn)扁平化管理和條線垂直管理;在操作層面看來，可以將組織結(jié)構(gòu)設(shè)置成“T”字形;在總行設(shè)立集中業(yè)務(wù)處理后臺中心，統(tǒng)一辦理一切跟客戶發(fā)生直接接觸的臨柜服務(wù)業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù);后臺中心直接以扁平化的方式來處理網(wǎng)點業(yè)務(wù);以客戶營銷為核心，營業(yè)網(wǎng)點可以直接將其與運營服務(wù)同化;在管理層面來看，以二級分行以上的各管理部門來密切聯(lián)合其他相關(guān)部門，可以將組織結(jié)構(gòu)設(shè)定為矩陣式結(jié)構(gòu)，此時，運營管理體系的深化建設(shè)便可以采用團隊專業(yè)或?qū)I(yè)管理的方式完成。（2）明確各崗位人員職責(zé)，進行工作任務(wù)流分配并保證銜接性;通常來說，業(yè)務(wù)流程都是由諸多節(jié)點共同組成，每個節(jié)點的工作任務(wù)流轉(zhuǎn)移到某處的操作人員是特定的;例如在后臺中心，所需要完成的單節(jié)點業(yè)務(wù)主要包括從業(yè)務(wù)錄入開始直到業(yè)務(wù)監(jiān)督完成之后的10個流程;在業(yè)務(wù)網(wǎng)點，需要的運營角色較少。僅有受理、錄入、監(jiān)督;劃分好人員角色之后，最主要的工作是做好任務(wù)流的分配銜接，這樣可以在管理層各員工之間找到一個平衡點;第一，分配工作任務(wù)流及勞動分工，工作任務(wù)組合完成后，直接分配給與之相鄰的崗位，使之構(gòu)成一個連貫的工作單元，將其放在一起，集中分配，垂直加載任務(wù)可以根據(jù)不同的類型分配給具有相應(yīng)能力的管理人員，管理人員可以直接負責(zé)那些能夠在上下游流程進行溝通的任務(wù)。不必所有任務(wù)都要經(jīng)過業(yè)務(wù)主管，盡可能實現(xiàn)集約化;第二，努力克服多次重復(fù)、任務(wù)量大、靈活性差、損害健康而單調(diào)的工作，最好定期輪班，進一步提升員工學(xué)習(xí)能力，提高技能，定期不定期進行培訓(xùn)，全面提升員工綜合素質(zhì);作業(yè)方式盡量靈活，工作機制偏柔性，根據(jù)任務(wù)流和客戶流的峰值來安排組合服務(wù)窗口、安排服務(wù)人員，盡全力彌補管理缺口。

2.2.3 全面增強管控操作風(fēng)險的能力

有很多方法可以增強管控操作風(fēng)險的能力，具體可作如下闡述：（1）有效集中傳統(tǒng)業(yè)務(wù)風(fēng)險因素;（2）注意累積性風(fēng)險。在管控好已集中的原有風(fēng)險的同時，還要用積極的態(tài)度去應(yīng)對產(chǎn)生的新風(fēng)險，以保證整個運營管理體系建設(shè)的質(zhì)量，實現(xiàn)可靠性目標(biāo)。管控第一類風(fēng)險，可以充分利用先進信息技術(shù)（如影像分流），對原始實物憑證、再生電子憑證要素進行切片，以了解分發(fā)的隨機性，加強人員排班輪崗、操作規(guī)程的剛性，進而提升人員技能;全面監(jiān)控重點時段及重點聯(lián)系，錄入各種實物憑證，與系統(tǒng)流水、憑證主附件、憑證要素進行三重復(fù)核，將監(jiān)控視頻整合起來，構(gòu)建多渠道對賬系統(tǒng)，對相關(guān)信息進行集中管理，避免業(yè)務(wù)滯留風(fēng)險的產(chǎn)生;管控第二類風(fēng)險需要做到兩點，第一，合理調(diào)度生產(chǎn)，避免產(chǎn)生業(yè)務(wù)滯留風(fēng)險;第二，確保所有實物憑證的真實性和合法性;在物理空間上，后臺中心和經(jīng)辦網(wǎng)點并不在同一個位置，處理業(yè)務(wù)就只能以影像憑證作為依據(jù)，網(wǎng)點工作人員在審查現(xiàn)金、紙質(zhì)憑證過程中，必須保證其真實性和合法性，此外，還要保證憑證影響的一致性，一旦出現(xiàn)差異，業(yè)務(wù)便難以辦理;第三，業(yè)務(wù)外包風(fēng)險必須控制;例如外包傳票進行掃描、清分現(xiàn)金、傳遞對賬單等，都必須避免泄露、丟失客戶信息資料;一旦發(fā)生風(fēng)險，要嚴格界定雙方責(zé)任，明確第三方的賠償及相關(guān)義務(wù)。

2.2.4 全面加大信息技術(shù)整合力度

加強信息技術(shù)整合具有多種方法，具體可概括如下：（1）將業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合，以推動任務(wù)流平滑流動;銀行信息化所包含的內(nèi)容繁多，簡而言之，包括銀行的一切核心業(yè)務(wù)及外圍業(yè)務(wù)，其中，信息化系統(tǒng)支撐著各種外圍業(yè)務(wù)的發(fā)展，且這些系統(tǒng)的信息都經(jīng)決策部門進行衡量，以保證資金運營的有效性;值得注意的是，諸多銀行的信息孤島現(xiàn)象必須改變，利用各個業(yè)務(wù)流程節(jié)點來連接不同的信息孤單，促進信息共享，讓各種孤單信息相互滲透，以推動工作任務(wù)流平滑流動，為內(nèi)部決策提供支撐。（2）將客戶渠道整合，以支撐組織績效評估量化，盡可能實現(xiàn)后臺作業(yè)集約化;整合各類信息傳遞服務(wù)渠道，包括ATM、網(wǎng)銀、柜臺業(yè)務(wù)，還有手機銀行、電話銀行、短信等業(yè)務(wù)，幫助客戶和員工隨時發(fā)起服務(wù)請求，提高銀行處理業(yè)務(wù)的水平。

參考文獻

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