淺談如何制定項目計劃

宋云霞　王鳳磊　楊芳

摘 要：本著凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢的原則，通過分析項目計劃中存在的問題，淺談如何制定項目計劃。項目計劃是提供執(zhí)行及控制項目活動的基礎(chǔ)，以完成對項目客戶的承諾。項目計劃的制定過程實際上是對項目整體考慮的過程，也是項目管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：項目工作任務(wù)分解;項目風險;項目計劃;項目干系人中圖分類號：C935 ?文獻標識碼：B ?文章編號：1671-7988（2020）08-253-03

Abstract： In line with the principle of setting up everything in advance and discarding everything in advance， this paper analyzes the problems existing in the project plan and discusses how to make the project plan. The project plan is the basis for the implementation and control of project activities to fulfill the commitment to project customers. The process of making project plan is actually the process of considering the whole project and the foundation of project management.Keywords： Project task breakdown;?Project risk;?Project plan;?Project stakeholdersCLC NO.： C935 ?Document Code： B ?Article ID：?1671-7988（2020）08-253-03

前言

在限定的時間、資源范圍內(nèi)，以盡可能快的進度，盡可能低的成本，得到盡可能多的效益，在特定目標的條件下，圓滿完成計劃任務(wù)， 是任何一個組織所迫切希望達到的目標。因此本著凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢的原則，為保證項目的成功，需要有效的項目管理，要想進行有效的項目管理，需要依據(jù)項目實際情況對項目計劃進行制定。

1 制定項目計劃的必要性

項目計劃是項目成功的很多重要因素之一，但有些人認為項目是干出來的，不是計劃出來的，因此與其花時間去做計劃還不如去開始工作。計劃的本質(zhì)在于你真正開始一個項目前，先停下來思考，以便于考慮如何能把他做的更好。編制項目計劃可以讓我們有序工作，它明確了在未來應(yīng)該做什么，在什么時候什么地方做，由誰來做，怎樣去做，占用哪些資源，存在哪些風險，在此基礎(chǔ)而上能不能完成既定的項目目標。

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，項目管理逐漸被企業(yè)引入作為企業(yè)管理的重要角色，隨著項目數(shù)量的增加，因人力資源和設(shè)備等條件的限制，不同項目之間將存在利益和資源競爭，項目計劃的制定就非常重要。

2 項目計劃制定存在的問題

2.1 項目前期策劃不夠充分

目標定義在前期不夠清晰、準確，部分目標的定義在項目研發(fā)過程的中期才確定，后期在樣件制作中數(shù)據(jù)才最終凍結(jié)，造成樣件到貨延遲;所需車型定義不明確，在項目進行中又增加了開發(fā)車型;項目前期策劃過程中沒有充分預(yù)估工作量，造成在項目執(zhí)行過程中沒有按前期規(guī)劃時間節(jié)點完成。

2.2 項目組成員參與度不夠

項目組成員對計劃制定參與度不夠，甚至認為計劃意義不大，以“準備-射擊-瞄準”模式，就是說不去認真充分的考察、定義或計劃要去做的工作，而是一味地想著快點結(jié)束它。

帕累托原則指出：人們80%的成果來自與他們20%的行為，而計劃的制定正是能決定項目“80%的成功”的“20%的行為”，不重視計劃制定的項目，實際上在項目還沒有開始就埋下了失敗的隱患。

一個人制定的計劃，對另外一個人來說，可能就是一場噩夢。因此在制定項目計劃時，不僅管理者，而且執(zhí)行者以及相關(guān)的項目干系人都要參與進來，每個項目成員都清楚的知道自己要做什么，怎樣去做，使每個人都有自己的責任感和積極性。

2.3 項目計劃時風險識別不充分

在制定項目計劃時未能充分識別項目風險，并規(guī)劃制定項目中風險防控措施，造成項目里程碑節(jié)點不夠合理，要考慮風險是前攝性的，而不是反應(yīng)性的，他有可能在將來當不確定性對項目構(gòu)成威脅時，減少損失并使項目朝有利的方向發(fā)展。

3 如何制定項目計劃

3.1 確定項目目標和范圍

項目目標策劃需要量化項目目標，采用S.M.A.R.T.原則，項目范圍確定清晰做什么，形成《項目需求說明書》。

3.2 定義項目過程

根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)情況并結(jié)合公司流程制度文件，將項目階段定義為方案策劃、概念設(shè)計、工程設(shè)計、產(chǎn)品試制、小批生產(chǎn)、SOP、項目結(jié)項等7個階段，在項目階段中將關(guān)鍵重要時間節(jié)點做為項目的里程碑進行管控，形成《項目過程定義書》。

3.3 項目估算

項目估算過程為項目輸入立項書和客戶需求范圍，項目負責人分析項目確定估算參與人員，項目組和外部專家一起估算項目規(guī)模、成本、時間、風險、資源等，采用頭腦風暴法進行估算，形成項目估算表。

3.4 項目工作結(jié)構(gòu)分解

工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。即：項目→任務(wù)→工作→日常活動，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS， Work Breakdown Structure），以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。

在工作任務(wù)分解時需要明確在什么時候什么地方做，由誰來做，怎樣去做，占用哪些資源，存在哪些風險，并獲得其相關(guān)工作的承諾，并在項目計劃制定時計劃執(zhí)行人直接參與，項目干系人積極主動參與進來制定項目計劃。

3.5 識別項目風險

風險：是指在某一特定環(huán)境下，在某一特定時間段內(nèi)，某種損失發(fā)生的可能性。

異常：任何與預(yù)期不同的狀態(tài)、結(jié)果、影響等，是對預(yù)期的背離，所以錯誤、過時、缺點和故障都被認為是異常，是已經(jīng)發(fā)生的“風險”。

3.5.1 識別項目風險，制定定項目風險管理計劃

項目負責人組織項目成員或項目干系人分析項目情況，定期識別項目風險，并對識別后的風險進行分析，確認風險等級與風險重要性，依據(jù)工作安排，與項目組成員討論，一起形成《項目風險管理計劃》，制定風險管理計劃。

3.6 確定項目計劃

項目經(jīng)理依據(jù)《項目需求說明書》、《項目過程定義書》、相關(guān)需求方案、項目估算、項目工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)、項目風險等組織項目成員或項目干系人完成《項目計劃任務(wù)書》，獲得工作的承諾。

4 總結(jié)

通過進行項目目標和范圍的確定、定義項目過程、估算

項目、進行項目工作結(jié)構(gòu)分解、識別項目風險，最終項目負責人和項目團隊以及項目干系人一起確定項目計劃，確保項目正確、準確的執(zhí)行，為保證項目的成功，制定出切實可行的項目計劃，達到預(yù)則立，不預(yù)則廢的目的。

參考文獻

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