中小企業(yè)戰(zhàn)略管理操作淺析

戰(zhàn)略管理有廣義與狹義之分，廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制進(jìn)行管理，即戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略制訂的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制訂出來(lái)；戰(zhàn)略實(shí)施的管理工作主要是如何通過(guò)組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去，并變?yōu)槿w職工的行動(dòng)；戰(zhàn)略控制的管理工作主要是如何評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施中的結(jié)果，從而促使職工正確地貫徹既定戰(zhàn)略，或者根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改戰(zhàn)略計(jì)劃[1]。

目前主流的戰(zhàn)略管理學(xué)派為動(dòng)能理論學(xué)派，他們對(duì)于戰(zhàn)略管理有如下思想：“企業(yè)通過(guò)建立一種有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷重構(gòu)企業(yè)的能力，謀求企業(yè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加戰(zhàn)略柔性，使環(huán)境變化時(shí)，能夠迅速做出調(diào)整。組織過(guò)程、位置和路徑是動(dòng)態(tài)企業(yè)能力理論框架中包含的三個(gè)關(guān)鍵性要素，動(dòng)態(tài)能力戰(zhàn)略框架在這三個(gè)關(guān)鍵要素基礎(chǔ)上來(lái)構(gòu)建。動(dòng)態(tài)能力理論的本質(zhì)是企業(yè)對(duì)環(huán)境的持續(xù)不斷地適用，由于能力培養(yǎng)需要一個(gè)過(guò)程和能力自身的慣性特征，動(dòng)態(tài)是相對(duì)的，并非絕對(duì)的適應(yīng)，同樣面臨著能力適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)?！盵2]

一、什么才是中小企業(yè)實(shí)用的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理考慮最多的是企業(yè)的生存與發(fā)展，是如何持續(xù)性地獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也決定了戰(zhàn)略管理必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的過(guò)程。[3]對(duì)于中小企業(yè)而言，首先該明確的什么才是其適合的戰(zhàn)略管理，適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須動(dòng)態(tài)化且具體化。拋開(kāi)戰(zhàn)略這種較為空泛的詞匯，中小企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在制度上具體化與細(xì)節(jié)化，在執(zhí)行上的程序化與流程化，在經(jīng)營(yíng)上能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，在考核上能夠明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并且對(duì)相關(guān)執(zhí)行人進(jìn)行反饋。

也就是說(shuō)，整個(gè)管理的過(guò)程必須閉環(huán)，即完成PDCA管理循環(huán)，形成閉環(huán)管理，以公司梳理出的流程為基干，梳理出各類(lèi)基于PDCA的管理循環(huán)；[4]同時(shí)需要將整個(gè)管理執(zhí)行的過(guò)程分為可供動(dòng)態(tài)管理的具有類(lèi)似功能流程的管理單元（比如現(xiàn)存的各部門(mén)）、明確各流程的流轉(zhuǎn)方式（比如現(xiàn)有的審批方式）、明確各流轉(zhuǎn)流程上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及其關(guān)鍵績(jī)效或時(shí)效、明確各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的配合節(jié)點(diǎn)及其績(jī)效或時(shí)效、明確對(duì)各節(jié)點(diǎn)的考核辦法并通過(guò)OKR或KPI予以反饋。

對(duì)于信息化建設(shè)與管理體系建設(shè)較差的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效確定過(guò)程與反饋過(guò)程可以根據(jù)信息化系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的情況，適當(dāng)延緩進(jìn)行，但必須將其作為閉環(huán)管理的重要方面。

二、頂層設(shè)計(jì)與治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略化

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，頂層設(shè)計(jì)是十分關(guān)鍵的，因?yàn)槠髽I(yè)的頂層設(shè)計(jì)也是執(zhí)行管理流程的一個(gè)方面，沒(méi)有頂層設(shè)計(jì)與治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略化，一切戰(zhàn)略拆分體系與考核體系將沒(méi)有價(jià)值。

我國(guó)傳統(tǒng)型中小企業(yè)往往不重視治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，經(jīng)常會(huì)發(fā)生非專(zhuān)業(yè)人員在核心管理崗位的情況，公司治理層必須給予公司內(nèi)部提拔或外聘的經(jīng)營(yíng)層以充分授權(quán)，頂層設(shè)計(jì)必須按照現(xiàn)代公司治理的方式。

董事會(huì)需要制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)層需要根據(jù)董事會(huì)制定的戰(zhàn)略方向制定相關(guān)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不經(jīng)合理的程序，不得對(duì)已制定的目標(biāo)進(jìn)行修改；經(jīng)營(yíng)層同時(shí)應(yīng)該配合相關(guān)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略分解，同時(shí)配合各類(lèi)利益相關(guān)者為此戰(zhàn)略分解提供資源支持；此過(guò)程需要由經(jīng)營(yíng)層與專(zhuān)職的戰(zhàn)略部門(mén)或企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)參與并了解各部門(mén)管理者或技術(shù)核心的意見(jiàn)，并且需要基于已有的數(shù)據(jù)以決定戰(zhàn)略拆分到各部門(mén)的方式。

很多中小企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)數(shù)據(jù)管理，缺乏細(xì)化的經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此需要戰(zhàn)略執(zhí)行部門(mén)或企業(yè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)對(duì)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略執(zhí)行管理，并且在盡可能短的時(shí)間內(nèi)填補(bǔ)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)空缺，以便形成可供執(zhí)行的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)考核手段。

三、戰(zhàn)略或企業(yè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)的職能

很多中小企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略部門(mén)，甚至沒(méi)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，將此類(lèi)職能歸類(lèi)在辦公室中，這種設(shè)置是不科學(xué)的，辦公室或類(lèi)似部門(mén)的主要職能是對(duì)已有情況的應(yīng)對(duì)，而戰(zhàn)略部門(mén)主要是對(duì)未來(lái)情況的應(yīng)對(duì)。

中小企業(yè)應(yīng)該成立相關(guān)部門(mén)或安排至少中層以上層級(jí)人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，此戰(zhàn)略部門(mén)或人員的主要工作需在以下幾個(gè)方面實(shí)施：制度上具體化與細(xì)節(jié)化、在執(zhí)行上的程序化與流程化、明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并進(jìn)行反饋及在經(jīng)營(yíng)上的動(dòng)態(tài)管理并分析原因。此功能需要辦公室、財(cái)務(wù)、信息化、銷(xiāo)售、審計(jì)等多個(gè)部門(mén)進(jìn)行配合，因此其主管層級(jí)應(yīng)相關(guān)較高，具體應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：

（一）制度上具體化與細(xì)節(jié)化

即對(duì)于日常性事務(wù)必須將其在管理規(guī)定中具體化與細(xì)節(jié)化，在管理規(guī)定中列明如何去操作與執(zhí)行，同時(shí)列明出現(xiàn)問(wèn)題的懲罰方式與追責(zé)方式。戰(zhàn)略部門(mén)需要配合各部門(mén)一起梳理公司，明確多少業(yè)務(wù)屬于日常事務(wù)性工作，不需要多個(gè)層級(jí)的主管參與流程判斷，將這部分工作在公司制度中首先明確，形成業(yè)務(wù)指南，以便員工進(jìn)行操作。

完成后可以減少日常性事務(wù)對(duì)于高級(jí)管理層級(jí)的干擾，避免人員流失導(dǎo)致的日常性問(wèn)題，同時(shí)有助于減少可能出現(xiàn)的常態(tài)化的錯(cuò)誤。戰(zhàn)略部門(mén)必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化，定期與各部門(mén)配合對(duì)這部分業(yè)務(wù)指南進(jìn)行動(dòng)態(tài)修訂。

（二）在執(zhí)行上的程序化與流程化

在工作執(zhí)行上，任何需要與其他人配合或者主管審批的工作均需要程序化與流程化。戰(zhàn)略管理部門(mén)需要配合其他部門(mén)梳理的全部管理流程，并通過(guò)信息化系統(tǒng)將這些管理流程固化，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)可以應(yīng)用釘釘、用友、金蝶等小型信息化軟件將絕大多數(shù)管理流程進(jìn)行程序化設(shè)置，讓所有的工作審批流程化，以供后續(xù)明確關(guān)鍵崗位節(jié)點(diǎn)、明確責(zé)任制需要。

流程需要與相關(guān)部門(mén)討論，但是不能完全遵照?qǐng)?zhí)行部門(mén)的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工一般都會(huì)有工作惰性而反對(duì)新的流程或工作方式，戰(zhàn)略部門(mén)此時(shí)應(yīng)更多地考慮如何能夠?qū)⒅卫韺拥哪繕?biāo)變成切實(shí)可行的流程及其節(jié)點(diǎn)。

（三）明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并進(jìn)行反饋

所有管理流程上均有節(jié)點(diǎn)用于工作或?qū)徟?，根?jù)節(jié)點(diǎn)上的工作性質(zhì)、重要程度、難易程度以及實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中的反饋，需要確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時(shí)，人力資源的崗位評(píng)估可以適當(dāng)引入，使得戰(zhàn)略部門(mén)能夠了解不同的崗位的重要及難易程度以做出初步分析判斷。

各節(jié)點(diǎn)需要由完成時(shí)效、完成比例、錯(cuò)誤率等可量化的指標(biāo)，經(jīng)過(guò)合理配比后形成對(duì)崗位的考評(píng)，對(duì)于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要及時(shí)對(duì)考評(píng)進(jìn)行反饋。

如發(fā)現(xiàn)流程已經(jīng)不滿于業(yè)務(wù)需要，則應(yīng)會(huì)同相關(guān)部門(mén)對(duì)流程進(jìn)行更改并更改關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的考評(píng)辦法，但此工作需有更高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)判斷。

（四）經(jīng)營(yíng)上的動(dòng)態(tài)管理及原因分析

流程的集合是可以動(dòng)態(tài)變化的，類(lèi)似流程的合集構(gòu)成了部門(mén)的主要職能，不同的部門(mén)可能有職能的交叉，但不能有類(lèi)似的業(yè)務(wù)流程由兩個(gè)部門(mén)執(zhí)行（通用流程如報(bào)銷(xiāo)類(lèi)除外）。

為了對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，可能建立起動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)管理單元，比如建筑工程企業(yè)可以以項(xiàng)目部進(jìn)行管理，以項(xiàng)目部總成本核算，也可以專(zhuān)項(xiàng)采購(gòu)某材料的部門(mén)核算，以某一材料的總成本核算。這些動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程都依據(jù)某一種流程而存在，而這些流程可以在信息系統(tǒng)中輕松地進(jìn)行匯總與切換。這也體現(xiàn)的稻盛和夫的“阿米巴”的管理理念。

將流程并入不同的管理與核算單元的變化可以分析同等類(lèi)型下各種數(shù)據(jù)的變化原因，并為戰(zhàn)略管理提供數(shù)據(jù)支撐與決策依據(jù)，也為整個(gè)公司的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化提供支持。

但是應(yīng)該注意的是，這種經(jīng)營(yíng)上的動(dòng)態(tài)管理如果沒(méi)有信息化手段的支持，是難以進(jìn)行管理的。

四、人力資源管理戰(zhàn)略化與分級(jí)授權(quán)體系

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要貢獻(xiàn)者, 戰(zhàn)略性的人力資源管理包括：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、利潤(rùn)分享、就業(yè)安全、員工意見(jiàn)投訴機(jī)制和工作設(shè)計(jì)。[5]上述其中內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的制定密切相關(guān)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、利潤(rùn)分享機(jī)制、員工意見(jiàn)投訴機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行反饋密切相關(guān)，同時(shí)這些機(jī)制直接影響到企業(yè)對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而工作設(shè)計(jì)則與公司制度、執(zhí)行的各方面均有關(guān)系。

不重視人力資源的戰(zhàn)略化是不可取的企業(yè)行為，人力資源部門(mén)必須由專(zhuān)業(yè)人員參與，并且與戰(zhàn)略部門(mén)形成密切合作，基于信息化系統(tǒng)形成可回饋的工作體系。

在完成人力資源各板塊的布局后，戰(zhàn)略部門(mén)必須要人力資源部門(mén)配合形成公司的管理分級(jí)授權(quán)體系，即對(duì)所有流程化的業(yè)務(wù)，每個(gè)層級(jí)的審批權(quán)限必須明確，將已經(jīng)程序化與流程化的審批予以表格化的定義。如表1為分級(jí)授權(quán)體系的一部分：

表1 分級(jí)授權(quán)體系（部分表格）

完成分級(jí)審批后需要由人力資源與戰(zhàn)略部門(mén)配合，對(duì)所有崗位進(jìn)行人力資源評(píng)估，主要評(píng)估崗位的關(guān)鍵程度與難以程度。

五、戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系的建立

配合分級(jí)授權(quán)體系，戰(zhàn)略部門(mén)應(yīng)該與各經(jīng)營(yíng)單元及職能部門(mén)建立起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系，及各部門(mén)如何執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。

各部門(mén)之間因?yàn)闃I(yè)務(wù)不相同，其關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)均不一致。對(duì)于銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)說(shuō)，可能為各部門(mén)的年度銷(xiāo)售任務(wù)；對(duì)于采購(gòu)部門(mén)來(lái)說(shuō)，可能為采購(gòu)差錯(cuò)率或采購(gòu)成本；對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，可能為工作時(shí)效或成本下降。其戰(zhàn)略目標(biāo)需要從經(jīng)營(yíng)層到中層、從中層到基層層層分解，并且通過(guò)技術(shù)手段的運(yùn)用，明確到個(gè)人，配合人力資源管理部門(mén)對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行考核與反饋，及通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)立起公司的KPI或OKR體系。

對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在分解過(guò)程中，信息化系統(tǒng)必須使用，根據(jù)管理寬幅的實(shí)踐，低于12人的小企業(yè)不使用信息系統(tǒng)也可以完成良好控制[6]。

六、信息化節(jié)點(diǎn)及動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元

信息化是戰(zhàn)略管理發(fā)展的重要手段，在企業(yè)執(zhí)行各項(xiàng)工作中，信息化已經(jīng)成了必不可少的工作手段。

已經(jīng)鋪設(shè)完流程并分解目標(biāo)后的企業(yè)，必須對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行信息化，每個(gè)崗位都是一個(gè)信息化節(jié)點(diǎn)，沒(méi)有信息化運(yùn)行的企業(yè)，其流程管理、節(jié)點(diǎn)管理、統(tǒng)計(jì)及反饋將變得極其困難，并可能在工作中因?yàn)槿说囊蛩剡^(guò)多地干預(yù)而導(dǎo)致其他后果的產(chǎn)生。

信息化后，各管理崗位的主要指標(biāo)均可依據(jù)既定公式進(jìn)行自動(dòng)運(yùn)算或評(píng)價(jià)，有助于提高員工自我管理的能力，也方便于上層管理者對(duì)某個(gè)工作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)管。

同時(shí)，基于既定的參數(shù)，可以將定義好的數(shù)據(jù)及時(shí)輸出，經(jīng)營(yíng)層也可以較好地獲取各業(yè)務(wù)板塊或類(lèi)別的數(shù)據(jù)，或根據(jù)業(yè)務(wù)形成動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略單元，可以獲得此單元內(nèi)所有的及時(shí)數(shù)據(jù)，以方便決策分析；同時(shí)在一定的授權(quán)下，類(lèi)似功能的經(jīng)營(yíng)單元亦可獲取其他單元的匯總數(shù)據(jù)，了解自身與其他單元的對(duì)比情況，以促進(jìn)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。

運(yùn)用信息化手段可以將經(jīng)營(yíng)上的動(dòng)態(tài)管理數(shù)據(jù)化，形成企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理分析，最終形成企業(yè)大腦或業(yè)務(wù)智慧管理（BI）并進(jìn)行數(shù)據(jù)輔助決策。

七、戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程回饋與考核

戰(zhàn)略執(zhí)行需要回饋，完成閉環(huán)管理，企業(yè)需要依靠各類(lèi)例行會(huì)議對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，戰(zhàn)略部門(mén)應(yīng)配合相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)做好數(shù)據(jù)波動(dòng)的分析。

對(duì)于信息化建設(shè)較好的企業(yè)，可以用事實(shí)數(shù)據(jù)反饋，同時(shí)類(lèi)似業(yè)務(wù)部門(mén)舉辦定期會(huì)議。

針對(duì)分解到部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，由戰(zhàn)略部門(mén)與人力資源部門(mén)共同依據(jù)已有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核，考核至少應(yīng)以季度執(zhí)行，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)整體得到實(shí)現(xiàn)。

八、總結(jié)

本文對(duì)中小企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理進(jìn)行了簡(jiǎn)單闡述，各部分都可以作為企業(yè)管理的實(shí)踐進(jìn)行展開(kāi)。動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部變化，保持自身競(jìng)爭(zhēng)力，形成企業(yè)核心能力極其重要，對(duì)于避免因個(gè)人原因?qū)е缕髽I(yè)失控也極度重要，因此企業(yè)治理層應(yīng)該高度重視，用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念予以執(zhí)行，并做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作。