家族化治理模式下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗研究——基于“福建眾和”的案例

劉 禮

家族化治理模式下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗研究——基于“福建眾和”的案例

劉 禮

（貴州財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，貴州 貴陽(yáng) 550025）

“福建眾和”是家族企業(yè)，從2011年許建成接班以后，就開(kāi)始從紡織印染業(yè)務(wù)向鋰電新能源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，“福建眾和”自身的許多問(wèn)題暴露了出來(lái)，尤其是面對(duì)國(guó)家政策、市場(chǎng)等外部影響因素的變化和主營(yíng)業(yè)務(wù)下滑、競(jìng)爭(zhēng)力缺失、治理模式不合理等內(nèi)部影響因素的變化，表現(xiàn)出各種失當(dāng)行為，最終轉(zhuǎn)型失敗并走向了財(cái)務(wù)舞弊之路，并于2019年7月8日正式退出A股市場(chǎng)。 “福建眾和”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗給家族企業(yè)提供一定借鑒作用，如，調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部控制制度，對(duì)內(nèi)建立合理的人才職級(jí)晉升制度，從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人等。

家族化治理模式；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；家族企業(yè)；治理結(jié)構(gòu)

一、“福建眾和”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗之路

（一）公司簡(jiǎn)介

福建眾和股份有限公司（下文中簡(jiǎn)稱為“福建眾和”）在2002年成立，并于2006年在深圳證券交易所成功上市。“福建眾和”是一家以紡織和新能源為主的大型制造企業(yè)，在國(guó)內(nèi)和國(guó)外都設(shè)有辦事處。“福建眾和”與國(guó)內(nèi)外眾多名牌服裝公司都有長(zhǎng)期穩(wěn)定的生意往來(lái)和各種合作，在市場(chǎng)中占據(jù)著重要地位。自從創(chuàng)立以來(lái)，“福建眾和”靠誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)獲得了眾多榮譽(yù)稱號(hào)，公司經(jīng)營(yíng)的主要面料產(chǎn)品還榮獲了“國(guó)家免檢產(chǎn)品”稱號(hào)。“福建眾和”在2012年開(kāi)始把紡織業(yè)單一發(fā)展的戰(zhàn)略逐漸往“紡織業(yè)+新能源行業(yè)”的戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型。此外，許氏家庭成員都在“福建眾和”擔(dān)任重要職位，這是典型的家族企業(yè)特征。除了許家之外的其他股東都是散戶，所以許家就是“福建眾和”這家家族企業(yè)的實(shí)際控制人。

（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動(dòng)因

1．紡織業(yè)發(fā)展停滯

全國(guó)上下都在強(qiáng)調(diào)綠色生態(tài)，走一條可持續(xù)發(fā)展的新道路。[1]在這種大環(huán)境下，“福建眾和”的原材料和勞動(dòng)成本的價(jià)格都在不斷上升，這無(wú)疑很大程度上加大了公司的成本。2012年，國(guó)內(nèi)外的紡織行業(yè)陷入持續(xù)低迷，公司近兩年凈利潤(rùn)下降 20%—40%，項(xiàng)目產(chǎn)品的歐洲市場(chǎng)持續(xù)萎縮，公司出口歐洲的份額逐年下滑。與此同時(shí)，我國(guó)紡織行業(yè)的低端產(chǎn)品市場(chǎng)完全飽和，高端市場(chǎng)被國(guó)際大品牌所占領(lǐng)。在困難重重的情況下，“福建眾和”就想縮減對(duì)紡織行業(yè)的投資，把一部分資源投向新能源行業(yè)，希望新的戰(zhàn)略能帶來(lái)新的輝煌。

2．新能源產(chǎn)業(yè)前景大好

針對(duì)急需大力鼓勵(lì)和支持的新能源業(yè)務(wù)，近年來(lái)國(guó)家相繼出臺(tái)了多項(xiàng)鋰行業(yè)支持政策，包括《能源發(fā)展“十一五”規(guī)劃》《節(jié)能與新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》以及《新材料產(chǎn)業(yè)“十二五”規(guī)劃》等等，我國(guó)新能源鋰電行業(yè)、三元正極材料將迎來(lái)重要發(fā)展機(jī)遇。鋰離子動(dòng)力電池是新能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展核心。未來(lái)，電動(dòng)工具、電動(dòng)自行車(chē)、新能源汽車(chē)、大規(guī)模儲(chǔ)能系統(tǒng)會(huì)陸續(xù)放量，會(huì)給鋰電池生產(chǎn)商和整個(gè)新能源產(chǎn)業(yè)都帶來(lái)巨大機(jī)遇。

3．樹(shù)立威望

“企二代”接班后的首要選擇就是樹(shù)立威信。擴(kuò)大投資是很多接班人為了樹(shù)立威信而采取的首要措施。很多“企二代”都想快速地取得成就來(lái)得到父輩和公司高管的認(rèn)可，使得自己的接班具有合法性。有研究表明，中國(guó)許多“企二代”比較熱衷于資本運(yùn)作，喜歡通過(guò)資本運(yùn)作快速地獲得收益。與“創(chuàng)一代”相比，“企二代”很難沉住氣在實(shí)業(yè)上謀求發(fā)展。實(shí)業(yè)發(fā)展較慢，核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)立需要較多的時(shí)間，而“企二代”往往希望在短時(shí)間內(nèi)就能取得成就。雖然“創(chuàng)一代”比較注重實(shí)業(yè)發(fā)展，但是“創(chuàng)一代”往往為了培養(yǎng)“企二代”對(duì)家族事業(yè)的興趣，會(huì)投其所好，大力支持他們按照自己的想法經(jīng)營(yíng)企業(yè)?！案＝ū姾汀苯影嗳嗽S建成自2012年開(kāi)始接班以來(lái)，就開(kāi)始對(duì)公司向新能源轉(zhuǎn)型進(jìn)行謀劃。轉(zhuǎn)型新能源從戰(zhàn)略上算是站在了“風(fēng)口”，讓“福建眾和”的股票一路高漲。企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型可以使“企二代”贏得集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老、普通職工的信任，獲得管理職位權(quán)威。許建成開(kāi)始管理企業(yè)后，2012年“福建眾和”就開(kāi)始謀劃向新能源行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。

4．滿足投機(jī)欲望

許建成坐鎮(zhèn)“福建眾和”掌舵人之位后，公司的資本運(yùn)作令外界眼花繚亂。許建成極大的逐利性、投機(jī)性和隨意性行為，讓“莆田第一股”深陷債務(wù)泥沼、一落千丈。2015年12月，“福建眾和”發(fā)布公告稱，擬通過(guò)發(fā)行股份的方式募集9億元，收購(gòu)四川國(guó)鋰材料有限公司和四川興晟鋰礦100%股權(quán)。這一利好消息使得“福建眾和”的股價(jià)復(fù)牌即連續(xù)6個(gè)漲停。許建成因?yàn)榧徔椥袠I(yè)不景氣就想找新能源這個(gè)噱頭來(lái)帶動(dòng)投資者的熱情。他把礦的評(píng)估儲(chǔ)量搞得更大，放利好消息，提升股價(jià)，然后通過(guò)減持等手段來(lái)賺錢(qián)?！案＝ū姾汀弊罱召?gòu)的幾家新能源企業(yè)都是虧損的，收購(gòu)目的可能只是通過(guò)新能源這個(gè)風(fēng)口來(lái)為自己謀取利益而已。所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跟許建成對(duì)資本運(yùn)作的熱愛(ài)有密切的聯(lián)系。

（三）戰(zhàn)略的選擇

2012年，“福建眾和”董事會(huì)提出了轉(zhuǎn)型思路，開(kāi)始涉及新能源行業(yè)項(xiàng)目。計(jì)劃慢慢減少紡織模塊的業(yè)務(wù)，從傳統(tǒng)紡織業(yè)向紡織業(yè)和新能源行業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變。在確立了“紡織業(yè)+新能源行業(yè)”的發(fā)展定位后，“福建眾和”主要以“新能源”為核心，致力將新能源產(chǎn)業(yè)打造成戰(zhàn)略支柱型產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)由“紡織業(yè)”單一的主營(yíng)業(yè)務(wù)向“紡織業(yè)+新能源”的嶄新跨越。公司計(jì)劃將“新能源”作為未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，通過(guò)與高端研發(fā)機(jī)構(gòu)建立合作聯(lián)盟和實(shí)施兼并收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造鋰電池系列材料核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，掌握動(dòng)力鋰電池成套技術(shù)，成為國(guó)際領(lǐng)先、產(chǎn)業(yè)鏈完整的動(dòng)力鋰電池供應(yīng)商。“福建眾和”為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，收購(gòu)和成立的新能源產(chǎn)業(yè)企業(yè)成員包括馬爾康金鑫礦業(yè)有限公司、阿壩州閩鋒鋰業(yè)有限公司、深圳天驕科技開(kāi)發(fā)有限公司、惠州市天驕鋰業(yè)發(fā)展有限公司和臨沂杰能新能源材料有限公司，涉及了鋰礦開(kāi)采、鋰鹽加工、鋰電池關(guān)鍵材料等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。“福建眾和”打算依托金鑫礦業(yè)豐富的礦產(chǎn)資源，深入拓展下游鋰電池材料和鋰電池領(lǐng)域，形成縱向一體化的產(chǎn)業(yè)格局。

（四）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)后果

從表1可以看出，“福建眾和”在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，2014年到2018年連續(xù)五個(gè)會(huì)計(jì)年度都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利，深交所不僅在2018年11月30日對(duì)“福建眾和”的高管進(jìn)行了處分，還先后多次對(duì)“福建眾和”進(jìn)行了公開(kāi)譴責(zé)。2019年7月9日“福建眾和”正式被深交所摘牌?！案＝ū姾汀?014年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為126018萬(wàn)元，而到了2018年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入就只有20141萬(wàn)元，五年間的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下降幅度令人震驚。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，“福建眾和”把老業(yè)務(wù)資源的大部分轉(zhuǎn)移到新能源行業(yè)，老業(yè)務(wù)的收入自然減少，而不成熟的新能源行業(yè)并沒(méi)有帶來(lái)應(yīng)有的利潤(rùn)，以至于每年都是虧損。除此之外，國(guó)內(nèi)新能源補(bǔ)貼政策不斷調(diào)整，造成鋰鹽和鋰電池材料價(jià)格大幅下跌；大批新建的鋰鹽礦場(chǎng)產(chǎn)能集中釋放，國(guó)內(nèi)鋰鹽市場(chǎng)供需關(guān)系出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，價(jià)格從高位持續(xù)滑落；2018年下半年鋰電池廠家需求疲軟，對(duì)鋰鹽的需求減少。源自以上原因，“福建眾和”的虧損越來(lái)越嚴(yán)重，2014年的虧損為1538萬(wàn)元，2017和2018年的虧損高達(dá)79395萬(wàn)元和48161萬(wàn)元。

表1 “福建眾和”2014—2018年的收入與利潤(rùn)情況 單位：萬(wàn)元

數(shù)據(jù)來(lái)源：“福建眾和”2014—2018年的年度財(cái)務(wù)報(bào)表

二、“福建眾和”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗原因分析

（一）家族化治理結(jié)構(gòu)不合理

“福建眾和”是家族企業(yè)，具有家族化治理模式的特征，公司的大股東和實(shí)際控制人都是許家。這種由家族控制的企業(yè)如果存在“隧道挖掘”和不合理的行為是很少被公司其他股東所提及的，因?yàn)槠髽I(yè)中往往存在家丑不外揚(yáng)的思想和不透明的企業(yè)管理制度。[2]許家父子掌握了“福建眾和”在決策、執(zhí)行和監(jiān)督等方面的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，其他中小股東很難從實(shí)質(zhì)上對(duì)其形成制衡。許建成一股獨(dú)大，什么事情都可以自己獨(dú)自決定，并且兼任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職。不相容職責(zé)未分離使得中小股東無(wú)法對(duì)公司大股東和管理層形成有效監(jiān)督。很多上市公司都因?yàn)檫@種不合理的治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致實(shí)際控制人為了個(gè)人利益而轉(zhuǎn)移上市公司的資產(chǎn)到自己的私人企業(yè)而最終成為負(fù)債累累的垃圾公司。所以，治理結(jié)構(gòu)的不合理會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這個(gè)特殊的階段風(fēng)險(xiǎn)增大。

（二）家族化內(nèi)部控制無(wú)效

許建成完全凌駕于企業(yè)內(nèi)部控制之上。公司內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)事會(huì)未能發(fā)揮監(jiān)督職能。公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和監(jiān)事會(huì)對(duì)不合理的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和不完善的治理結(jié)構(gòu)的不作為使得管理層凌駕于內(nèi)部控制之上成為可能。獨(dú)立董事作為審計(jì)委員會(huì)召集人，其職責(zé)為對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作報(bào)告進(jìn)行審議和對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督，但他們并沒(méi)有履行審計(jì)委員會(huì)委員的職責(zé)。在管理層凌駕于內(nèi)部控制之上和監(jiān)事監(jiān)管不力的情況下，種種形式化的內(nèi)部控制做得再好也沒(méi)有效果。此外，在許建成騙取閩鋒鋰業(yè)公司股份這件事中，許建成并沒(méi)有通過(guò)股東會(huì),而是直接讓他的表弟陳建山來(lái)進(jìn)行操作，最后讓“福建眾和”大量資金流出。由此可見(jiàn)，“福建眾和”內(nèi)部控制形同虛設(shè)。無(wú)效的內(nèi)部控制會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這個(gè)特殊階段風(fēng)險(xiǎn)增大。

（三）家族化人事管理落后

第一，家族企業(yè)在公司重要的崗位上一般會(huì)安排自己家族的親人或者是與自己關(guān)系親密的人，更多的是講感情而不是能力。[3]因?yàn)榧易宄蓡T能降低企業(yè)的管理成本，降低代理風(fēng)險(xiǎn)。但是，家族人力資源相對(duì)短缺，長(zhǎng)期應(yīng)用這種模式，會(huì)影響企業(yè)用人質(zhì)量，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，會(huì)影響員工的創(chuàng)造性和積極性，影響家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！案＝ū姾汀卑言S家的親戚都被安排在了企業(yè)重要崗位。所以，人事管理的不合理會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這個(gè)特殊的階段風(fēng)險(xiǎn)增大。第二，很多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的元老級(jí)人物，因?yàn)樵谄髽I(yè)工作多年，與企業(yè)實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系特別親密，也會(huì)被企業(yè)實(shí)際控制人安排在公司的特別重要崗位上。成全了別人，也可以方便自己。但是，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)管理者及其企業(yè)成員的能力素質(zhì)要求越來(lái)越高，一些元老級(jí)成員的知識(shí)和能力沒(méi)有得到持續(xù)提升，已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境?！案＝ū姾汀豹?dú)立董事任期滿了之后，輪流上崗，沒(méi)有更換，缺乏獨(dú)立性和勝任能力?！案＝ū姾汀必?cái)務(wù)舞弊的關(guān)鍵就在于具有大專學(xué)歷的財(cái)務(wù)總監(jiān)黃燕琴，而黃燕琴正是“福建眾和”的元老?？梢?jiàn)，元老的勝任能力的不足就是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的絆腳石。

（四）家族化治理難以吸引人才

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的需求大幅提高，而家族成員里產(chǎn)生人才的概率較低，家族成員幾乎沒(méi)法保證對(duì)企業(yè)人才的輸送。接班人許建成只有一個(gè)本科的學(xué)歷，在現(xiàn)在這個(gè)快速發(fā)展和人才濟(jì)濟(jì)的社會(huì)，并沒(méi)有顯得很突出，有沒(méi)有能力扛起“福建眾和”的發(fā)展重任也是不確定的。對(duì)家族成員的特殊待遇和對(duì)外來(lái)人員的不重視使得“福建眾和”幾乎不可能把具有高素質(zhì)、高能力的復(fù)合型人才留在企業(yè)。從表2可以看出，“福建眾和”的員工中博士學(xué)歷基本沒(méi)有，而研究生的人數(shù)從2015到2018年減少了一大半，在2017年甚至沒(méi)有一個(gè)研究生?！案＝ū姾汀币埠秃芏嗟母＝易迤髽I(yè)一樣，沒(méi)有意識(shí)到人力資源管理和人才的重要性。在市場(chǎng)變化萬(wàn)千的今天，其人才缺乏的弊端越來(lái)越大。沒(méi)有綜合性的管理人才，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中做決策的時(shí)候就很難做出正確的選擇，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中就無(wú)法建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。

表2 “福建眾和”2015-2018年員工學(xué)歷表 單位：人數(shù)

數(shù)據(jù)來(lái)源：“福建眾和”2015—2018年年度報(bào)表

（五）家族化治理融資難

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極高的階段，財(cái)務(wù)資金不能配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。因此，企業(yè)的融資能力在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段顯得尤其重要?！案＝ū姾汀钡娜谫Y能力顯得特別弱，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，集權(quán)化和家長(zhǎng)專斷管理，既會(huì)加大“福建眾和”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)加大各方資金提供者的風(fēng)險(xiǎn)。此外，家族企業(yè)的財(cái)務(wù)信息披露往往不具有真實(shí)性，這就導(dǎo)致沒(méi)有機(jī)構(gòu)愿意輕易借款。第二，許家父子信用度極差。2015年初，“福建眾和”實(shí)控人許金和、許建成父子因逾2億元債務(wù)未履行被列入“失信“”名單，其在“福建眾和”的股權(quán)也被凍結(jié)。在中國(guó)行政信息公開(kāi)網(wǎng)，我們可以查看到許家父子曾13次被列入失信被執(zhí)行人名單。

（六）代際傳承不重視研發(fā)

“福建眾和”的接班人許建成雖然在2006年就已經(jīng)擔(dān)任董事一職，但是當(dāng)時(shí)他正在就讀EMBA，并沒(méi)有實(shí)際參與公司的管理。在正式從父親許金和那里接班時(shí)，他也只有三十歲。許建成和其他家族企業(yè)的接班人相比，顯得更加年輕，在能力、經(jīng)驗(yàn)等方面存在不足并且缺少在企業(yè)奮斗的資歷，為了得到接班的合理性，將資源更多配置于風(fēng)險(xiǎn)較小的短期項(xiàng)目，而忽視了研發(fā)上的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)性投資?！捌蠖睘榱送ㄟ^(guò)短期績(jī)效來(lái)迎合外部公眾股東的短期投機(jī)偏好，以贏得這一群體的認(rèn)可與接納，也會(huì)放棄研發(fā)的投入。[4]從表4可以看出，“福建眾和”2014—2018年的研發(fā)人員數(shù)量不斷下降，研發(fā)人員所占的比例越來(lái)越低，研發(fā)投入金額也從2014年的3044.39萬(wàn)元下降到了2018年的1449.47萬(wàn)元。沒(méi)有足夠的研發(fā)人才和投入，企業(yè)就沒(méi)有創(chuàng)新，也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然走向失敗。

表3 “福建眾和”2014—2018年已逾期未償還的短期借款情況 單位：萬(wàn)元

數(shù)據(jù)來(lái)源：“福建眾和”2014—2018年年度報(bào)表

表4 “福建眾和”2014—2018年研發(fā)投入情況

數(shù)據(jù)來(lái)源：“福建眾和”2014—2018年年度報(bào)表

三、“福建眾和”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗之警示

（一）調(diào)整治理結(jié)構(gòu)

“福建眾和”應(yīng)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免家族化治理模式的各種缺點(diǎn)，堅(jiān)持權(quán)責(zé)分離的制度，避免一股獨(dú)大的現(xiàn)象。與此同時(shí)，優(yōu)化董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，明確監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)限，提高其獨(dú)立性。許建成身兼“福建眾和”董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，使其他股東沒(méi)法從實(shí)質(zhì)上對(duì)他形成制衡。因此，應(yīng)將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職務(wù)分離，從而使董事會(huì)真正發(fā)揮監(jiān)督職能。建立分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)能形成有效的制衡關(guān)系，使公司治理的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制發(fā)揮出應(yīng)有的作用。優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)才能形成健康的公司治理模式，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本保障。

（二）完善內(nèi)部控制制度

完善內(nèi)部控制制度最重要的就是強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)該由董事會(huì)和管理層雙重領(lǐng)導(dǎo)，以充分保障內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的獨(dú)立性。[5]開(kāi)拓風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)作為公司內(nèi)部的職能部門(mén)，比外部審計(jì)更了解公司，更能全面、準(zhǔn)確地識(shí)別和評(píng)估公司的風(fēng)險(xiǎn)。因此，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向和風(fēng)險(xiǎn)管理的審計(jì)方法，預(yù)防、檢查和報(bào)告管理層的問(wèn)題。如果出現(xiàn)公司總經(jīng)理兼任董事長(zhǎng)損害其他股東的情況時(shí)，公司可以啟動(dòng)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)避開(kāi)總經(jīng)理和董事長(zhǎng)，直接向內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和股東大會(huì)上報(bào)的程序，并及時(shí)與負(fù)責(zé)審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和法律顧問(wèn)進(jìn)行溝通。最后，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)應(yīng)順應(yīng)內(nèi)部審計(jì)環(huán)境的變化，搭建體系化的大數(shù)據(jù)審計(jì)實(shí)務(wù)框架、設(shè)計(jì)以職能研究驅(qū)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理的審計(jì)全流程作業(yè)平臺(tái)。同時(shí)運(yùn)用便捷的審計(jì)分析工具來(lái)快速定位公司在審計(jì)、經(jīng)營(yíng)等方面的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別業(yè)務(wù)、內(nèi)部控制等流程的缺陷，從而建立起一整套有效的審計(jì)監(jiān)控體系。有了有效并得以執(zhí)行的內(nèi)部控制就可以在很大程度上保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不偏離正常的軌道，減小戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）對(duì)內(nèi)建立合理的人才職級(jí)晉升制度

家族企業(yè)的人才缺陷是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的一個(gè)重要因素。沒(méi)有人才指引的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是很難成功的。想要留住人才就必須建立一套合理的晉升制度。建立合理的晉升制度應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：一是，德才兼?zhèn)涫沁x拔人才的基礎(chǔ)。企業(yè)不能只憑借能力就讓員工晉升，晉升一些只有能力而沒(méi)有品德的員工。有才無(wú)德的員工就是一顆不定時(shí)炸彈，會(huì)給公司帶來(lái)不好影響。二是，選拔的機(jī)會(huì)一定要均等。公司的晉升制度要使員工都能看到希望，平等地對(duì)待每一個(gè)人，能讓員工們充滿激情。三是，“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。對(duì)普通員工而言，“階梯晉升”的方式比較合適。但對(duì)特別稀缺的人才還是應(yīng)破格提拔，因?yàn)槿瞬帕魇Я司驮僖舱也换貋?lái)了。四是，選拔標(biāo)準(zhǔn)包括績(jī)效和其他能力。晉升人員不僅要考核績(jī)效，還要考核是否具有晉升職位的崗位能力，避免晉升職務(wù)后卻不能發(fā)揮作用。五是，晉升者要經(jīng)過(guò)試用期。試用期是一個(gè)考核期也是一個(gè)緩沖后期，在試用期之后才可以正式?jīng)Q定他們的去留。

（四）從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人

我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚不夠完善，家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)還持有一定懷疑態(tài)度。家族企業(yè)想要引進(jìn)高素質(zhì)人才，就必須完善對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理制度。完善職業(yè)經(jīng)理人的管理制度主要從以下幾個(gè)方面入手：一是提高職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)化程度，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的人才評(píng)定制度。二是完善對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效考核體系，建立以長(zhǎng)期指標(biāo)為主、短期指標(biāo)為輔的考核制度。三是完善對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制。目前對(duì)于激勵(lì)更多以短期績(jī)效激勵(lì)為主，應(yīng)該針對(duì)中長(zhǎng)期建立更多的激勵(lì)制度。四是建立科學(xué)合理的培養(yǎng)培訓(xùn)體系。五是完善職業(yè)經(jīng)理人的約束機(jī)制，增加職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯透明度，增加其犯錯(cuò)成本。

（五）提高融資能力

有了可以和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適配的管理和資金支持，家族企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性就會(huì)加大。所以，家族企業(yè)應(yīng)該著力提高自身的融資能力來(lái)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力。公司的盈利能力對(duì)融資能力有很大影響。盈利能力好的公司的現(xiàn)金流對(duì)借入資金的保障能力更強(qiáng)，對(duì)于資金借出者來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)更加小，所以更愿意把資金借出。與此同時(shí)，盈利能力強(qiáng)的公司的信譽(yù)一般也很好，在社會(huì)上有一個(gè)好的形象，那么融資渠道相應(yīng)地也會(huì)增加，融資能力也會(huì)得到提高。此外，企業(yè)應(yīng)該和各個(gè)金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)關(guān)搞好關(guān)系，在建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)上再談?wù)摻杩詈屠⒕拖鄬?duì)來(lái)說(shuō)更加容易。有了良好關(guān)系之后，政府的優(yōu)惠政策就會(huì)提前通知，那么家族企業(yè)在融資方面就會(huì)更具有優(yōu)勢(shì)。

（六）加大研發(fā)投入

根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向加大企業(yè)研發(fā)人員的培養(yǎng)，定期組織學(xué)習(xí)新的專業(yè)知識(shí)，并且定期進(jìn)行理論知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)的考核。[6]與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)與高校簽訂人才合作協(xié)議，即可用高校的資源來(lái)培養(yǎng)自己所需的人才，也可幫助高校解決學(xué)生就業(yè)問(wèn)題。有了研發(fā)人才之后，還需要有先進(jìn)的研發(fā)設(shè)備。企業(yè)要根據(jù)研發(fā)人員的申請(qǐng)，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際情況和需求來(lái)引進(jìn)先進(jìn)的研發(fā)設(shè)備，同時(shí)要建立設(shè)備買(mǎi)入和研發(fā)成果產(chǎn)出相關(guān)聯(lián)系的一套制度。用制度來(lái)保障研發(fā)人員有了更好的研究成果之后就能用更好的研發(fā)設(shè)備，這是一個(gè)正向循環(huán)的過(guò)程。企業(yè)要建立研發(fā)激勵(lì)機(jī)制，保障研發(fā)人員在生活和經(jīng)濟(jì)上都不存在任何問(wèn)題，全身心地投入到研發(fā)中。只有根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要合理地加大研發(fā)投入，不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能在產(chǎn)品上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，增大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性。

[1]徐細(xì)雄,淦未宇.制度環(huán)境與技術(shù)能力對(duì)家族企業(yè)治理轉(zhuǎn)型的影響研究[J].科研管理,2018（12):131-140.

[2]李超翠.家族企業(yè)治理模式完善路徑探析[J].財(cái)會(huì)通訊，2015(32):56-58.

[3]于曉東,劉剛,梁晗.家族企業(yè)親屬關(guān)系組合與高效治理模式研究——基于中國(guó)家族上市公司的定性比較分析[J].中國(guó)軟科學(xué)，2018（3）：153-165.

[4]劉禮.基于戰(zhàn)略管理視角的企業(yè)償債能力分析——以四川長(zhǎng)虹為例[J].天津商務(wù)職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào),2019,7、（6）：53-58.

[5]劉禮.上市公司財(cái)務(wù)舞弊與審計(jì)失敗研究——基于康美藥業(yè)案例研究[J].安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2019（3）29-32.

[6]劉禮.企業(yè)所得稅稅收籌劃——以魯泰紡織為例[J].湖南稅務(wù)高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2019（5）：45-49.

Research on the Failure of Strategic Transformation in the Family Governance Mode: A Case Study of "Fujian Zhonghe"

LIU LI

"Fujian Zhonghe Co., Ltd." is a family-owned enterprise. After Xu Jian-cheng took over the business in 2011, the enterprise began to focus on new energy business with lithium battery as the main product, instead of its former textile printing and dyeing business. In the process of the transformation, "Fujian Zhonghe" had many problems, even some inappropriate behaviors, facing the changes of some external factors in terms of national policies and markets, as well as internal reasons, such as the decline of its main business, the lack of competitiveness, and unreasonable governance mode, which lead to transformation failure and then financial fraud. On July 8, 2019, "Fujian Zhonghe" officially withdrew from the A-share market. Its transformation failure can be of certain reference for the family enterprises with the same plan, for example, adjusting the governance structure, optimizing internal control system, establishing a sound talent selection and promotion mechanism, hiring professional management personnel from the job market, etc.

family governance mode; strategic transformation; family enterprise; governance structure

2019-12-16

貴州省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃一般課題（16GZYB11）

劉禮（1994－），男，四川眉山人，貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院碩士研究生。

10.13685/j.cnki.abc. 000468

F276.5

A

1671-9255（2020）02-0049-05