新零售驅動下全渠道物流支撐體系重構

李偉春 李 偉 副教授 鄭桂玲 副教授

（東南大學成賢學院經濟管理學院 江蘇南京 210088）

引言

隨著網絡零售交易規(guī)模增速的連續(xù)放緩，阿里巴巴、騰訊等各大互聯網巨頭開始依托大數據、人工智能等技術手段對傳統(tǒng)線下零售生態(tài)進行賦能，布局新零售資源，零售行業(yè)進入了以數據驅動及渠道融合為特征的新零售時代。

2016年底，馬云在阿里云棲大會上首次提出新零售的概念，2017年，阿里研究院將新零售定義為“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業(yè)態(tài)，具有以人為本、零售二重性、零售物種大爆發(fā)三大特征，并將最終重構人-貨-場三者的關系”。目前，純電商已經不再具有突出的競爭優(yōu)勢，必須從線上走向線下，與實體零售商實現合作，傳統(tǒng)零售企業(yè)在受到電商沖擊的同時也獲得了轉型的空間，兩者之間的邊界日益模糊。純零售和純電商相分離的行業(yè)發(fā)展形勢將很快被新零售這一全新的商業(yè)模式所取代。商流的變化倒逼物流的變革，新零售業(yè)態(tài)的出現必然會帶來物流體系的重構，物流體系如何適應全渠道銷售，是一個值得研究的問題。

全渠道這一概念最早由Darrell Rigby在2011年提出，Darrell Rigby認為全渠道零售就是零售商需要通過多種渠道，如網絡、實體店、直郵、電視購物、移動設備與消費者進行互動。

對于新零售業(yè)態(tài)下全渠道物流體系如何建設，國內對其研究起步較晚，研究成果相對較少。段沛佑分析了全渠道模式給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，提出全渠道模式物流優(yōu)化策略；張彤運用共生理論構建了全渠道物流共生系統(tǒng)模型，并進一步提出了全渠道物流共生系統(tǒng)協同發(fā)展策略；王劍梳理了全渠道的演化進程，為全渠道供應鏈模式提出了整體優(yōu)化策略；鄭宜恒基于期初庫存服從馬爾科夫鏈過程，利用遺傳算法對隨機需求下全渠道供應鏈庫存、配送進行聯合優(yōu)化，進而降低供應鏈成本；杜鵬立足場、貨、人三維度，對全渠道物流資源進行整合，重塑全渠道供應鏈價值。除了國內學者，企業(yè)界人士對新零售下物流變革也有深入的思考，對理論研究提供了很好的借鑒。縱觀目前的研究來看，雖然全渠道物流體系的研究具備了一定的基礎，但是還停留在起步階段。新零售模式下，物流企業(yè)必須實現數據、資源的有效對接，但這一點恰恰是當前傳統(tǒng)物流企業(yè)發(fā)展的“短板”，要想彌補這一“短板”，必須建構起依托新零售模式、搭載數據流的全渠道物流支撐體系。

現有物流支撐體系

（一）零售銷售網絡

新零售模式下，消費者的購物場所已經不局限于傳統(tǒng)的賣場、電商平臺等單一場所，而是可以通過社交平臺、直播平臺、門店下單、零售終端等方式進行購買，甚至還可以通過多渠道來獲得產品。銷售渠道形成了一個由傳統(tǒng)銷售渠道、網絡銷售渠道、移動端銷售渠道和直銷構成的網絡，如圖1所示。

（二）物流運作模式

在零售分銷網絡中，物流承擔著產品的轉移和交付任務，由于產品不同，銷售渠道不同，商品交付的物流運作模式也具有不同的表現形式，如圖2所示。

傳統(tǒng)渠道是指消費者在線下實體店購買商品，零售商直接在實體店完成商品交付，采用的線下物流系統(tǒng)運作模式為：供應商將貨物送到配送中心，然后由配送中心（或經由轉運中心）統(tǒng)一配送到實體店，或者供應商直接向實體店供貨，線下消費者在實體店進行購物（②+④/⑤+⑧或①+⑧）。網絡銷售渠道和移動端銷售渠道是消費者通過PC 端和移動端進行購物，由快遞公司進行送貨，完成線上購買，線下交付，由此形成的線上物流系統(tǒng)運作模式為：由供應商將貨物配送到線上配送中心，再由線上配送中心將貨物經由快遞公司送到線上消費者手中或者線上配送中心將貨物送到實體門店，再由門店將貨物送到線上消費者手中，消費者也可以選擇自行去實體門店取貨（③+⑦或③+⑥+⑨/⑩）。不同的渠道零售采取不同的物流系統(tǒng)，實施的庫存策略和配送模式也各自不同，如表1所示。線上物流系統(tǒng)和線下物流系統(tǒng)作為企業(yè)的兩個物流系統(tǒng)，相互獨立，各自發(fā)展。

在新零售模式下，消費者的需求變得多樣化，SKU變多，產品的生命周期變短，傳統(tǒng)的大規(guī)模生產、大批量配送被小批量、多頻次訂單取代；傳統(tǒng)經銷商的市場份額逐漸被電商平臺取代，線上線下融合加劇，購物由固定場所延伸到泛零售、多元化場景，電商開始直接對接零售店，供應鏈環(huán)節(jié)被壓縮；消費者對缺貨容忍度降低，時效性、便捷性要求變高，對物流時效的要求已經從以天為單位提升為以分鐘為單位。新零售模式下消費者需求的多樣化、交付場景的差異化對物流服務水平提出了更高的要求，傳統(tǒng)的“全國倉網+快遞”、“城市倉+落地配”模式已無法滿足消費者的需求，線上物流系統(tǒng)和線下物流系統(tǒng)必須進行信息和貨物的共享，互惠互利，協同發(fā)展。

圖1 零售銷售網絡

圖2 不同渠道物流運作模式

圖3 全渠道物流共享體系結構

全渠道物流支撐體系重構

目前，各個零售渠道的訂單、各個渠道的訂單、庫存、配送互不相通，導致庫存碎片化，無法進行統(tǒng)一的控制，新零售的優(yōu)勢無法發(fā)揮。線上零售商具有極強的數據抓取及分析能力，線下零售商擁有豐富的物流資源和穩(wěn)定的倉配體系，同時，線上零售商的SKU多，訂單分散，倉儲、配送成本較高，線下零售商SKU有限，規(guī)模化程度高。因此，雙方將供應鏈前端計劃環(huán)節(jié)、中間采購、倉儲、運輸環(huán)節(jié)以及末端配送環(huán)節(jié)的能力和資源進行共享，可以帶來顯著的協同效應和規(guī)模效應。

（一）全渠道物流共享體系運作流程

全渠道物流共享體系整合所有渠道的訂單，將線上和線下物流系統(tǒng)進行融合，既可以傳遞兩個系統(tǒng)之間的物流信息，又可以共享兩個系統(tǒng)之間的實體商品，線上線下盤貨管理，實現線上數據與線下物流資源的有機對接，提高供應鏈效率，優(yōu)化消費者體驗。全渠道物流共享體系結構如圖3所示。

全渠道物流共享體系打破了渠道壁壘，將線上與線下多個渠道完全融合為一條渠道，實現了渠道間以及供應鏈上各個環(huán)節(jié)間的信息和資源的完全共享。實體門店將線下消費的實時信息傳給共享配送中心的訂單管理系統(tǒng)，訂單管理系統(tǒng)將社交平臺、電商平臺、移動終端、直播平臺等所有渠道訂單與門店訂單進行整合，然后對區(qū)域內各個門店的匯總訂單進行數據分析，客戶畫像、預測訂單，確定各個門店的最優(yōu)庫存配置量，每周期期末根據各個門店的期末庫存水平和最優(yōu)庫存配置策略向負責的各個門店進行集中補貨，線下消費者直接在門店進行購買，線上消費者門店自取或者由門店對5公里范圍內的線上消費者采用即時配送的方式進行配送，如果是大件貨物或者批量比較大的貨物，由配送中心統(tǒng)一對線下或線上消費者配送，線上線下的產品庫存、價格等信息保持同步，實時更新，門店按照先到先得的原則同時滿足線上和線下消費者的需求。

（二）庫存運作模式

全渠道物流共享體系在庫存運作方面采取的是渠道間的庫存完全共享模式。傳統(tǒng)模式下，線下渠道和線上渠道的貨物在不同的配送中心進行倉儲和配送，分別滿足各自渠道的訂單，門店的庫存只用來滿足到店購物的消費者。這樣會使得各個渠道的庫存呈現出碎片化的特點，可能產生某一個渠道出現缺貨，而另外一個渠道庫存過剩，由于線上線下庫存獨立運作，無法共享。甚至于有些產品由于銷售渠道不同，從供應鏈的生產環(huán)節(jié)開始就獨立進行，使得不同渠道的產品的質量和價格都有所不同，導致后期更無法進行庫存共享。采用線上線下共享配送中心，使得線上線下的訂單無差別的對待，因此不同渠道的產品的質量和價格必須保持一致，并且?guī)齑嫘畔崟r更新，這樣可以減少持有庫存量，降低庫存成本。

全渠道物流共享體系的庫存管理模式采取的配送中心管理庫存。配送中心對區(qū)域內的所有門店的庫存水平進行監(jiān)控，并獲取門店銷售時點系統(tǒng)（POS）的銷售情況以及線上訂單的配送進程，制定各個門店最優(yōu)的補貨策略并且進行補貨，這樣可以準確的獲知市場的需求信息，提高預測的準確度，減少牛鞭效應，降低庫存持有量，減少成本。門店作為最靠近消費者的節(jié)點，除了滿足線下消費者的需求外，還需要對負責的區(qū)域范圍內（不超過5公里）的線上消費者進行訂單滿足，因此需要具有一定的庫存水平。庫存持有量應該等于門店線下需求+區(qū)域內線上需求+安全庫存。考慮到門店的倉儲空間有限，為了避免門店的庫存成本過高，對于一些大件的消費者無法自提的貨物或者批量過大的貨物，統(tǒng)一由配送中心配送到消費者手中，這樣既可以降低門店的庫存成本，又可以保持一個較高的服務水平。

表1 不同物流系統(tǒng)的比較

（三）配送運作模式

全渠道物流共享體系在配送方面采取的是配送中心集中配送+門店即時配送模式。傳統(tǒng)模式下，線上訂單配送采取的是從配送中心到消費者的小批量、多頻次的配送模式，訂單分散，無法形成規(guī)模經濟，倉儲、配送成本較高。而傳統(tǒng)線下物流系統(tǒng)具有較好的配送體系，規(guī)模化程度高，因此，將線上配送系統(tǒng)和線下配送系統(tǒng)進行整合，由共享配送中心將區(qū)域內線上線下的需求貨物進行合并，統(tǒng)一配送到各個門店，然后再由門店將負責的區(qū)域范圍內（不超過5公里）的線上消費者的訂單進行即時配送（例如外賣模式），這樣可以縮短消費者的等待時間，從原來的“次日達”“當日達”縮短到即時送達，優(yōu)化消費者的購物體驗，提高客戶服務水平。全渠道物流共享體系采取配送中心集中配送形成規(guī)模效益，門店即時配送縮短了由線上配送中心向消費者配送的距離，降低成本，同時縮短了訂單響應時間，提高服務水平。

全渠道物流共享體系的優(yōu)勢

和傳統(tǒng)的線上物流系統(tǒng)和線下物流系統(tǒng)相比，全渠道物流共享體系具有以下優(yōu)勢，如表1所示。

多渠道進行融合。傳統(tǒng)零售模式是消費者自行去實體店進行選購、取貨。網絡銷售和移動終端零售模式是消費者通過PC或者移動終端在電商平臺、社交平臺、直播平臺等方式進行商品信息的瀏覽、商品的選購，最終由快遞公司將貨物配送到家，該種模式雖然比較便利，消費者可以隨時進行購物，但是購物體驗較差，訂單響應時間較長，傳統(tǒng)模式雖然擁有比較好的購物體驗，可以馬上獲得商品，但是購物受到場所和時間的限制。新零售模式打破了渠道壁壘，實現了各個渠道的完全融合，使得消費者可以隨時隨地實現任意方式的購物，全渠道物流共享體系使得消費者既可以享受比較好的購物體驗，又可以即時獲得商品，極大的提高了服務水平。

訂單整合。傳統(tǒng)零售渠道滿足的是線下消費者的需求，網絡銷售和移動終端零售渠道滿足的是線上消費者的需求，新零售模式融合了線上線下的所有渠道，因此也就整合了線上線下的所有需求，需求的整合是庫存共享和倉配優(yōu)化的前提，訂單管理系統(tǒng)根據不同渠道訂單的重合度、區(qū)域的重合度以及門店庫存的數據，將訂單進行整合，完成不同渠道的訂單匹配，降低小批量配送的頻率，減少庫存持有，提高整個供應鏈的效率。

信息和庫存共享。全渠道物流共享體系實現了供應鏈上的信息共享，借助實體店的銷售時點系統(tǒng)、EDI等信息技術，實現從零售商到配送中心的訂單和庫存信息實時共享，同時PC端和移動終端利用互聯網實現數據的收集和分析，通過大數據技術進行客戶畫像，獲得比較準確的銷售預測，通過對實體門店庫存的實時監(jiān)控，制定最優(yōu)的門店補貨策略和配送中心采購策略。

由于線上和線下的界限變得越來越模糊，原來線上線下庫存割裂的模式已經不適合新零售模式，全渠道物流共享體系將全渠道的庫存界限打破，全渠道共享盤貨，由共享配送中心根據區(qū)域內線上線下的需求情況統(tǒng)一向供應商進行采購（供應商向線上線下的消費者提供價格、質量無差別的商品），然后對區(qū)域內的各個門店庫存進行最優(yōu)配置并按計劃進行補貨，各個門店負責前端庫存，無差別的滿足不同渠道的訂單需求，提高靈活、碎片化的訂單處理能力，降低庫存風險。

集中補貨，快速送達。全渠道物流共享體系采用配送中心集中補貨，實體門店即時配送的配送模式。共享配送中心將每個門店輻射范圍內的所有渠道需求（預測）進行合并，在每期末集中配送至各個實體門店，再由實體門店對區(qū)域范圍內的消費者進行即時配送，對于特殊的大件貨物和大批量需求，考慮到門店的存儲空間有限，由共享配送中心直接向消費者進行送貨。集中補貨可以減少配送中心向消費者小批量送貨的頻率，形成規(guī)模經濟；消費者多頻次、小批量的需求由距離較近的實體門店滿足，可以降低配送成本，縮短響應時間。

訂單快速響應。傳統(tǒng)電商模式由線上配送中心送貨，一般都無法在當天進行訂單履行。而全渠道物流共享體系將庫存前移到實體門店，訂單管理系統(tǒng)就近將消費者的訂單分配給實體門店，由實體門店進行即時配送（外賣形式等），將商品和消費者的距離縮短至5公里內，配送時間縮短至2小時內，提高了顧客服務水平。

全渠道物流共享體系發(fā)展建議

全渠道物流共享體系中主要包括三個類型的主體：銷售商、物流服務商和供應商。

銷售商主要有零售商和經銷商兩種類型。其中零售商直面消費者，需要根據其服務的消費者群體的特征來決定服務水平特點，從而影響物流服務商的網絡布局、庫存水平和配送策略。由于線上線下庫存共享、配送融合，因此需要權衡服務時效和成本合理布局網絡，包括門店、中央配送中心、區(qū)域配送中心的數目、位置和對應關系，并根據季節(jié)和需求的變化快速調整網絡和庫存策略。供應鏈中，經銷商處于零售商和供應商之間，其價值是由供應商和零售商共同決定的，對于供應商來說，他的價值主要是進行銷售渠道的管理和拓展，提高供應商的銷售量，而對于零售商來說主要的服務就是商品的供應、補貨以及進行銷售方法的指導等等。在新零售環(huán)境下，對供應鏈的響應速度和成本都提出了更高的要求，因此需要打通供應鏈上的中間環(huán)節(jié)，經銷商很容易被取代，其不確定性因素很大，因此需要突顯自身的價值。

供應商作為供應鏈的供應來源，在目前消費者的需求多樣化、個性化的情況下，需要有更好的柔性和響應度。傳統(tǒng)的供應商通常采取的是穩(wěn)定大規(guī)模的生產方式，而新零售環(huán)境下，需要供應商能夠實現：第一，定制化的生產；第二，小批量、多批次的生產；第三，新品的快速投產。因此，新零售驅動下，供應商應該從傳統(tǒng)的生產驅動向需求拉動的供應鏈管理模式轉變，與零售商深度合作，精確了解消費者，進行需求的預測、產品的設計、供應計劃和補貨計劃的制定，縮短供應提前期，以滿足消費者多樣化的需求。

新零售環(huán)境下，物流服務商承載著交付環(huán)節(jié)的消費者體驗，因此需要進行網絡下沉、時效升級、控制成本、提高效率，而這就需要物流服務商能夠整合資源，采用新技術實現資源優(yōu)化，網絡布局，為上下游企業(yè)提供更多的價值。

全渠道物流共享體系需要供應鏈上的節(jié)點企業(yè)能夠信息共享、資源整合、深度合作，才能在新零售的環(huán)境下，為消費者提供優(yōu)質的體驗、快速的響應，提高整個供應鏈的競爭力。

結論

新零售打通數據壁壘，對人、貨、場的關系進行了重新定義，對物流支撐體系提出了全新的要求，全渠道物流共享體系通過渠道融合、需求整合、信息與庫存共享、集中補貨、門店配送等策略，即時快速的滿足消費者在任何時間、任何場景的購物需求，提升服務水平，并同時降低庫存和配送成本，提高整個供應鏈的效率。