制造業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對策探析

劉新權(quán)

摘 要 近年來，全球各國企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，我國企業(yè)在迎接更多發(fā)展機遇的同時也將面臨更多的挑戰(zhàn)。提高企業(yè)的競爭力，使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益和社會效益成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同追求的目標。對于制造業(yè)來講，成本管理是制造業(yè)企業(yè)管理的核心之一，只有做好成本管理，才能降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在著一些急需解決的問題，制約了企業(yè)的發(fā)展?；诖耍疚膶Ξ斍爸圃鞓I(yè)成本管理存在的問題進行闡述，據(jù)此提出相應(yīng)的對策，希望為制造企業(yè)提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞 制造業(yè)企業(yè) 成本管理 問題 對策

一、制造業(yè)企業(yè)成本管理的重要性

制造業(yè)在我國經(jīng)濟體系中占有重要地位，對各行各業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展起著積極的帶動作用，而成本管理水平是保證制造業(yè)企業(yè)高效運作的重要一環(huán)。

（一）成本管理是制造業(yè)企業(yè)提高自身競爭力的有效手段

科技是第一生產(chǎn)力，一個國家制造業(yè)的發(fā)展水平越高，表明國家的經(jīng)濟實力越強。制造業(yè)的發(fā)展水平是國家經(jīng)濟發(fā)展的核心之一，對國家經(jīng)濟發(fā)展有非常大的作用。目前，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得到空前發(fā)展，使得制造業(yè)的信息化、國際化、專業(yè)化程度日益加速，全球競爭愈發(fā)激烈。在信息化時代，制造業(yè)企業(yè)做好成本管理，利用信息化開展成本管理工作，便于提高生產(chǎn)效率強化產(chǎn)品質(zhì)量，控制生產(chǎn)支出降低生產(chǎn)成本，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢提高企業(yè)競爭能力。

（二）成本管理是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本保障

要使得制造業(yè)企業(yè)在國際競爭中占領(lǐng)一席之地，必須充分了解我國制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，以及成本管理水平，并積極引進國外先進管理經(jīng)驗和方法，將信息化工具與科學(xué)的管理手段相結(jié)合，合理地利用現(xiàn)有的資源，嚴格控制企業(yè)各個環(huán)節(jié)成本，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（三）成本管理是企業(yè)精細化管理的動因

成本管理的優(yōu)勢在于可以在銷量和售價不變的情況下，給企業(yè)帶來利潤。企業(yè)精細化管理是提升經(jīng)濟效益的重要手段之一。要實現(xiàn)高質(zhì)量的成本管理，首先要改變企業(yè)現(xiàn)有的成本管理思路，不但需要對不同的成本節(jié)點進行管理創(chuàng)新，還要依靠相應(yīng)的信息化工具來完成管理目標，進而主推企業(yè)精細化管理的提升。

二、制造企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理觀念落后

制造企業(yè)成本管理普遍存在管理觀念落后的情況，成本管理方法和手段較為缺乏。大部分制造企業(yè)對成本管理的觀念較為傳統(tǒng)，重視產(chǎn)品量產(chǎn)后的成本管理，忽略產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管理。

大部分制造企業(yè)的成本管理模式如下：生產(chǎn)環(huán)節(jié)，定期會組織生產(chǎn)部門討論制造環(huán)節(jié)降本。采購環(huán)節(jié)，制定采購年度降本目標，納入部門KPI。而對產(chǎn)品成本起決定性作用的研發(fā)階段，卻反而保持寬容的態(tài)度，忽略了研發(fā)階段的成本管理。

往往一個產(chǎn)品最終成本的高低，在研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)已經(jīng)定性，后期雖然可以通過生產(chǎn)效率提升，管理水平提升，帶來制造環(huán)節(jié)的成本下降，但是在加工工藝和材料材質(zhì)不能改變的情況下，制造環(huán)節(jié)成本降低非常有限，加上人工成本逐年上漲，綜合制造成本反而有逐年上升的可能。另外對產(chǎn)品的原材料降本，除非改變材質(zhì)和生產(chǎn)工藝，否則過度壓制上游供應(yīng)商，可能會帶來產(chǎn)品質(zhì)量隱患，得不償失，這種情況在制造企業(yè)屢見不鮮。

（二）成本管理方法不當

在企業(yè)自身沒有價格核算的前提下，不能充分了解供應(yīng)商生產(chǎn)工藝的情況，無法準確評估供應(yīng)商的報價是否合理。對于初次報價較低的供應(yīng)商，來年再次壓制價格會使對方生存環(huán)境惡劣，無法存續(xù)。對于初次報價適中的企業(yè)，降本存在可行性。但長此以往，各供應(yīng)商為確保來年能夠完成降本目標，會出現(xiàn)初次報價虛高，導(dǎo)致初次價格不真實，反而使企業(yè)前期產(chǎn)品成本太高，誤導(dǎo)企業(yè)決策，失去市場競爭力。

（三）成本數(shù)據(jù)失真

產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，是最終對外報價最直接的依據(jù)。制造企普遍對產(chǎn)品下線合格率、計劃執(zhí)行率、生產(chǎn)達成率等環(huán)節(jié)非常重視，設(shè)置各種KPI和獎勵機制。但對產(chǎn)品的生產(chǎn)BOM準確率、工藝定額工時準確率、設(shè)備使用效率卻往往疏于管理。

產(chǎn)品的成本由材料成本、輔料成本、人工成本、折舊成本等組成，這些數(shù)據(jù)不能保證準確，又沒有對應(yīng)KPI考核的情況下，奢談成本管理，根本是不成立的。成本數(shù)據(jù)的失真，導(dǎo)致對外報價失真，進而影響市場競爭力，會帶來無法挽回的后果。

（四）成本預(yù)算和分析流于形式

大部分制造企業(yè)年初都會制訂相應(yīng)的成本預(yù)算，并每月對車間成本進行分析。因制造企業(yè)的成本預(yù)算包含BOM材料成本、輔料成本、人工成本等環(huán)節(jié)，涉及各個部門，在重大的成本影響項目沒有全體重視的情況下，只能分析車間能夠管控的廢品率、能源、工具消耗等基數(shù)較小的數(shù)據(jù)，占成本非常大的BOM成本、人工成本以及輔料的差異率環(huán)節(jié)，在無對應(yīng)管理手段的情況下則不作分析，只是流于形式。

（五）成本管理缺乏全員性

多數(shù)制造企業(yè)成本管理缺乏相應(yīng)的引導(dǎo)和規(guī)劃，僅憑員工自覺無法做到實處。車間未產(chǎn)生廢品、節(jié)約水電是成本管理;技術(shù)簡化工藝，質(zhì)量提升減少返工也是成本管理;倉儲提高存貨周轉(zhuǎn)率、銷售減少錯發(fā)漏發(fā)同樣是成本管理，這些工作中好的建議都是成本管理最直接的方式，只有加強引導(dǎo)，全員發(fā)動才能將成本管理做到實處。

制造企業(yè)目前的成本管理往往只是事后分析，在激勵制度不健全的情況下，難以能調(diào)動全員積極性，對于企業(yè)的成本管控，市場競爭力是極為不利的。

三、完善制造企業(yè)成本管理的對策

（一）成本管理理念的轉(zhuǎn)變

一個產(chǎn)品最大的成本構(gòu)成是BOM的材料成本，其次才是制造成本。產(chǎn)品價值越高的企業(yè)，材料成本占比就越高，像汽車行業(yè)的主機廠，材料成本占到產(chǎn)品成本的90%以上。材料成本如此重要的情況下，僅僅把成本管理放在量產(chǎn)階段，顯然是不合適的。

企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的項目管理部門，對每一款新產(chǎn)品，設(shè)立對標產(chǎn)品，以售價倒推成本，再按結(jié)構(gòu)將成本分解至各個研發(fā)模塊，對各研發(fā)模塊建立獎懲措施目標。讓各研發(fā)設(shè)計人員在設(shè)計初始階段就要考慮后期的材料成本。對于零部件的加工打樣階段，可以邀請供方技術(shù)人員一起合作開發(fā)，供方的技術(shù)人員提出的改善措施，避免研發(fā)人員紙上談兵，節(jié)約不必要的工藝設(shè)計過度。由量產(chǎn)后的成本管控，轉(zhuǎn)變?yōu)榱慨a(chǎn)前的設(shè)計成本管控，使制造企業(yè)的成本管理提升一個很大的臺階。

（二）提升成本管理方法的科學(xué)性

將成本管理提前至研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，并非對采購環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)放任不管，而是雙管齊下，齊頭并進。采購環(huán)節(jié)的降本，制造企業(yè)要想在報價中占據(jù)主動的情況下，必須要有專門的核價部門，制訂出不同行業(yè)不同產(chǎn)品的核價方式。在研發(fā)樣件打樣合格后，核價人員就應(yīng)介入供應(yīng)商的報價環(huán)節(jié)。核價人員應(yīng)該充分了解各種產(chǎn)品的生產(chǎn)特性，做出合理的核價措施，核價人員核價的結(jié)果只是數(shù)據(jù)的反饋，核價的每個環(huán)節(jié)，要有數(shù)據(jù)支撐，必要情況下，現(xiàn)場測量工時、材料稱重。對同行業(yè)的產(chǎn)品報價可用于參考對比。制造企業(yè)只有自己掌握了成本的第一手數(shù)據(jù)，才能在采購環(huán)節(jié)作出合理的降本決策。只有過硬的核價團體，才能夠確保供應(yīng)鏈和諧共贏。

（三）成本數(shù)據(jù)失真的改善措施

制造企業(yè)的成本失真往往是生產(chǎn)部門對于工時測量和輔料定額設(shè)置不重視引起的。很多制造企業(yè)，工時測量往往是在量產(chǎn)上線時測量一次，每年需要調(diào)整工資時測量一次。這些工時測量都帶有一定的目的性和偶然性，員工往往存在故意拖延時間的情況。對大型制造企業(yè)，有專門的部門每月測量每個崗位的工時，對于相同崗位不同流水線的工時波動異常時，進行數(shù)據(jù)分析，對各車間設(shè)定獎勵機制，各崗位排名前列的員工給予獎勵。這種在日常工作的情況下測量的工時較為準確。

在輔料的標準用量設(shè)定中，可以選用產(chǎn)量最大的月份，計算各輔料的標準定額。后期每月對實際用量和標準用量，進行分析對比，節(jié)約的班組或流水線設(shè)定獎勵，各車間也可以發(fā)起改善措施，對于改善達到降本目的，給予獎勵。只有準確地確定工時和定額，核算的成本數(shù)據(jù)才能取信。

（四）成本預(yù)算和分析實行KPI責(zé)任制

制造企業(yè)產(chǎn)品的成本構(gòu)成主要分為料、工、費三大塊，對三大塊成本的預(yù)算，應(yīng)落實各部門KPI，各盡其責(zé)，才能使預(yù)算分析行之有效。年度成本預(yù)算制訂時，按年末單價和BOM用量制訂材料成本，設(shè)定實際生產(chǎn)成本的KPI。對量差產(chǎn)生的預(yù)算差異考核生產(chǎn)部門，對價差產(chǎn)生的預(yù)算差異考核采購部門，落實責(zé)任部門。對于人工成本，根據(jù)工藝部門設(shè)定的標準工時和人力提供的單位工時成本制訂人工成本預(yù)算。當實際人工成本與預(yù)算有差異時，工時差異考核工藝部門和生產(chǎn)部門，單位工時成本差異考核人力部門。制造費的可控費用主要有能源費和輔料費，能源和輔料根據(jù)往年歷史水平，并制訂下降目標作為預(yù)算基礎(chǔ)，實際費用與預(yù)算有差異時，考核生產(chǎn)部門。

以上三大費用，做好各部門KPI分解，每月月初召集相關(guān)部門召開成本分析會議，形成月度例會，分析材料成本、人工成本、制造費用差異原因。只有這樣才可使成本分析行之有效，為企業(yè)帶來切實的降本作用。

（五）提升成本管理的全員性

首先，制造企業(yè)可以設(shè)置合理化建議投稿箱，凡對公司現(xiàn)下各環(huán)節(jié)工作過程中提出工作改善的，根據(jù)提出的合理化建議，預(yù)期成本改善帶來的效益，給予相應(yīng)的獎勵，每年末統(tǒng)計改善成果，給予前十的個人開展評優(yōu)、晉升加分項。其次，制造企業(yè)可以設(shè)置成本管理委員會等類似機構(gòu)，每月組織一至二次會議，要求研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售這四個模塊，提出成本改善目標，如研發(fā)內(nèi)部可開展相同等級下，設(shè)計配件通用率等評比方式，將成本管理從上至下灌輸。只有設(shè)置發(fā)動全公司的成本管理活動，才能促進提升成本管理的全員性。

成本控制是制造企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，要做好成本管理，一定要摒棄以往錯誤的管理理念，引進成熟的管理方法和信息系統(tǒng)，制訂合理的考核機制，嚴格執(zhí)行既定的目標，用有限的資源為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。

（作者單位為浙江春風(fēng)動力股份有限公司）

參考文獻

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