物業(yè)企業(yè)內(nèi)控管理體系的建立與完善分析

羅秀明

摘 要 近幾年，物業(yè)企業(yè)走上資本化道路的步伐越來越快，而資本市場對于物業(yè)企業(yè)有著嚴(yán)格的內(nèi)部控制要求，因此物業(yè)企業(yè)建立一套完整的、行之有效的內(nèi)部控制管理體系勢在必行。本文結(jié)合實際工作對內(nèi)控控制的定義與概述、物業(yè)企業(yè)內(nèi)控制度存在的三大問題進行了分析，并提出了三大解決方案，其中通過五個方面重點闡述了物業(yè)企業(yè)如何系統(tǒng)性制定內(nèi)部控制制度。希望可以給物業(yè)企業(yè)的管理者帶來一些思考或共鳴。

關(guān)鍵詞 物業(yè)企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 解決措施

近幾年隨著物業(yè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場對物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制也提出了更高的要求。目前除了占據(jù)物業(yè)行業(yè)前列的物業(yè)企業(yè)外，其他物業(yè)企業(yè)的內(nèi)控管理水平還比較低，內(nèi)控管理體系存在較多問題。包括企業(yè)治理架構(gòu)管理流程不健全或變化頻繁，企業(yè)重視程度不足、內(nèi)控制度系統(tǒng)性不足，內(nèi)控制度未得到有效落實等。本文將針對這些問題提出相應(yīng)解決方案，包括穩(wěn)定公司治理架構(gòu)、及時更新內(nèi)控審批流程、狠抓內(nèi)控關(guān)鍵控制點、系統(tǒng)制定內(nèi)控制度、建立與完善內(nèi)控制度的落地閉環(huán)機制等。由于內(nèi)部控制涉及面廣、涉及程序眾多，貫穿于每個企業(yè)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)，故本文結(jié)合物業(yè)企業(yè)的主要問題提出了部分重要的解決方案（其他未列出問題并不代表不存在），以此供各位閱讀者參考。

一、內(nèi)部控制定義及原則概述

內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制是自上而下的一項企業(yè)管理活動，需要企業(yè)管理層進行統(tǒng)一安排并實施，方可達到降低企業(yè)管理風(fēng)險、提升企業(yè)運營效率和效果。內(nèi)部控制存在五大控制原則，全面性原則、重要性原則、制衡原則、成本效益原則、適應(yīng)性原則。

二、物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及分析

（一）公司治理架構(gòu)或管理流程不健全或變化頻繁

1.無內(nèi)部控制的關(guān)鍵部門或治理架構(gòu)。行業(yè)中絕大多數(shù)非上市物業(yè)企業(yè)因?qū)?nèi)部控制不夠重視或考慮成本因素，無內(nèi)部控制的專業(yè)部門或具備內(nèi)部控制職能的部門。同時也無董事會、監(jiān)事會等治理架構(gòu)，內(nèi)控控制工作無統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，導(dǎo)致內(nèi)部控制未納入日常經(jīng)營管理活動。

2.治理架構(gòu)或管理流程變動頻繁。另有較多的物業(yè)企業(yè)治理架構(gòu)或管理流程頻繁變動，原因為經(jīng)理層變動頻繁。不同的經(jīng)理層對于內(nèi)控控制的理解和意識均不同，設(shè)置的治理架構(gòu)或管理流程也相差較大，導(dǎo)致之前建立的內(nèi)部控制體系得不到延續(xù)或內(nèi)部控制制度難沉淀。

（二）制定的內(nèi)部控制制度系統(tǒng)性不足，部分內(nèi)控制度缺失

基于以上第（一）點的原因，物業(yè)企業(yè)制定的內(nèi)控制度要么屈指可數(shù)，要么零散不成系統(tǒng)，要么存在較多缺失。因此需要系統(tǒng)性指導(dǎo)、系統(tǒng)性安排、系統(tǒng)性跟進并落實。

（三）內(nèi)部控制管理未得到有效落實，內(nèi)控作用被弱化

除以上兩種情況外，還有部分物業(yè)企業(yè)雖建立了完善的內(nèi)部控制體系和制度，但未真正有效落實。主要有三方面原因，一是嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制流程或制度雖可降低風(fēng)險，但會影響效率，故管理層并未全力推動此項工作;二是成本考慮，管理層認為物業(yè)企業(yè)本身屬于微利行業(yè)，只要公司較大以上風(fēng)險可控，沒有必要成立專門部門去處理，增加成本。三是內(nèi)部控制的作用未體現(xiàn)，反過來影響了內(nèi)部控制的落實。

三、物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制問題的解決對策

（一）健全公司治理架構(gòu)及管理流程，并保持穩(wěn)定

首先要從企業(yè)最高層做工作。通過培訓(xùn)、最佳實踐案例分享等措施將內(nèi)部控制意識植入企業(yè)董事會，從而讓企業(yè)最高層重視內(nèi)部控制;

其次要健全公司治理架構(gòu)或流程，并保持穩(wěn)定。不管經(jīng)理層如何變動，都應(yīng)該保持內(nèi)部控制公司治理架構(gòu)或流程的穩(wěn)定，以確保內(nèi)部控制工作的延續(xù)性、完整性和一貫性;

再次是梳理內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點。根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展變化，全面及時梳理業(yè)務(wù)流程，明確關(guān)鍵控制點，并及時落實管控工作。

（二）系統(tǒng)性制定公司內(nèi)部控制制度

基于內(nèi)部控制重要性原則，重點從以下幾個方面進行改善。

1.公司層面控制（政策和程序）。一是完善政策和制度的建立及管理。除常規(guī)的公司政策和制度，需重點關(guān)注以下方面的規(guī)范：應(yīng)收賬款壞賬評估計提核銷機制、資產(chǎn)估值及減值、供應(yīng)商引入條件和標(biāo)準(zhǔn)、公司層面制度歸口管理等。二是授權(quán)權(quán)責(zé)體系與股東方分離。表現(xiàn)在物業(yè)收入管理、人力資源管理、采購管理、資金管理以及信息系統(tǒng)管理方面與股東方（一般為房開公司）權(quán)責(zé)分離。

2.收入及壞賬控制。第一，款項催收與收款職責(zé)分離。一是公司前端引導(dǎo)業(yè)主線上繳費，逐步全面推行線上繳費方式，避免業(yè)主繳費轉(zhuǎn)入員工個人賬戶，產(chǎn)生資金風(fēng)險。二是公司后端加強收款限制，嚴(yán)禁非收銀人員收取業(yè)主繳納的物業(yè)管理費、水電費等費用;同時加強應(yīng)收賬款催收工作稽核，且必須由獨立人員進行。第二，多種經(jīng)營收入管理機制進一步完善。一是建立定價更新調(diào)整機制及審批權(quán)限，規(guī)定每年梳理多種經(jīng)營項目類型，通過市場調(diào)研進行定價測算，并依據(jù)測算結(jié)果更新定價標(biāo)準(zhǔn)，按照既定的程序?qū)徟笙掳l(fā)。二是加強合同執(zhí)行跟進及簽訂審核，按照公司規(guī)定先審批后續(xù)約，并符合安全規(guī)定。三是建立完善的合同臺賬和點位巡查地圖，按期跟進繳費進度，并進行巡場稽核，以防收入少收漏收的風(fēng)險。第三，加強應(yīng)收賬款催收并完善壞賬評估機制。一是建立統(tǒng)一應(yīng)收賬款壞賬評估制度，制定壞賬評估的標(biāo)準(zhǔn)，明確要求定期對應(yīng)收賬款賬齡進行分析和評估，并根據(jù)評估結(jié)果進行壞賬計提。二是建立應(yīng)收賬款監(jiān)控和跟進機制，明確催收流程和催收頻率、催收措施等。

3.現(xiàn)金和資金管理。一要建立完善的備用金借款管理制度，明確備用金的借款主體、借款用途、借款額度、還款要求，以及備用金定期稽核的要求及處罰標(biāo)準(zhǔn);二要全力推動無現(xiàn)金收費及收費系統(tǒng)自動收款自動對賬功能。以最大限度降低資金風(fēng)險及內(nèi)控風(fēng)險，同時還可提升工作效率，降低成本。