淺析企業(yè)并購重組的問題與對策

方建武

摘 要 實施并購重組是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的有效途徑，但也會在短期內(nèi)導(dǎo)致經(jīng)營風險和財務(wù)風險指數(shù)的顯著升高。所以，在明確并購戰(zhàn)略目標、設(shè)計和評估并購重組規(guī)劃以及并購后的整合階段，應(yīng)確保各項決策的合理性。在了解自身財務(wù)狀況、確定中遠期發(fā)展方向的前提下，對并購目標進行充分的調(diào)查和分析，優(yōu)化投融資計劃、有效控制財務(wù)風險，并且針對并購目標制定全面的整合規(guī)劃，確保并購后企業(yè)在財務(wù)、業(yè)務(wù)等方面順利融合，實現(xiàn)預(yù)期的并購重組戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞 并購重組 風險防控 管理體系整合 企業(yè)

一、并購重組的積極意義與負面影響

在資本市場發(fā)展到一定階段時，并購重組是企業(yè)在利益驅(qū)動下的必然選擇。對于并購方而言，可以通過金融、債券市場等多種融資渠道籌集資金，以并購重組的方式擴大運營規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提升企業(yè)的價值;而對被并購的企業(yè)來說，其所有者能夠通過轉(zhuǎn)讓部分或全部產(chǎn)權(quán)，讓企業(yè)擁有更好的發(fā)展前景并換取收益。所以，企業(yè)的并購重組實質(zhì)上是企業(yè)間戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，重組后企業(yè)價值的提升不僅體現(xiàn)為資產(chǎn)總量和經(jīng)營規(guī)模的增長，而是整體戰(zhàn)略資源結(jié)構(gòu)的質(zhì)的提高。但由于企業(yè)并購重組涉及資本運作、企業(yè)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、資源的整合以及經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，所以在實施并購重組的過程中，必須保障各項決策的合理性，有效識別和防范因短期資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)變化、現(xiàn)金流波動等因素帶來的財務(wù)風險和經(jīng)營風險，并且讓并購后的企業(yè)盡快進入預(yù)期的發(fā)展模式。

二、企業(yè)實施并購重組需解決的問題

（一）確定并購戰(zhàn)略目標與并購對象

企業(yè)在針對具體對象發(fā)起并購重組時，應(yīng)基于市場調(diào)研以及對自身發(fā)展需要的科學評估，確認并購重組對象的全部或某一部分資產(chǎn)的實際價值符合預(yù)期，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標起到關(guān)鍵作用。所以，在制定和執(zhí)行并購重組計劃時，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標是準確定位并購對象的基礎(chǔ)，也決定了投融資決策的合理性。但目前大多數(shù)企業(yè)由于缺乏資本運作經(jīng)驗，而且沒有引入第三方專業(yè)咨詢機構(gòu)的服務(wù)，因而在并購重組決策階段往往不能準確評估目標企業(yè)的價值[1]。而在并購方式選擇、對擬并購對象的估值等環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，必然會導(dǎo)致溢價收購或者并購的資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略需求不符的問題，不僅難以達到最初的并購重組目的，而且極易讓企業(yè)陷入經(jīng)營風險。

（二）風險評估與防控

在實施并購重組計劃的過程中，企業(yè)需要按約定金額和時間完成融資和支付，才能夠得到目標企業(yè)的控制權(quán);繼而還需要完成資源的整合、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理體系的調(diào)整，所以企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動必然受到影響，并且讓財務(wù)管理面臨極大的挑戰(zhàn)。首先，由于需要籌資支付并購成本，所以，無論使用何種方式融資，都勢必改變企業(yè)的資本債務(wù)結(jié)構(gòu)，考驗企業(yè)的償債能力。其次，從獲得并購對象的控制權(quán)到讓新的企業(yè)管理體系可以流暢運轉(zhuǎn)的期間，資源的重新調(diào)配、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及人事變動等因素，都會影響企業(yè)原有的經(jīng)濟活動，導(dǎo)致短期利潤率的波動、資產(chǎn)流動性下降等問題。所以，在并購重組計劃的執(zhí)行過程中，企業(yè)必須有完善的風險評估和防控機制，對因融資并購、企業(yè)重組導(dǎo)致的償債能力不足、流動性下降等風險進行動態(tài)監(jiān)測，并且制定有效的預(yù)防和控制策略。

（三）管理體系的整合

在取得并購對象的控制權(quán)之后，要想達成既定的戰(zhàn)略目標，還必須進行企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，重新界定各部門的職權(quán)范圍，以確保新的管理體系能夠有效運轉(zhuǎn)。但被并購對象與實施并購的企業(yè)往往有著不同的商業(yè)模式、組織形式和管理制度，所以要想讓重組后的管理體系順暢運轉(zhuǎn)，首先需要整合企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)及職能，尤其是必須確保財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)有效融合，才能夠形成對并購對象的實質(zhì)性控制，進而根據(jù)企業(yè)新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略目標，整合業(yè)務(wù)流程并重新界定各工作崗位的職能;其次，企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方向也必須按照既定規(guī)劃調(diào)整，以讓企業(yè)的價值最大化為原則，明確經(jīng)營目標并圍繞其完成資源的優(yōu)化配置。

（四）企業(yè)文化及戰(zhàn)略資源的融合

在企業(yè)的重組過程中，還需要克服文化差異和被并購企業(yè)實際存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜性帶來的挑戰(zhàn)。首先，由于企業(yè)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、管理理念以及外部環(huán)境的不同，被并購企業(yè)的員工會因企業(yè)文化的影響而擁有不同的價值觀，難以順利融入并購后新的工作環(huán)境，導(dǎo)致工作效率下降或進取心不足等問題。所以，能否順利完成企業(yè)文化的融合、讓新員工認同新的管理理念，決定了重組過程是否順利。其次，在取得被并購企業(yè)控制權(quán)的同時，還必須整合包括人力資源、專利權(quán)等無形資產(chǎn)在內(nèi)的所有戰(zhàn)略資源，使之與企業(yè)原有資產(chǎn)實現(xiàn)有效融合和優(yōu)化配置，在實現(xiàn)企業(yè)中遠期戰(zhàn)略目標的過程中體現(xiàn)出應(yīng)有價值。

三、企業(yè)并購重組策略

（一）并購重組決策的優(yōu)化

并購重組決策不僅關(guān)系到企業(yè)能否順利完成生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍的擴張，還會對原有經(jīng)濟活動產(chǎn)生影響，并且?guī)磔^高的財務(wù)風險。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，在決策階段自行開展調(diào)查、分析或者委托投資咨詢機構(gòu)，評估并購戰(zhàn)略目標、投融資計劃的合理性。首先，必須確保并購重組目標與自身的財務(wù)狀況、總體發(fā)展戰(zhàn)略方向相契合，才能實現(xiàn)優(yōu)化資源配置和提升企業(yè)競爭力的目的;其次，在對并購目標企業(yè)的價值進行評估的環(huán)節(jié)，必須重點調(diào)研其運營情況，分析其技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的價值和發(fā)展?jié)摿Γ瑥亩诎l(fā)起并購時優(yōu)化并購方式與融資支付形式，在保障風險可控的原則下盡量降低并購成本。

（二）融資渠道選擇及風險防控

對實施并購重組的企業(yè)而言，選擇不同的融資渠道和融資工具組合時，并購成本和伴隨而來的風險類型、大小有著明顯區(qū)別，而科學的評估企業(yè)自身的風險承受力、預(yù)測不同類型風險的發(fā)生和發(fā)展趨勢，是有效防范并購重組風險的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)應(yīng)針對并購重組項目實施動態(tài)的風險評估，從對目標企業(yè)價值進行評估到最終順利完成重組，持續(xù)采集各方面的相關(guān)信息并加以分析，確保投資規(guī)模、融資渠道和支付方式選擇的合理性，防范支付風險和保障企業(yè)現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，針對各類潛在風險制定防控策略，降低風險指數(shù)或?qū)⑵溆绊懣刂圃谝欢ǚ秶鶾2]。其次，在并購重組計劃執(zhí)行的過程中，需要基于對企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)信息和數(shù)據(jù)的實時采集、動態(tài)評估金融和稅收政策、市場行情變化以及企業(yè)自身營收狀況帶來的影響，分析已有的風險防控措施能否起到預(yù)期作用，根據(jù)需要進行前瞻性的調(diào)整，保障企業(yè)平穩(wěn)度過并購重組的過渡期。

（三）管理體系的整合策略

在進行企業(yè)管理體系的整合時，應(yīng)圍繞財務(wù)管理系統(tǒng)的重構(gòu)，完成業(yè)務(wù)融合和各部門職能的整合和分配，進而調(diào)整相應(yīng)的管理制度和日常事務(wù)處理流程。而在進行被并購企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)整合時，應(yīng)制定科學的財務(wù)融合規(guī)劃，全面評估其人員和崗位配置，結(jié)合新的財務(wù)管理優(yōu)化其組織結(jié)構(gòu)，重新設(shè)定工作崗位和進行職權(quán)分配[3];而且在必要時派駐財務(wù)主管人員，完成財務(wù)信息和存量資產(chǎn)的整合，實現(xiàn)對被并購企業(yè)各項資源的有效控制，確保重組后企業(yè)的財務(wù)管理體系能夠有效運轉(zhuǎn)。

（四）企業(yè)文化與戰(zhàn)略資源的融合

針對被并購企業(yè)員工對企業(yè)文化、崗位職能不適應(yīng)的問題，應(yīng)基于人性化原則促進企業(yè)文化的融合，在進行薪資待遇、績效考核標準和獎罰措施調(diào)整時，尊重員工訴求和盡量得到普遍認同，并且通過培訓(xùn)讓員工更快融入新的工作環(huán)境。此外，要妥善處理被并購存量資產(chǎn)的管理問題，結(jié)合具體的財務(wù)信息分析其資產(chǎn)構(gòu)成，清償?shù)狡趥鶆?wù)、解決法律糾紛，優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)戰(zhàn)略資源的融合與優(yōu)化配置。

四、結(jié)語

并購重組作為企業(yè)的重大投融資決策伴隨著多種風險因素，只有按照資本市場的運行規(guī)律，結(jié)合企業(yè)自身的投資及管理需求做出正確判斷，才能夠?qū)崿F(xiàn)并購重組目標，讓企業(yè)順利完成組織結(jié)構(gòu)的重組以及財務(wù)、業(yè)務(wù)資源的融合。

（作者單位為橫店集團東磁股份有限公司）

參考文獻

[1] 丁超.試析企業(yè)并購重組的整合與管控[J].財會學習，2019（17）.

[2] 呂雅玲.論企業(yè)并購重組過程中的風險分析及控制措施[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2015（2）：88-89.

[3] 曹海平.淺議企業(yè)并購和公司重組中存在的問題[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（14）：58-59.