關于公立醫(yī)療機構預算管理問題的思考

陸映映

摘 要 對于公立醫(yī)療機構而言，預算管理是其財務管理的基礎和重要組成部分，有助于促進自身的運行規(guī)范，在新醫(yī)改的大背景下，雖然預算管理已經(jīng)開始在醫(yī)院管理工作上占據(jù)重要的地位，但是卻依然存在很多現(xiàn)實問題。預算管理發(fā)揮的實際作用差強人意，如何利用好全面預算管理這把好刀，給醫(yī)院精細化管理助力是公立醫(yī)療機構目前急需解決的問題。為此，本文對醫(yī)療機構預算管理中的不足及如何正確認識醫(yī)院的預算管理，如何把預算管理落實到實處，以幫助醫(yī)院改善經(jīng)營、降低成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益進行了思考。

關鍵詞 公立醫(yī)療機構 預算管理 問題 對策

隨著新醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)療服務的市場日趨激烈，作為公立醫(yī)療機構，站在生存和發(fā)展的頂尖。在這種形勢下，醫(yī)院要生存，就必須要從管理上找效益，通過預算管理可以讓醫(yī)院發(fā)展心里有譜，促進有效的支出控制，強化經(jīng)濟運行分析，使醫(yī)院內(nèi)外資源的分配和使用更加有效，以此加強能力，改善及降低醫(yī)院成本。

一、公立醫(yī)療機構預算管理的意義

（一）實行預算管理，能夠提升醫(yī)院整體管理水平

通過預算管理，能使醫(yī)院管理者清楚地看到影響醫(yī)院發(fā)展的各項因素，綜合內(nèi)外因素，合理制定醫(yī)院長遠的發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)營目標，同時使醫(yī)院的財務管理有目標，更具有針對性。通過制定財務預算能夠較為系統(tǒng)和全面呈現(xiàn)出醫(yī)院的具體財務目標和充分反應政策對于醫(yī)院的具體要求，從而規(guī)范醫(yī)院的各項經(jīng)濟行為，保障其合法地使用收入，合理地安排各項支出。同時把各項責任細分，按月或按季分析預算執(zhí)行情況，及時調(diào)整預算執(zhí)行的方向，向預算制定目標發(fā)展。

（二）實行預算管理，有利于醫(yī)院資源的整合利用，擠壓成本

現(xiàn)有的醫(yī)院資源管理中，沒有基本預算數(shù)據(jù)支撐，屬于想用多少就多少，至于用的成本是否合理，是否和效益相符，并沒有實質(zhì)性的對比上的約束。如果實行預算管理，則能年初就要求各業(yè)務科室按原則上報本年成本費用預算，在合理的范圍內(nèi)進行預算控制，當成本控制偏離預算目標時，就能及時分析原因，采取必要的改進措施，從一定程度上就能控制醫(yī)院的成本費用。

（三）實行預算管理，有助于協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部各科室之間的溝通協(xié)作

預算編制和管理的過程是一個發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實現(xiàn)目標的過程，在編制全面預算時，許多潛在的問題提前擺在眼前，各部門及時反饋信息給其他相關部門，及時合理地調(diào)整工作流程，合理配置醫(yī)療資源，增加可行性分析的范圍，把問題解決在萌芽中，能達到防患于未然，提高科室效益的目的。在這個默契下，各科室能齊心協(xié)力，使整個醫(yī)院形成努力向上的合力。

（四）實行預算管理，有助于調(diào)動醫(yī)院職工的責任心和積極性

預算管理，是一個全院參與、全面覆蓋、全程跟進的過程，預算指標下達到每一個科室，能讓職工直接參與醫(yī)院的發(fā)展，增強其責任心;同時將預算考核及評價體系結合科室績效核算，與科室效益相關聯(lián)，又能提高職工的工作積極性;醫(yī)院職工知曉預算的過程，更有助于提升職工醫(yī)院主人翁的情感，能積極為醫(yī)院出謀獻策。

二、公立醫(yī)療機構預算管理存在的問題

（一）預算管理意識比較缺乏

公立醫(yī)院的管理人員缺乏對預算管理的完整認識，目前在開展的預算工作更多的是項目資金的預算，這方面做得很細致，包括數(shù)據(jù)的基礎性、真實性、可行性等，用在一些例如基建項目、大型設備購置、與其他醫(yī)院的合作項目等等中，但這只是醫(yī)院用于向財政爭取更多資金補助的一個途徑;醫(yī)院管理層更多對預算管理的認識是停留在財務管理中的一小塊內(nèi)容上，對預算管理缺乏足夠的重視，認為這只是財務部門的一個工作內(nèi)容，所以僅僅要求財務部門在年初進行收支預算，對預算的數(shù)據(jù)也缺少探討性。

（二）預算編制方法缺乏科學性

在實施公立醫(yī)院改革后，為了保證足夠的運營資金，醫(yī)院一般以上一年的經(jīng)營活動數(shù)據(jù)為基礎進行增量調(diào)整，但是實際上醫(yī)院的各項經(jīng)營活動是有變化的，這就導致預算的不正確性加大。有些醫(yī)院的預算更是簡單，院長說今年醫(yī)院的收入是多少，明年爭取增長20%，然后財務部門就按這增長20%的標準做預算，于是收入可能增長多少，支出可能增長多少，直至將整個報表的收支做平;或者財務部門直接按照上級主管部門的要求，按規(guī)定格式進行編制，按上年的決算數(shù)據(jù)推算而成，這樣的預算編制方法缺乏對醫(yī)院長遠發(fā)展的規(guī)劃考慮，無法滿足粗細化管理的要求，帶有較強的主觀性，由此導致醫(yī)院預算的準確性及可操作性都受到限制。

（三）醫(yī)院其他部門對預算缺乏參與性

醫(yī)院的業(yè)務活動是由眾多的臨床醫(yī)技科室共同完成的，這些部門的業(yè)務流程涉及多個資源流，由于這些資源流后面的具體情況復雜并且差異性大，所以具體的預算工作開展起來難度也大，需要業(yè)務層參與規(guī)劃和管理。但大部分的公立醫(yī)療機構的預算卻是由財務科獨立完成編制的，預算內(nèi)容僅為院級預算，因其他職能科室缺少參與性，廣大職工作為預算的具體執(zhí)行者，也極少有了解，所以預算沒有部門和科室的業(yè)務預算和明細預算，財務科閉門造車，沒能發(fā)揮全面預算的協(xié)調(diào)作用。部分職能科室對預算管理帶有一定的消極心理。提到預算管理，其他職能科室就認為這只是財務部門的事，而且年度的預算管理肯定會對各項費用進行限制，導致經(jīng)費的使用出現(xiàn)一定的阻礙，怕難以開展工作，因此部分科主任帶有一定的消極心理。

（四）預算管理流于形式

目前大部分的公立醫(yī)療機構實際操作的財務預算就是依據(jù)醫(yī)院業(yè)績情況進行年度業(yè)績測算，編制完預算報告就算是完成了預算管理工作，簡單把預算管理當成應付上級部門的一項業(yè)務工作而已，把一個需要從精細編制到嚴格執(zhí)行、再加上后續(xù)的預算執(zhí)行考核、評價等一系列的行為管理流程簡單化，甚至于形同虛設，讓預算管理只站在了表面部分，導致預算管理沒有發(fā)揮其真正的作用。

（五）預算管理信息化程度有待提高

現(xiàn)有的公立醫(yī)療機構中存在著多個信息平臺，比如藥房系統(tǒng)、HIS收費系統(tǒng)、病房管理系統(tǒng)等，但是這些系統(tǒng)基本上都是獨立運行的，系統(tǒng)之間沒有建立互相的聯(lián)系，數(shù)據(jù)信息并沒有實現(xiàn)共享，所以不能實現(xiàn)大數(shù)據(jù)下的預算編制。甚至有些公立醫(yī)療機構還在用最原始的電子表格進行預算管理系統(tǒng)，導致編制的預算無法與實際工作相符合，引起較大的核算盲點，最終導致預算管理出現(xiàn)偏差。

三、加強公立醫(yī)療機構預算管理的措施

（一）廣泛宣傳預算管理知識

醫(yī)院可以利用網(wǎng)站，講座、職工大會把預算管理的意識從管理層一直滲透到普通職工，有必要讓大家知道，預算管理的目的是為了促進醫(yī)院的整體發(fā)展，預算管理的作用是為了使醫(yī)院資源得到最優(yōu)化配置，提高醫(yī)院運行效率，促使醫(yī)院產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。財務部門可以把年初需制定的預算指標向各科室進行意見征集，以完善各種預算指標。

（二）建立預算管理組織體系，成員各司其職，預算編制基礎由下而上

醫(yī)院應該建立自上而下的管理體系，成立由院長擔任組長，班子其他成員及各職能科室主任為組員的預算小組，同時各科室還要安排一名預算責任人，作為科室預算的監(jiān)督及與預算小組聯(lián)系的聯(lián)系人。預算管理小組負責分解年度預算目標到各業(yè)務科室、審核預算及年中的調(diào)整預算，同時建立合理的預算管理制度，用于預算執(zhí)行的監(jiān)督和控制。小組成員各司其職，分步進行。各業(yè)務科室按照分解來的預算目標，結合本年工作計劃，編制自己科室的預算，并上報給對應的職能科室;各職能科室將各科室上報的相關預算審核修正后匯總制定出本部門預算，上報預算小組審核匯總;財務科負責匯總分析各科室的初步預算數(shù)據(jù)，結合醫(yī)院實際，考慮內(nèi)外環(huán)境因素，編制全院預算計劃，報醫(yī)院預算小組集體討論審批，經(jīng)院班子研究通過后確定全年預算，同時遞交職代會同意生效。

（三）提高預算編制水平，探求科學的預算編制方法

其一建議做好預算編制準備工作，注意收集相關運營信息，分析醫(yī)院內(nèi)外資源和環(huán)境的實際情況，運用計算機技術，開發(fā)使用財務預算管理系統(tǒng)，利用醫(yī)院大數(shù)據(jù)進行更加科學和粗細化的預算編制。其二還可以向同行學習，尋找適用用醫(yī)院預算編制的方法例如零基預算，分析最適合醫(yī)療機構使用的預算編制方法，以最科學的方法測量年度業(yè)務對收支的影響，確定每項工作給醫(yī)院帶來的收支變化。

（四）建立預算執(zhí)行監(jiān)督管理機制，評價體系和績效考核掛鉤

其一，醫(yī)院應該要求各科室嚴格按照批準的預算執(zhí)行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，日常業(yè)務收支應嚴格按照預算執(zhí)行，特殊情況建議實行預算批復制度，例如對大型設備購置、大修等，在資金允許的情況下，重新追加預算支出指標，方能辦理支出。其二，建議定期召開預算執(zhí)行情況分析，結合業(yè)務控制情況，對階段性預算執(zhí)行進行總結和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，及時修正。其三，加強日常預算執(zhí)行監(jiān)督力度，內(nèi)部審計部門開展日常預算審計和專項審計活動，對醫(yī)院整個預算行為進行全方位的監(jiān)督管理。其四，預算的執(zhí)行評價體系應該與科室績效考核掛鉤。建議可采用年中進行季度預算執(zhí)行情況分析，年底預算結果評價。如期完成預算情況的，績效考核加分，未完成預算的，考核得分下浮，直接與科室獎金、職工經(jīng)濟利益掛上關系，使預算管理真正做到實處。

（五）重視數(shù)字化預算管理的應用，探求科學的預算管控平臺建設

公立醫(yī)療機構在開展預算管理中，應該逐步構建現(xiàn)代信息化、數(shù)字化手段的應用系統(tǒng)。請專業(yè)人員梳理醫(yī)院現(xiàn)有的制度及流程，建立以總平臺搭建分中心的管理模式，將醫(yī)院內(nèi)部的業(yè)務流程通過計算機信息平臺集中到管理指揮平臺上，形成包括醫(yī)院資產(chǎn)、人員及成本使用等各部門的數(shù)據(jù)共享，再把包含預算編制、執(zhí)行、分析等各個預算環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，進行數(shù)字化分析，將結果傳送到?jīng)Q策分析模塊，對管理者提供最優(yōu)的參考意見，促進醫(yī)院管理收益最大化。

四、結語

公立醫(yī)療機構通過預算管理，能夠更好地，科學地安排收入、支出，更有效地降低就醫(yī)成本和運營成本，才能真正實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的醫(yī)院運作模式，最終實現(xiàn)醫(yī)院的短期目標和長期戰(zhàn)略目標，使醫(yī)院真正走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

（作者單位為慈溪市急救站）

參考文獻

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