責(zé)任會計在保險支公司中的運用案例研究

李杰 程呈

摘 要：新時代下的經(jīng)濟發(fā)展，責(zé)任會計在企業(yè)中的運用越來越受到企業(yè)的重視，成為企業(yè)提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級的有力管理手段。但不同的企業(yè)在運用責(zé)任會計的過程中會受到很多困素的影響和制約。分析了責(zé)任會計運用于壽險支公司的必要性和可行性，詳細(xì)闡述了責(zé)任會計在壽險支公司的運用過程，通過在支公司設(shè)立兼職財務(wù)經(jīng)理、開發(fā)管理工具等方法推動責(zé)任會計在壽險支公司的運用，并取得一定成效。

關(guān)鍵詞：責(zé)任會計;運用案例;研究

責(zé)任會計指的是在經(jīng)濟責(zé)任制下，按責(zé)任中心核算成本、利潤。責(zé)任會計是管理會計的一個重要分支。它是將企業(yè)按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)算與控制的基礎(chǔ)上，對每一個責(zé)任中心的成本損耗、利潤進(jìn)行衡量和評價，從經(jīng)濟效益角度出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

隨著社會上對高質(zhì)量內(nèi)部控制和財務(wù)報告需求的增加，責(zé)任會計的作用比以前任何時候都顯得重要。責(zé)任會計的核心內(nèi)容就是對企業(yè)內(nèi)部具有獨立業(yè)績考核的部門即責(zé)任中心的成本、利潤實施考核等會計處理，通常情況下，企業(yè)責(zé)任中心的業(yè)績計劃和業(yè)績目標(biāo)都需要經(jīng)過財務(wù)部和管理層的雙重考核，在經(jīng)營發(fā)展方面，責(zé)任中心要明確各崗位的責(zé)任，并根據(jù)經(jīng)濟效益和費用預(yù)算執(zhí)行做出合理的評價和獎懲。最近10余年以來，隨著經(jīng)濟全球化和頻繁的貿(mào)易摩擦，企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)界必須采取更先進(jìn)的管理方式來謀求生存和發(fā)展，加強企業(yè)管理勢在必行。

國內(nèi)對責(zé)任會計的研究和應(yīng)用大約起步于上世紀(jì)80年代，經(jīng)過30多年的發(fā)展，責(zé)任會計在理論上和實踐上都取得了長足的進(jìn)步，責(zé)任會計逐步從定額管理、成本管理過渡到價值管理、預(yù)算管理;從部門管理、項目管理上升為全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理。隨著理論研究的拓展和實踐經(jīng)驗的積累，管理當(dāng)局從重視過去轉(zhuǎn)向重視現(xiàn)在和未來，學(xué)會用全局的視野進(jìn)行財務(wù)管理活動。本文以**人壽海南分公司為例討論責(zé)任會計在保險支公司的運行問題。

1? ? 責(zé)任會計在保險支公司實施的必要性和可行性

**人壽在管理層級上分為4級，一級機構(gòu)是總公司，二級機構(gòu)是分公司，三級機構(gòu)是中心支公司和省級營銷本部，四級機構(gòu)是支公司。海南分公司在本部的管理上做了扁平化管理設(shè)計，把本部下轄的各家支公司從本部獨立出來，本部保留一個形式上的機構(gòu)，沒有配置管理人員。但省級本部下轄的各家支公司在全省的業(yè)績占比大，故賦予了比四級機構(gòu)更大的經(jīng)營、財務(wù)權(quán)限，配置相當(dāng)于中心支公司的人力資源。

海南分公司本部下轄支公司近幾年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，近5年業(yè)績增長率35%以上，但業(yè)績快速增長與管理水平不匹配，公司經(jīng)營管理，特別是財務(wù)管理上暴露出許多問題，但支公司沒有設(shè)立獨立的財務(wù)部門，財務(wù)管理權(quán)限收歸分公司管理。財務(wù)管理權(quán)限上交，杜絕了鋪張浪費、跑冒滴漏的同時，也導(dǎo)致了支公司的資源使用效率以及價值績效考核困難，支公司無法自動獲取有效的業(yè)務(wù)、財務(wù)分析數(shù)據(jù)，大量的數(shù)據(jù)需要人工統(tǒng)計和計算，資金使用效果不能及時反饋，業(yè)績管理和跟蹤就難以實現(xiàn)，更談不上為決策層提供有用的財務(wù)建議。

1.1? ? 必要性分析

隨著支公司業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，員工隊伍不斷壯大，營銷活動日益頻繁，業(yè)務(wù)費用開支增長很快，財務(wù)管理由于缺乏專業(yè)監(jiān)控，出現(xiàn)不少問題：費用投入缺乏有效管控，費用使用效果不理想，鋪張浪費現(xiàn)象時有發(fā)生;有的支公司盲目租用辦公場所，不按預(yù)算購置資產(chǎn)，固定成本占比大增;預(yù)算管控意識淡薄，百元保費成本不斷增長，給公司帶來經(jīng)營風(fēng)險;支公司員工由于培訓(xùn)不到位，財務(wù)管理專業(yè)能力相對不足，在實物盤點、費用統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析、信息反饋等管理工作跟不上，造成資源浪費。

在市場監(jiān)管越來越嚴(yán)、市場主體競爭日益激烈的背景下，支公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要在管理上提質(zhì)增效，提升費用的使用效果，挖掘內(nèi)生潛力，提高經(jīng)營效率。基于人力成本的限制，支公司不可能設(shè)立獨立的財務(wù)部門，傳統(tǒng)財務(wù)會計信息資料也不能滿足支公司經(jīng)營管理的需要。而在支公司實行財務(wù)會計核算也不經(jīng)濟，但支公司可以啟用管理會計這一管理利器，運用計劃、預(yù)算、成本控制、KPI指標(biāo)分析等工具，收集、反饋和報告各種管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預(yù)測和決策，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，科學(xué)評價經(jīng)營績效，以提升支公司經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)濟效益。所以，責(zé)任會計在支公司的運用勢在必行。

1.2? ? 可行性分析

支公司推行責(zé)任會計的難點是人才缺乏和信息處理問題。為了逐步改善信息處理問題，總公司近年來整合了一批操作系統(tǒng)，下放查詢權(quán)限，操作界面更加通俗易操作，支公司獲取相關(guān)數(shù)據(jù)更加方便快捷;個人數(shù)據(jù)也可在總公司財務(wù)共享中心查詢得到，同時，各責(zé)任中心還可在系統(tǒng)里生成本部門需要的各種數(shù)據(jù)報表，總公司、省公司也方便提取支公司的相關(guān)數(shù)據(jù)。為解決人才缺乏問題，海南分公司給直轄的支公司配備了預(yù)算管理員，同時兼職辦理財務(wù)開支事務(wù)，保障了支公司的財務(wù)事務(wù)高效運轉(zhuǎn);分公司對各支公司預(yù)算員管理員進(jìn)行強化培訓(xùn)，預(yù)算管理員的能力得到大幅提升;預(yù)算管理員要通過培訓(xùn)、考試合格才能獲取證書，實行持證上崗制度，其專業(yè)性、穩(wěn)定性不斷得到提升;海南分公司由于實行了財務(wù)核算集中化管理，基礎(chǔ)性、事務(wù)性財務(wù)工作已經(jīng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動化作業(yè)，財務(wù)工作信息化節(jié)約了大量的人力資源，分公司部分核算人員已經(jīng)從日?；A(chǔ)工作中解脫出來，少數(shù)人員可以下沉到支公司任支公司兼職財務(wù)經(jīng)理，其他人轉(zhuǎn)而參與到更高級的計劃、控制、分析崗位上來，為支公司實施責(zé)任會計解決人力成本問題。

海南分公司已具備實施責(zé)任會計的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個方面： 1）各個支公司（責(zé)任中心）具有明確的責(zé)、權(quán)范圍，他們在分公司授權(quán)范圍內(nèi)能獨立地履行職責(zé)。 2）可以科學(xué)分解分公司的業(yè)績目標(biāo)，使各個支公司在完成分公司總的業(yè)績目標(biāo)中明確各自的任務(wù)。3）各個支公司績效的評價與考核屬于可控項目。4）分公司出臺了合理而有效的獎懲辦法，按各支公司績效進(jìn)行獎懲，鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。5）建立了健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實責(zé)任，分析偏差，指導(dǎo)行動，信息反饋及時。

2? ? 責(zé)任會計在保險支公司的實施措施

2.1? ? 設(shè)置兼職財務(wù)經(jīng)理

盡管支公司配備了預(yù)算管理員來處理財務(wù)事務(wù)，但預(yù)算管理員也是行政綜合崗兼任，大多數(shù)不是科班出身，沒有財務(wù)管理專業(yè)經(jīng)驗，也沒有實際處理能力，因此，需要專業(yè)財務(wù)人員對預(yù)算管理員進(jìn)行日常輔導(dǎo)及管理。預(yù)算管理員負(fù)責(zé)日常的數(shù)據(jù)收集、歸類、盤點和簡單的分析，專業(yè)的財務(wù)人員才能提供專業(yè)分析和管理建議。由此，為了更有效地在支公司推行責(zé)任會計，需要在支公司設(shè)置兼職財務(wù)經(jīng)理。

支公司兼職財務(wù)經(jīng)理沒有會計核算的工作職責(zé)及內(nèi)容，主要是開展責(zé)任會計的工作，運用責(zé)任會計手段解決支公司的經(jīng)營管理問題，提升支公司的經(jīng)濟效益和經(jīng)營效率。

為了確保兼職財務(wù)經(jīng)理工作卓有成效，支公司要賦予其職權(quán)和責(zé)任，并督促其嚴(yán)格要求自已，加強自身學(xué)習(xí)，提升管理能力，各支公司之間應(yīng)橫向?qū)Ρ确治鰯?shù)據(jù)，找出支公司之間的差距和不足，互相借鑒工作經(jīng)驗，以確保責(zé)任會計推行順利。

2.2? 開發(fā)符合管理需求的報表

支公司有其自身的管理需求，與三級機構(gòu)中心支公司有較大的不同。各家支公司雖然都配備預(yù)算管理員來管理財務(wù)事務(wù)，但他們多數(shù)是由行政綜合管理崗兼任的，由于身兼多職，工作繁雜，數(shù)據(jù)和信息處理往往缺乏規(guī)范性和時效性，造成數(shù)據(jù)和信息的失真。有必要針對支公司的特點開發(fā)符合管理需求的報表。

開發(fā)符合管理需求的報表必須符合以下幾項原則：簡單易理解，格式標(biāo)準(zhǔn)化，獲取數(shù)據(jù)容易，涵蓋需要解決的管理問題和需要改善的關(guān)鍵指標(biāo)。

1）針對費用報銷嚴(yán)重滯后問題，開發(fā)費用報銷盤點表。支公司的目標(biāo)任務(wù)是完成保費收入，目標(biāo)任務(wù)達(dá)成在KPI考核指標(biāo)中占比高，在市場競爭環(huán)境激烈、營銷節(jié)奏非?？斓谋尘跋拢Ч镜闹饕Χ挤旁跔I銷策略上，支公司負(fù)責(zé)人疏于費用報銷流程管理，預(yù)算動支、費用報銷單證的收集、整理、方案決算復(fù)核等基礎(chǔ)工作不扎實，導(dǎo)致費用報銷流程慢，由于資金周轉(zhuǎn)慢，新的營銷方案只能由經(jīng)辦人個人墊付，墊付金額越大，不滿情緒越蔓延;費用開支不合規(guī)情況被發(fā)現(xiàn)已是馬后炮，費用濫用風(fēng)險大;預(yù)算執(zhí)行形同虛設(shè)，誤導(dǎo)管理決策。

針對費用報銷嚴(yán)重滯后的問題，需要開發(fā)費用報銷盤點表（表1）。通過費用報銷的月度盤點，對費用報銷流程及時追蹤，敦促支公司負(fù)責(zé)人重視費用報銷流程管理，樹立支公司預(yù)算管理的全員參與意識。

發(fā)費用報銷盤點表的幾項要點：經(jīng)辦人申請、預(yù)算管理員審核、支公司負(fù)責(zé)人審批;報銷單據(jù)分為3大類分別來匯總：方案執(zhí)行類、會議召開類、行政開支類。

2）針對費用使用效果不清晰的問題，開發(fā)費用使用效果計算表。為了及時了解費用使用效果，有必要開發(fā)費用使用效果計算表（表2）。依托費用使用效果計算表及時掌握支公司的費用投入方向，了解其每月制定的業(yè)績推動方案執(zhí)行情況，針對每月召開的產(chǎn)品說明會，及時跟蹤分析會議效果，盡可能把資源投入到更加有效的地方。開發(fā)費用使用效果計算表的幾項要點：費用使用效果計算表能計算單個方案的費用使用效果，能分月計算當(dāng)月方案費用使用效果，也能累計計算某一階段的費用使用效果;由于召開會議（執(zhí)行方案）所產(chǎn)生的業(yè)績貢獻(xiàn)的大小在時間的匹配上嚴(yán)重滯后，以月為時間長度計算費用使用效果也能反映召開會議（執(zhí)行方案）的整體效果，同時也能及時反映召開會議（執(zhí)行方案）為月度業(yè)績貢獻(xiàn)的大小。

3）針對預(yù)算費用執(zhí)行狀況反饋不及時的問題，開發(fā)預(yù)算費用執(zhí)行狀況表。支公司預(yù)算費用執(zhí)行情況反饋不及時，經(jīng)常因預(yù)算執(zhí)行不力被分公司處罰，故有必要開發(fā)預(yù)算費用執(zhí)行狀況表。通過預(yù)算費用執(zhí)行狀況表，分公司、支公司都能及時掌握每月的預(yù)算執(zhí)行情況，支公司也能知曉全年的費用預(yù)算，合理安排費用開支方案，注重費用節(jié)約，提升費用效果。預(yù)算費用執(zhí)行情況表重點是要保證“本月已發(fā)生未動支累計”項目的統(tǒng)計準(zhǔn)確性，才能保證預(yù)算費用執(zhí)行情況表的使用效果，這也是責(zé)任會計優(yōu)于傳統(tǒng)財務(wù)會計的地方。

2.3? ? 建立快速的信息反饋機制

責(zé)任會計只有依托準(zhǔn)確及時的信息資料才能進(jìn)行客觀科學(xué)的分析，得出合理的經(jīng)營建議。但如何讓數(shù)據(jù)和信息及時準(zhǔn)確反饋給兼職財務(wù)經(jīng)理，兼職財務(wù)經(jīng)理又如何將分析結(jié)果和經(jīng)營建議及時反饋給支公司負(fù)責(zé)人，問題的整改以及先進(jìn)經(jīng)驗又如何在整個分公司分享和推廣：這些問題的解決需要建立數(shù)據(jù)及信息反饋機制（見圖1）。信息的暢通必須關(guān)注數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的統(tǒng)一、報送路徑的統(tǒng)一、明確報送時間，并嚴(yán)格把關(guān)復(fù)核責(zé)任。

2.4? ? 實行專職化管理

支公司是**人壽最接近業(yè)務(wù)一線的責(zé)任中心，在市場競爭主體日益增多、考核壓力大的環(huán)境下，行政管理部門員工工作強度大，加班加點乃家常便飯，故員工的離職率也高。預(yù)算管理員經(jīng)過分公司系統(tǒng)的培訓(xùn)，財務(wù)管理能力大幅提升，變成了公司的香餑餑，容易被作為救火隊員調(diào)去其他崗位，致使預(yù)算管理員隊伍極不穩(wěn)定，給責(zé)任會計的推行形成障礙，工作質(zhì)量難以保證。

為了穩(wěn)定預(yù)算管理員隊伍 ，讓責(zé)任會計順利推進(jìn)，有必要推行預(yù)算管理員分公司委派制并專職化。預(yù)算管理員的選用、考核、晉升、調(diào)動由分公司層級負(fù)責(zé)。

2.5? ? 定期召開業(yè)務(wù)財務(wù)融合座談會

責(zé)任會計要緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程來開展，服務(wù)意識要到位。通過調(diào)研、KPI指標(biāo)設(shè)置、座談溝通等形式考核分析業(yè)績實情。

兼職財務(wù)經(jīng)理通過對支公司管理報表的分析，撰寫支公司經(jīng)營分析報告，對自己權(quán)限內(nèi)能解決的問題可直接解決，重大問題通過定期召開財務(wù)融合座談會討論解決，預(yù)算管理員、支公司負(fù)責(zé)人、兼職財務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員必須參加業(yè)務(wù)財務(wù)融合座談會，同時邀請分公司財務(wù)經(jīng)理、分公司財務(wù)預(yù)算崗、經(jīng)營分析崗和報銷初審崗參加。座談會必須設(shè)置相對固定的環(huán)節(jié)，第一環(huán)節(jié)由兼職財務(wù)經(jīng)理作經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析報告，核心內(nèi)容包括報銷時效、費用使用效果、預(yù)算執(zhí)行狀況，提質(zhì)增效措施等;第二環(huán)節(jié)為現(xiàn)場答疑，當(dāng)場解決一些問題;最后環(huán)節(jié)是對未來合理化建議和服務(wù)需求。

3? ? 責(zé)任會計在推行中取得的成效

**人壽海南分公司在支公司試行責(zé)任會計1年多以來，成效顯著，具體體現(xiàn)在4方面：

1）費用報銷高效快速。試行責(zé)任會計前費用報銷從收集票據(jù)，到報銷款項到達(dá)經(jīng)辦人賬戶，整個流程至少要5個工作日，現(xiàn)在縮短到2個工作日;以前超過3月未報銷的單據(jù)平均每月在10筆以上，現(xiàn)在平均不超過3筆。

2）支公司的費用使用效果顯著提高。推行責(zé)任會計前，支公司只管花錢不管效果，沒有人算投入產(chǎn)出賬。分公司財務(wù)部也只是通過預(yù)算費用控制，不讓支公司超預(yù)算開支就算盡責(zé)了。直到年終統(tǒng)計分析才會發(fā)現(xiàn)支公司費用效果很差。推行責(zé)任會計后，除了繼續(xù)執(zhí)行費用預(yù)算外，費用開支還實行月度盤點，通過上述管理報表不斷發(fā)出預(yù)警，各類費用開支大幅下降，特別是會議類費用率明顯降低，百元保費費用率從月均5%下降到月均2%左右，也就是意味著費用使用效果顯著提高。

3）責(zé)任會計觀念不斷增強。推行責(zé)任會計前，財務(wù)部門以外的其他部門及員工，責(zé)任會計觀念淡薄，認(rèn)為提高經(jīng)濟效益應(yīng)該是財務(wù)部門的事情;通過對公司上下，上至總經(jīng)理，下至基層員工進(jìn)行全員的責(zé)任會計知識培訓(xùn)和普及，所有員工思想上、理念上樹立責(zé)任會計理念，學(xué)會了如何篩選現(xiàn)有的財務(wù)會計數(shù)據(jù)，如何對管理部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理等等。支公司負(fù)責(zé)人對編制計劃、預(yù)算、記錄和分析經(jīng)濟業(yè)務(wù)，“捕捉”并呈報管理信息及科學(xué)考核業(yè)績的重要性有了充分的認(rèn)識。

綜上，推進(jìn)責(zé)任會計是為了提升支公司財務(wù)管理水平、提高決策效率，但現(xiàn)階段的推進(jìn)工作仍存在著許多困難。要全面運行責(zé)任會計，還需公司上下齊心，不斷探索與完善。在費差、新單價值、核心價值的計算與考核方面做更多的嘗試和實踐，從而提高分公司的核心競爭力，并為其他行業(yè)在責(zé)任中心推行責(zé)任會計作出示范作用。

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