疫情小陽春， 你的激勵(lì)性薪酬體系 調(diào)整到位了嗎？

丁元淇 莊文靜

“開工資”是管理的“總抓手”，一家企業(yè)的管理好壞，從發(fā)工資就能看出來。

要讓工資體系里充滿了激勵(lì)！不付出努力想拿到工資沒那么容易。

要基于員工的職業(yè)發(fā)展來設(shè)計(jì)，才能有激勵(lì)性。是否能做到？這反映了企業(yè)管理能力問題。

……

在5月的《中外管理》“管理百家大講堂”上，天海集團(tuán)副總裁丁元淇拋出了一系列重要理念，告訴我們：在疫情小陽春，每家企業(yè)都非常有必要反思和調(diào)整自己的薪酬設(shè)計(jì)。

薪酬設(shè)計(jì)中的四大風(fēng)險(xiǎn)，你有嗎？

薪酬設(shè)計(jì)被許多企業(yè)視為重中之重，但有一些風(fēng)險(xiǎn)可能并沒有足夠關(guān)注。

第一，大鍋飯。主要是薪酬設(shè)計(jì)沒有量化，由于粗放式的工資體系，在疫情中暴露出許多問題，比如激勵(lì)性的不足。要知道薪酬不應(yīng)是付給工作時(shí)間的，而是公司用來激勵(lì)人們創(chuàng)造價(jià)值的。所以在工資設(shè)計(jì)中，需要績效優(yōu)先、兼顧公平。目前，我國工資差距已經(jīng)有20-30倍，員工基本上也能夠接受績效帶來的差異。

我們?cè)谂c國外同行交流中發(fā)現(xiàn)，跨國企業(yè)也存在著大鍋飯問題。而這次疫情，對(duì)天海來說也帶來了一些機(jī)遇。比如，我們有些客戶是放棄了與跨國企業(yè)合作，轉(zhuǎn)而與我們合作的，他們看中的就是我們企業(yè)的反應(yīng)速度比較快。而這源于我們的薪酬體系靈活，更具有激勵(lì)性。

第二，不公平。這對(duì)中國人來說尤為重要，中國人不患貧而患不均。但并不是說要絕對(duì)的公平，而是在同等水平下保持公平，比如在態(tài)度、能力、績效在一個(gè)檔次時(shí)，要保持公平。

第三，缺少前瞻性。比如：企業(yè)在危機(jī)中反應(yīng)不靈活，沒有做好危機(jī)到來時(shí)如何留住骨干員工的準(zhǔn)備，缺少對(duì)靈活用工、居家辦公的前瞻性準(zhǔn)備等。而華為、耐克的外包機(jī)制，都需要我們學(xué)習(xí)，也都需要事前的薪酬設(shè)計(jì)。這次疫情之下，多數(shù)企業(yè)雖然進(jìn)行了薪酬調(diào)整，但缺少章法。例如，雖然很多員工在家休息，但大部分企業(yè)沿用了原來的工資方案，把基本工資發(fā)了，并沒有讓工資投入更節(jié)省，以及更有針對(duì)性，以更好地讓員工和企業(yè)可持續(xù)地面對(duì)危機(jī)。任正非經(jīng)常講：我沒有別的本事，我就是會(huì)分錢。一方面是舍得給，一方面是會(huì)給，就是所謂的財(cái)散人聚。

第四，缺少外部競爭力，沒有用待遇留住關(guān)鍵人才。工資的特性，對(duì)內(nèi)要具有公平性，對(duì)外要具有競爭性，否則將會(huì)造成關(guān)鍵人才的流失。從某種意義上說，一個(gè)企業(yè)的人力資源部實(shí)際上也是人力資源采購部。應(yīng)該樹立一個(gè)人才理念：人才值多少錢，就應(yīng)該付給多少錢。

有研究表明：挖人的企業(yè)給一般員工增長30%的工資，員工就會(huì)有跳槽的意愿。

什么是“激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)”理念？

優(yōu)秀的薪酬設(shè)計(jì)一定要是可以激勵(lì)人更好地創(chuàng)造價(jià)值的，而不是讓人感覺安穩(wěn)。

首先，要把經(jīng)營成果計(jì)入薪酬設(shè)計(jì)。工資要成為管理的總抓手，一家企業(yè)的管理水平高下，要從工資表里就能看出來，激勵(lì)方案要在工資表里得到充分體現(xiàn)。

其次，要把工作量計(jì)入薪酬設(shè)計(jì)。要讓工資體系里要充滿了創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)不通過努力，想拿到工資是不那么容易的效果。對(duì)于管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員，都要引入KPI工資體系。

再次，管理能力要計(jì)入薪酬設(shè)計(jì)。要基于員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)薪酬體系才能有激勵(lì)性，要在工資設(shè)計(jì)中反映企業(yè)管理的能力。怎么反映呢？要設(shè)立職業(yè)資格以及與之相匹配的崗位技能工資。

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)，必須具有核心競爭力。實(shí)現(xiàn)核心競爭力，要依靠管理能力的成熟度，要具有很強(qiáng)的組織能力，也就是“組織能力三角”——1.員工愿不愿意干？這要靠企業(yè)文化來解決;2.員工會(huì)不會(huì)干？這靠培訓(xùn)來解決;3.員工怎么干？這要靠流程來解決。所以，組織能力是組織管理成熟度的支撐力量，要有很高的組織能力，就需要有干部的管理能力，才能激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。

非常時(shí)期的“非常激勵(lì)”怎樣做？

那么，激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)怎么落地？

首先，要做人員結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。一個(gè)企業(yè)的直接人員、間接人員、行政人員，這個(gè)比例一般是6：2：2。研究表明，這樣的人員結(jié)構(gòu)在制造業(yè)比較合適，其他行業(yè)可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)。特別是隨著自動(dòng)化程度的提升，直接員工會(huì)越來越少，甚至制造業(yè)的行政/白領(lǐng)人員能占到整個(gè)公司的一半以上。

其次，做好工資總額設(shè)計(jì)。工資總額應(yīng)占銷售收入的多少比例？調(diào)查表明，目前的平均水平是汽車行業(yè)占12%、設(shè)備制造業(yè)占13%-14%、電子行業(yè)占15-17%，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的自身情況去設(shè)計(jì)工資總額。其中，核心員工和一般員工工資比例的設(shè)計(jì)，一般是核心員工占員工總工資數(shù)的20%，一般員工占員工資總數(shù)的80%。但是工資總額的設(shè)計(jì)比例上，一般是50%：50%。

再次，進(jìn)行工資水平的設(shè)計(jì)。工資水平取決于崗位評(píng)估，它包括4個(gè)方面：一是職責(zé)和影響，二是是崗位技能，三是解決問題，四是工作環(huán)境。在評(píng)估的時(shí)候，權(quán)重一定要清晰：四方面比例應(yīng)為25：40：25：10。所以在確定崗位的工資水平時(shí)，上崗所要求的知識(shí)和技能是主要因素。當(dāng)然，平均的工資水平還要參照同行業(yè)和本地區(qū)工資水平來進(jìn)行確定，應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)外具有競爭性的原則，因此要通過薪酬調(diào)查來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在很多專業(yè)機(jī)構(gòu)，都有薪酬調(diào)查報(bào)告可以購買。

激勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計(jì)？

工資結(jié)構(gòu)一般是由基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金+加津貼4部分組成。

基本工資與出勤、履行職責(zé)掛鉤;績效工資與KPI掛鉤;獎(jiǎng)金和利潤掛鉤;津貼和工齡以及職稱掛購。比如：華為在工資設(shè)計(jì)中，基本工資只占了12%，獎(jiǎng)金占到16%，獎(jiǎng)金占的比例很大。

在設(shè)計(jì)基本工資時(shí)，首先要設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也稱為職業(yè)發(fā)展通道，是一個(gè)員工職業(yè)發(fā)展、晉升的指南。所以，員工可以就此明白從哪里努力、做到什么程度，就可以獲得晉升和提薪。因此在做激勵(lì)型薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，同時(shí)要啟動(dòng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這非常重要。

那么，職業(yè)資格如何評(píng)價(jià)？在職業(yè)發(fā)展計(jì)劃中，包括行政類和專業(yè)技術(shù)類的職業(yè)發(fā)展通道。比如行政類，從班組長到調(diào)度到車間主任、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理;像技術(shù)序列，從見習(xí)到技術(shù)員到產(chǎn)品工程師，資深工程師，高級(jí)技術(shù)專家、資深技術(shù)專家、首席技術(shù)專家。這樣的任職資格怎么執(zhí)行呢？首先要制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)、勝任力模型，對(duì)這個(gè)崗位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、成果以及技能、素質(zhì)多方面進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。并且每年對(duì)新晉人員進(jìn)行一次職業(yè)資格評(píng)價(jià)，和基本工資進(jìn)行掛鉤調(diào)整，通常一年評(píng)價(jià)一次。

每個(gè)崗位都要有KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），然后每月對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，根據(jù)得分計(jì)算出績效薪酬，這實(shí)際上就實(shí)現(xiàn)了管理能力。

那么，獎(jiǎng)金怎么設(shè)計(jì)？怎么把積極性、創(chuàng)造性設(shè)計(jì)到薪酬中去，像銷售人員常使用的就是提成制度;對(duì)研發(fā)人員來說，往往采取高基本工資和高獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式。同時(shí)，合理化建議、專利及小改小革的創(chuàng)新成果，也可以計(jì)入獎(jiǎng)金;再比如，運(yùn)營人員可以從銷售收入利潤中，提取一定比例，根據(jù)其關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)、交付勞動(dòng)效率、質(zhì)量、資金占用等方面，提取一個(gè)獎(jiǎng)金的比例。

津貼怎么設(shè)計(jì)？津貼往往是和榮譽(yù)稱號(hào)及職稱相掛鉤的。比如：技術(shù)人員可以設(shè)計(jì)首席技術(shù)專家、首席科學(xué)家、資深技術(shù)專家、高級(jí)技術(shù)專家，這些人在工資體系里有一些津貼。生產(chǎn)人員可以設(shè)計(jì)技能大師、高級(jí)技師、高級(jí)工、初級(jí)工，行政人員亦可設(shè)計(jì)一些稱號(hào)或與職稱掛鉤，計(jì)入津貼。

激勵(lì)性薪酬讓三類人各得其所

在我看來，人才也可以分為三類。

第一類人是奮斗者，他們敢于面對(duì)挑戰(zhàn)和困難，苦愿做空中飛人、深入企業(yè)，能夠不斷創(chuàng)新，對(duì)奮斗者要給予名和利，所謂任正非所言：“不能讓奮斗者吃虧”;

第二類人是平庸者。他們不追求奮斗，只想要比較安穩(wěn)的生活，準(zhǔn)時(shí)上下班，工資不高不是問題。對(duì)他們要把工作時(shí)間設(shè)計(jì)得比較滿，要有定額定量，要對(duì)每小時(shí)的績效進(jìn)行分析，要用定額來設(shè)計(jì)。職能人員也是可以設(shè)計(jì)的，按照六西格瑪?shù)睦碚?，凡是工作都可以定性，凡是定性的最后都可以轉(zhuǎn)成定量，所以每個(gè)小時(shí)都要進(jìn)行工作設(shè)計(jì);

第三類人是抹黑說怪話者。他們沒有積極性、有負(fù)能量，在工資里面要設(shè)計(jì)降級(jí)降薪的部分。

尤其是在特殊時(shí)期，很多企業(yè)確實(shí)有不少業(yè)務(wù)沒法開展，企業(yè)的壓力很大。因此，越是在困難時(shí)期，越要把員工的工作內(nèi)容、工作結(jié)果與工資掛鉤。特別是對(duì)制造企業(yè)來說，更應(yīng)該把每個(gè)小時(shí)的工資都與工作量掛鉤，工資就應(yīng)該是衡量價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分享的工具。

對(duì)于人才，要從津貼體現(xiàn)榮譽(yù)，從獎(jiǎng)金體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，從績效上體現(xiàn)流量和職業(yè)資格，使薪酬設(shè)計(jì)真正實(shí)現(xiàn)尊重人才、保護(hù)人才和激勵(lì)人才的效果。

責(zé)任編輯：李靖