危機(jī)時(shí)期 塑造“組織復(fù)原力” 的五條措施

劉玖鋒 李俊辰

新冠疫情發(fā)展到現(xiàn)在，中國(guó)強(qiáng)勢(shì)扛住了第一波沖擊之后，歐美國(guó)家正在第二波沖擊中疲于應(yīng)對(duì)，人口眾多的發(fā)展中國(guó)家也已陷入第三波旋渦。

回顧歷史，我們相信這場(chǎng)危機(jī)一定會(huì)讓“堅(jiān)韌”的企業(yè)變得更為強(qiáng)大。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打拼多年的人肯定不會(huì)忘記，20年前，全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)曾遭遇過(guò)一輪殘酷的洗牌。2000年3月中旬，納斯達(dá)克崩盤(pán)，積累了多年的投機(jī)泡沫在這一刻被戳破，大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)股價(jià)暴跌，甚至破產(chǎn)、倒閉。即使阿里巴巴，在當(dāng)時(shí)也未能幸免，在2001年1月時(shí)，阿里巴巴的賬面上只剩700萬(wàn)美元，僅能維持半年多。與當(dāng)下的許多企業(yè)一樣，當(dāng)年，阿里的口號(hào)就是“活著”。

特殊時(shí)期的“復(fù)原力”，阿里是典范

阿里巴巴在嚴(yán)峻的形勢(shì)下沒(méi)有放棄，而是苦煉內(nèi)功。從 2000 年下半年到 2001 年，阿里巴巴召開(kāi)“西湖論劍”大會(huì)，做了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”“抗日軍政大學(xué)”和“南泥灣開(kāi)荒”。

“抗日軍政大學(xué)”是指開(kāi)辦培訓(xùn)班，培養(yǎng)新員工和干部，為公司儲(chǔ)備一批人才;“南泥灣開(kāi)荒”是指確定了公司的盈利模式和主打產(chǎn)品，開(kāi)始組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì);“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”指的是統(tǒng)一思想。在當(dāng)年的延安，小知識(shí)分子和農(nóng)民子弟對(duì)革命的看法并不相同，通過(guò)整風(fēng)才使大家形成了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

同樣地，阿里巴巴也在當(dāng)時(shí)形成了企業(yè)的共同目標(biāo)：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，成為世界10大網(wǎng)站，只要是商人都要用阿里巴巴。

馬云告訴員工：“如果認(rèn)為我們是瘋子請(qǐng)你離開(kāi)，如果你專等公司上市也請(qǐng)你離開(kāi)。”據(jù)馬云回憶，在當(dāng)時(shí)浮躁氣很?chē)?yán)重的時(shí)候，大家聽(tīng)完這些心里一下子就靜下來(lái)了，當(dāng)然也有一些員工離開(kāi)了。

“客戶第一”的原則，“讓天下沒(méi)有難做的生意”這句口號(hào)，都是在這個(gè)時(shí)期形成的。對(duì)于留下的人，阿里巴巴確保公司的價(jià)值觀能貫徹到每一個(gè)人的身上。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的發(fā)展和前景認(rèn)識(shí)得不深的員工，最終會(huì)被淘汰掉。

這種價(jià)值觀的統(tǒng)一，為阿里巴巴從當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中復(fù)原提供了精神動(dòng)力，并且也為企業(yè)在危機(jī)后的一路發(fā)展壯大提供了精神基礎(chǔ)。

塑造企業(yè)復(fù)原力

我們之所以將“意外”稱為“意外”，正是因?yàn)橛行╋L(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法預(yù)計(jì)的。皮克斯聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡姆爾曾說(shuō)：管理層的工作不是防范風(fēng)險(xiǎn)，而是建立從失敗中復(fù)原的能力。

復(fù)原力指的是能夠從挫折中恢復(fù)原狀，從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，從挑戰(zhàn)中獲得動(dòng)力，從而在危機(jī)中成長(zhǎng)的能力，達(dá)爾文說(shuō)：“在叢林里，最終能存活下來(lái)的，往往不是最高大，最強(qiáng)壯的，而是對(duì)變化能做出最快反應(yīng)的物種?！?/p>

在危機(jī)前處于同一水平的企業(yè)，在危機(jī)過(guò)后會(huì)出現(xiàn)分化——有的企業(yè)會(huì)走向衰亡，有的會(huì)幸存但元?dú)獯髠?。?yōu)秀的企業(yè)能恢復(fù)到原來(lái)的水平，而卓越的企業(yè)則能借危機(jī)實(shí)現(xiàn)崛起。

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，我們必須認(rèn)識(shí)到誰(shuí)也無(wú)法事前化解所有的危機(jī)，我們必定會(huì)遇到各種意外因素的打擊。因此，我們必須思考一個(gè)問(wèn)題：在我們的企業(yè)遭遇打擊后，我們?nèi)绾沃卣旃模咳绾谓⑵髽I(yè)的復(fù)原力？

在本次疫情的沖擊之下，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)并沒(méi)有一味采用降薪裁員的手段，而是在組織精益的同時(shí)，更重視對(duì)核心優(yōu)秀員工的保留和激勵(lì)。留下來(lái)的優(yōu)秀員工，會(huì)成為企業(yè)在危機(jī)中復(fù)蘇的底氣。但是在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)的手段，還不足以激發(fā)員工的斗志和士氣。

麥肯錫《超越績(jī)效：組織健康比業(yè)績(jī)更重要》一書(shū)中提道：“如果你給予員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，那么提高員工積極性的概率是48%;但是如果給予一些獎(jiǎng)勵(lì)并通過(guò)改變文化和氛圍來(lái)創(chuàng)造一種鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部環(huán)境，成功概率會(huì)上升到95%。”

良好的薪酬和福利對(duì)員工而言是外在激勵(lì)，企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展前景對(duì)員工而言是內(nèi)在激勵(lì)。

因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)，這樣才能更有效地打造自己的復(fù)原力。

危機(jī)是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)文化的最好時(shí)刻，也是重塑企業(yè)文化的最好機(jī)會(huì)。企業(yè)要建立起能應(yīng)對(duì)危機(jī)的復(fù)原力，才能快速恢復(fù)企業(yè)的組織能力。

德銳咨詢基于案例研究和最佳實(shí)踐，總結(jié)出企業(yè)危機(jī)時(shí)期塑造“復(fù)原力”的六條企業(yè)文化措施。

措施一：開(kāi)展戰(zhàn)略研討會(huì)，

達(dá)成全體共識(shí)

企業(yè)應(yīng)該組織高管研討公司戰(zhàn)略，同時(shí)也要讓員工參與業(yè)務(wù)計(jì)劃的討論，明確公司的發(fā)展方向和路徑。越是在危機(jī)的時(shí)候，越需要明晰企業(yè)的發(fā)展方向。如果員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向感到不明朗，這時(shí)員工的敬業(yè)度和工作積極性就會(huì)降低，從而影響整個(gè)公司的復(fù)原。

如果公司的戰(zhàn)略非常清晰，并且員工也能對(duì)業(yè)務(wù)的調(diào)整貢獻(xiàn)自己的智慧，那么這本身也是對(duì)員工的一種認(rèn)可，對(duì)員工也是一種激勵(lì)。

因此，必須讓員工參與到當(dāng)前形勢(shì)下的公司戰(zhàn)略討論中，讓公司上下能對(duì)共同的目標(biāo)形成凝聚力，這樣才能讓公司保持復(fù)原力。

在當(dāng)前的艱巨形勢(shì)下，可能你每個(gè)月都需要召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，不斷根據(jù)形勢(shì)的變化對(duì)自身作出調(diào)整。

阿里巴巴就是利用20年前的危機(jī)達(dá)成了公司內(nèi)部的戰(zhàn)略共識(shí)和價(jià)值共識(shí)。這是企業(yè)打造堅(jiān)韌實(shí)力的底層精神基礎(chǔ)。

措施二：常態(tài)化“業(yè)績(jī)

發(fā)布會(huì)”，透明中凝聚士氣

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，許多企業(yè)面臨的未來(lái)發(fā)展的不確定性都在陡然增加，公司的業(yè)績(jī)壓力向下傳導(dǎo)至員工處，導(dǎo)致很多員工出現(xiàn)迷茫和焦慮等問(wèn)題。企業(yè)需要適時(shí)公布自己的業(yè)務(wù)情況，不要掩蓋公司目前遇到的困難。

稻盛和夫曾說(shuō)：從公司干部到普通員工，經(jīng)營(yíng)必須“透明”。因此，不僅經(jīng)營(yíng)者要對(duì)公司的狀況了如指掌，而且員工也能知道公司的狀況，能看到經(jīng)營(yíng)者在做什么，這就是所謂“玻璃般透明”。

“公司瞄準(zhǔn)什么目標(biāo)，現(xiàn)在處在什么階段，因此必須做什么”，這樣的狀態(tài)需要傳達(dá)到每一個(gè)員工。信息透明，可以讓員工理解和信任公司的決策，確保公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，更好的解決問(wèn)題。

做到企業(yè)的信息透明在當(dāng)下尤其重要。信息透明，或許能起到鼓舞人心的效果;遮遮掩掩，只會(huì)加劇員工內(nèi)心的猜疑。開(kāi)誠(chéng)布公，讓員工了解到公司目前的困難，反而有可能增強(qiáng)其危機(jī)感和動(dòng)力。

例如：百度2020年2月末發(fā)布了2019全年財(cái)報(bào)之后，李彥宏在內(nèi)部信中肯定了公司在2019年的成績(jī)，同時(shí)也給全體員工打氣：“疫情之后經(jīng)濟(jì)重回增長(zhǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期課題，而大量新的機(jī)會(huì)也在孕育之中。線上娛樂(lè)、教育、廣告等相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，會(huì)迎來(lái)更大的發(fā)展。智慧服務(wù)、健康安全、公共管理等應(yīng)用場(chǎng)景，也會(huì)成為百度施展身手的新戰(zhàn)場(chǎng)。”

以德銳咨詢?yōu)槔?，現(xiàn)在我們每一次培訓(xùn)的收入、每一個(gè)新簽項(xiàng)目的收入，都會(huì)在內(nèi)部公布。每個(gè)月，我們都會(huì)及時(shí)發(fā)布目標(biāo)的完成情況如何，差距仍有多少。通過(guò)定期、透明地公布公司的業(yè)績(jī)情況以及公司的目標(biāo)，能夠消除了員工心中的疑慮，并將員工在同一目標(biāo)下凝聚起來(lái)。

措施三：挖掘“戰(zhàn)疫故事會(huì)”，給組織注入能量

中車(chē)戚墅堰機(jī)車(chē)有限公司（中國(guó)中車(chē)旗下子公司）自2008年起，就開(kāi)始在員工中征集員工故事，以此展示先進(jìn)員工的精神境界，使企業(yè)所推崇的價(jià)值觀“形象化”。

每年年初，中車(chē)戚墅堰都會(huì)制訂并公布員工故事征集評(píng)選方案，建立四層工作組織網(wǎng)絡(luò)：

第一層網(wǎng)是由各基層黨支部、分工會(huì)發(fā)動(dòng)全員提供素材和撰寫(xiě)故事，發(fā)現(xiàn)和挖掘本單位先進(jìn)人物的事例，由通訊員對(duì)素材進(jìn)行加工提煉;

第二層網(wǎng)是將經(jīng)黨支部、分工會(huì)審核確認(rèn)后的“員工故事”，以統(tǒng)一格式上報(bào)企業(yè)文化部，由企業(yè)文化部專人負(fù)責(zé)整理、分類;

第三層網(wǎng)是成立“員工故事”編輯組，對(duì)上報(bào)的員工故事進(jìn)一步梳理潤(rùn)色，不符合要求的，組織專人重新采寫(xiě);

第四層網(wǎng)是由公司企業(yè)文化部、工會(huì)分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工故事進(jìn)行審核，每年精選出100篇“員工故事”，歸納提煉，編輯成冊(cè)。

該公司已經(jīng)出版了《本色》《基石》《旗幟》《新風(fēng)》《先鋒》等員工故事書(shū)籍。這些書(shū)發(fā)到員工手中后，以他們熟悉的語(yǔ)言風(fēng)格向職工詮釋企業(yè)文化理念，成為企業(yè)文化發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>

那些能夠打動(dòng)人心的故事，往往都是能與讀者產(chǎn)生心靈共鳴的。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，不少員工的心中充滿了憂慮和負(fù)能量。

大部分企業(yè)都把抗擊疫情和復(fù)工復(fù)產(chǎn)作為企業(yè)的頭號(hào)任務(wù)在處理，企業(yè)中也存在很多的真實(shí)的“戰(zhàn)役”故事。因此，現(xiàn)在企業(yè)需要主動(dòng)挖掘內(nèi)部那些積極向上的員工故事，并通過(guò)各種方式和媒介去傳播。在當(dāng)前的形勢(shì)下，這些身邊同事的真實(shí)故事能為員工注入急需的正能量。

措施四：開(kāi)辦“創(chuàng)新學(xué)習(xí)會(huì)”，讓干部的頭腦迭代

在業(yè)務(wù)量下降的時(shí)候，企業(yè)反而有更多的時(shí)間來(lái)提升其內(nèi)部的能力。20年前，阿里在遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒冬時(shí)，就選擇用這個(gè)時(shí)機(jī)修煉內(nèi)功，為企業(yè)的日后騰飛奠定了人才基礎(chǔ)。阿里巴巴的“抗大”是兩個(gè)名為“百年大計(jì)”和“百年阿里”的培訓(xùn)班。

用馬云當(dāng)時(shí)的話說(shuō)：“人是最關(guān)鍵的‘產(chǎn)品，我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工?！?/p>

阿里巴巴2001年4月開(kāi)始培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)公司資金有限，但對(duì)培訓(xùn)的投入很大，據(jù)報(bào)道投資了100萬(wàn)。阿里聘請(qǐng)外部專業(yè)公司，先是培訓(xùn)主管，然后是中層、高層，18個(gè)創(chuàng)始人都去聽(tīng)課。

今天的企業(yè)也可以考慮采用團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)，通過(guò)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能、新模式，提高團(tuán)隊(duì)的能力，更好的應(yīng)對(duì)危機(jī)。

措施五：“員工運(yùn)動(dòng)會(huì)”

神經(jīng)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，運(yùn)動(dòng)可以改變大腦，哪怕只是單純地活動(dòng)身體，就能對(duì)大腦產(chǎn)生持久的益處。運(yùn)動(dòng)還是最有效的快捷減壓方式。醫(yī)學(xué)研究者發(fā)現(xiàn)，每天運(yùn)動(dòng)30分鐘，能有效緩解30%的壓力，能減少焦慮和抑郁癥狀。

而積極向上的心態(tài)正是員工在經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力大的情況下所需要的。特別疫情下，企業(yè)可以組織員工以各種形式進(jìn)行運(yùn)動(dòng)，塑造企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)動(dòng)和健康的文化氛圍。

通過(guò)系列企業(yè)文化措施，在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共同的愿景和戰(zhàn)略共識(shí)，塑造對(duì)抗逆境的積極心態(tài)，以及應(yīng)對(duì)多變環(huán)境的學(xué)習(xí)精神，才能在下一個(gè)春天來(lái)臨的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)飛躍。

（本文作者劉玖鋒系德銳咨詢高級(jí)合伙人，李俊辰系德銳咨詢主編）

責(zé)任編輯：莊文靜