不確定性背景下項目危機管理方法初探

[摘 要]隨著時代的進步發(fā)展，每個項目經理在項目管理過程中都會受到不確定性的挑戰(zhàn)。如何更好地應對、解決不確定性帶來的危機，如何更好地渡過危機時刻達成項目的組織目標，文章就可能的幾個基本方法進行了探討。

[關鍵詞]項目管理;危機;不確定性

1 有效甄別危機背后的危險抑或機會

每一個新的挑戰(zhàn)背后，都可能意味著新的機會，如何在危機中甄別出何是真正的危險、何是潛力無限的機會？是每一個項目管理者的新課題。在不確定性的影響下，危機的隨機性、偶發(fā)性、無法預測性是其基本特性，但危機并不一定意味著危險或損失。當危機不期而至，迅速對危險抑或機會做出判斷，是每一個項目管理者需要面臨的巨大考驗。

2 正確對待不確定性，在危機尚未來臨時未雨綢繆

危機來臨之時，有足夠的時間收集足夠充分的信息并做出多個解決預案。歷史無數(shù)次證明，一個優(yōu)秀的項目管理者的經驗或叫直覺，在關鍵時刻發(fā)揮的作用是顯著的。但這樣時刻的神來一筆，并不是天賜神諭，通常是項目管理者在本項目領域浸淫多年經驗、信息積累沉淀后的爆發(fā)。任正非年年歲歲的危機感就是為了最大限度地降低不確定性對華為的致命傷害?！笆痛笸酢甭蹇朔评赵缒杲洜I石油企業(yè)時，曾多次警醒沉思：如果石油被開采完了該怎么辦？美國西南航空公司創(chuàng)始人赫伯·凱勒赫說，他曾經預測過11次經濟危機，盡管實際上只發(fā)生過 3次。

3 不確定性挑戰(zhàn)下，每個項目都將受到市場的嚴苛考驗

無法逃避的時代背景里是強大、老練、殘酷無情的市場，每個項目在危機來臨之時，必須最先直面的問題就是：項目，最終為誰負責？ 1982年美國有7人因服用強生公司受氰化物污染的泰諾止痛膠囊而中毒死亡，強生公司采取了一系列危機公關措施，最終挽救了企業(yè)形象。

4 成熟應對不確定性的挑戰(zhàn)，在危機來臨時做出一個好決策

多個案例表明，領導者制定關鍵決策時，他們既不能在一些特定、詳細、基于深度分析的選項中做出選擇，也無法期待能在一個熟悉、可預測或者可控的環(huán)境中實踐這些選項。他們唯一能做的，是在廣闊、靈活、開放的方向下為自己和組織做出初步選擇。最初的選擇方向會不斷進化，有時甚至發(fā)生戲劇性的改變，這種變化是對多種狀況的回應。一個好的決策，通常需要關注如下兩個要素。

（1）目標在哪里。一個項目的目標在項目初始就確定了，項目目標決定了行動的方向以及基本的行動路徑。當真正的危機來臨時，第一時間要判斷的是對完成目標有多大的影響，這個影響是否就是致命的影響，要逃避滅頂之災是否意味著調整項目目標，以及在多大范圍上對目標進行調整。

（2）選項不要太多。為了完成既定的目標或者是為了完成新確定的新目標，有哪些項目實施方案可選，資源是否支持，干系人是否有共識，為了確保決策的效率，建議備選方案不要超過三個。

意味著每時每刻都需要做出需要冒險的決定。是否需要冒險通常有四個判斷標準：一是冒險的結果是否是組織能夠承受的;二是采取冒險行動的資源是否足夠;三是針對冒險決策，項目成員是否能夠理解，即項目成員的風險偏好是否能夠支持該項冒險決策;四是項目管理團隊是否有能力處理冒險行動后續(xù)的一系列可能發(fā)生的狀況。

5 缺少資源時的危機解決需要多個行動預案

資源永遠是稀缺的。再完備的項目實施計劃、資源配置計劃，都可能在憑空出現(xiàn)的外力作用下變成一紙空文。是《流浪地球》成就了吳京，還是吳京成就了《流浪地球》，當《流浪地球》攝制組因資金問題陷入困境時，估計沒有人會想到這個問題。當吳京掏出4500萬元自有資金投入到這個項目中時，不知是否有人幫他預判到《流浪地球》上映后的爆紅。既然沒有百分百會成功的項目，那么在項目設定之初，每個項目經理的手邊一定要備一份“逃生手冊”，在項目啟動階段就設計好項目，一旦陷入極大困難時這就是用以起死回生的諾亞方舟。

6 不被經驗束縛，危機處理時經驗既是恩賜也是詛咒

亞瑟王舉起王者之劍砍斷葛第士繩結時，是反經驗的。危機來臨之際，不被經驗束縛住手腳，才能撥開迷霧、看清現(xiàn)實、厘清思緒、抓住關鍵。才能從最核心、最要害的關鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，解決最緊迫、最重要的問題。

7 危機來臨之際，項目團隊管理能力決定項目生死

一個項目管理者，當你選定了你的成員，意味著這個團隊的風格也確定了，是草莽英雄還是世家公子，早在搭班子的時候就決定了。作為一個組織，一個明確的、共同目標的重要性就凸顯出來了，因為目標可以團結人身，更可以凝聚人心，這是求同存異的最根本基礎，這是發(fā)生爭議時求取最大公約數(shù)的制勝法寶。拿團隊成員是當隨從還是當群雄，項目經理回答這個問題之前先掂量掂量自己的分量，丈量下自己與目標之間的距離，估計這個問題就不難回答了。滴滴掌門人程維說滴滴隨時都可能死掉，活下來是小概率，在滴滴的出行帝國里，支撐著程維打敗彪悍對手的，就是他強大的項目團隊成員的招募、集結能力。他們總結為“合并夢想”，因為“合并夢想”使滴滴從每一分鐘都有可能死掉一直成長為出行領域的獨角獸。

8 面對不確定性的挑戰(zhàn)，對項目經理的素質要求

第一，情緒管理能力是項目經理成熟度的集中體現(xiàn)。情緒管理包括項目經理自身的情緒管理以及團隊成員的情緒管理。人的天性是追求確定性、安全感的，當危機出現(xiàn)之時，慌亂是不確定性初發(fā)的必然反映，但這恰恰是一個管理者核心作用的凸顯時刻。當劉邦看管的犯人逃出牢獄時，所有人都一片茫然不知何去何從，因為所有人都知道按律法是重罪，劉邦雖然曾是他們欺侮的對象，但卻只有劉邦站出來給他們分析形勢、指出一條道路。所以，帶領團隊成員完成項目目標的過程中，關鍵時刻能夠給出方向是最能夠團結共識、穩(wěn)定軍心的舉措。當然，前提是項目經理者本人首先要能夠很好地控制住自己的情緒，不能被突如其來的險情、災情、危機所嚇倒。

第二，項目危機處理的知識儲備要求項目經理成為“T”型人才。一個復雜項目常常歷時較長，國際、國家、行業(yè)層面的經濟形勢、政策導向對項目都可能會產生直接或間接的影響。特別是海外項目，在目前的國際局勢下，并不是一個普遍友好的環(huán)境，尤其需要項目經理反復斟酌、審慎評估，做出切實可行的風險預案，并做出最壞局面出現(xiàn)時的降損方案。能夠承擔起組織重任的項目經理，其專業(yè)技能不可謂不夠深厚，但一個專業(yè)人員向一個成熟的項目經理轉變過程中，首先要解決的、要完成的就是從縱向思維向橫向思維的轉變，從緊緊盯住一點向眼觀六路耳聽八方轉變。在眼觀六路耳聽八方的同時，還要警惕不要淹沒在無窮無盡的信息當中，既要廣泛地捕捉有利于項目經理做出判斷的全局性信息，還要精準識別與項目關系密切的局部信息。所以，一個優(yōu)秀的項目經理的知識結構往往是“T”型的，就是既能扎得深又能夠盡其所能地延展，在其專業(yè)領域能夠扎深扎透，在多知識領域能夠跨界汲取養(yǎng)分，不斷完善其知識結構，這樣就能夠避免耳目閉塞導致的視野狹隘，立體的知識結構能有效支撐其面對不確定時的判斷能力。

第三，信念決定成敗。當一個項目經理背負組織期待站上起跑線的那一刻，既榮耀加身也無比孤獨。王者，是孤獨的，因為從這一刻起，他將為了終極目標而戰(zhàn)，直至抵達終點，任何人都有理由退卻，唯獨他沒有退卻的可能。優(yōu)秀的管理者向卓越的領導者晉級的臺階，是信念鋪就的。沒有個強大的、必勝的信念，是無法帶領團隊走出困境、迎來曙光的。在黎明前的黑暗里，項目管理者必勝的決心既是給自己的，更是給團隊成員的。項目成員追隨一個信念堅定、意志力強大的領導者時，這位領導者就是旗幟、是舵手，是項目成員團結一心，攻堅克難的勇氣來源。

參考文獻：

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[2]梁志軍.工程項目危機管理初探[J].鐵道工程企業(yè)管理，2005（5）.

[作者簡介]戴雪梅（1971—），女，漢族，山東平度人，碩士，中級經濟師，研究方向：支付結算、消費金融以及金融支持區(qū)域經濟發(fā)展。