EPC總承包項目風(fēng)險分析與管理控制

劉晴 王賜華｜文

通過對EPC總承包項目模式風(fēng)險的深入分析，進(jìn)而提出有效風(fēng)險識別方案，建立風(fēng)險評估模型，保障EPC總承包項目的順利開展。對于社會而言，EPC總承包項目有著十分積極的影響，但其利潤空間豐厚使得市場競爭極為激烈，與此同時，總承包企業(yè)必須認(rèn)真權(quán)衡利弊應(yīng)對其中風(fēng)險，并采取有效舉措解決問題。

隨著城市化進(jìn)程的不斷發(fā)展，我國承包市場以EPC 模式參與到眾多項目中。與傳統(tǒng)承包模式相比，EPC 總承包項目有著更為先進(jìn)的管理理念與技術(shù)能力。通過化解各個環(huán)節(jié)的脫節(jié)情況有效管控項目工程質(zhì)量及效率，進(jìn)而為承包商創(chuàng)造更高的利潤空間。

EPC總承包項目風(fēng)險分析

1.風(fēng)險產(chǎn)生過程

在EPC 合同模式下業(yè)主主要承擔(dān)因不可抗力所造成的意外風(fēng)險及社會政治風(fēng)險。在分析工程總承包合同范本時，依據(jù)國家機構(gòu)編制內(nèi)容及現(xiàn)行條例為主，通過風(fēng)險分?jǐn)傄?guī)劃表明在設(shè)定內(nèi)容時充分考慮業(yè)主權(quán)益，將大部分風(fēng)險分擔(dān)給承包商，擴大其承擔(dān)風(fēng)險范圍。除需要承擔(dān)不可抗力風(fēng)險外還須承擔(dān)在其之外的基本風(fēng)險，極大程度減少補償機會。但也因EPC 合同條款的不均衡性使得投標(biāo)報價風(fēng)險計費中承包商需要承擔(dān)大部分費用，只有強化風(fēng)險管理意識，以有效手段對風(fēng)險進(jìn)行識別才能在具體需求中依據(jù)實際情況進(jìn)行風(fēng)險承擔(dān)與后續(xù)索賠。各項風(fēng)險因素在一定條件下所發(fā)生的風(fēng)險事件，其結(jié)果即是引發(fā)項目風(fēng)險與項目損失，因此，承包商只有充分認(rèn)知觸發(fā)風(fēng)險條件與風(fēng)險過程才能采用有效措施控制風(fēng)險。

2.風(fēng)險識別

總承包商需要在合同規(guī)定中明確全部任務(wù)，通過約束各個環(huán)節(jié)以創(chuàng)造更為廣闊的利潤空間，若未對各項環(huán)節(jié)進(jìn)行約束，則會使其后續(xù)面臨著較大風(fēng)險。以施工風(fēng)險為例，EPC 合同中明確表明“外部自然力風(fēng)險及不可抗力困難”所產(chǎn)生的風(fēng)險需要承包商全部承擔(dān)，而承包商若不仔細(xì)對比則會受其影響，認(rèn)為自身已獲得與相關(guān)風(fēng)險及意外事故的全部資料。但不可抗力所造成的困難不能成為調(diào)整合同價格的依據(jù)，這也在一定程度上加大承包商依據(jù)EPC 合同條款承擔(dān)不可抗力或外部自然力所產(chǎn)生的損失，這無疑加劇承包商的經(jīng)營風(fēng)險。除此之外，還應(yīng)當(dāng)評估EPC 總承包項目風(fēng)險大小，通過層次分析法建立相關(guān)模型，以有效措施進(jìn)行風(fēng)險評估與定級，為EPC 承包商后續(xù)風(fēng)險管理工作提供重要參考。

EPC總承包項目風(fēng)險管控方式

1.風(fēng)險回避

在EPC 總承包項目中風(fēng)險回避即是風(fēng)險發(fā)生概率在80%以上，且存在較為嚴(yán)重的后果，但承包商一時之間又無有效舉措，只能“避重就輕”進(jìn)行化解，主動調(diào)整目標(biāo)方案、放棄行動的方式。采取風(fēng)險回避策略需要充分認(rèn)識風(fēng)險形成的原因，準(zhǔn)確把握風(fēng)險出現(xiàn)的可能性及后果。承包商在風(fēng)險回避措施中放棄現(xiàn)有項目設(shè)計方案、技術(shù)及資源，重點考慮多重風(fēng)險，以科學(xué)管理措施及技術(shù)進(jìn)行有效回避。

2.風(fēng)險轉(zhuǎn)移

風(fēng)險轉(zhuǎn)移即是將自身承包項目中存在的風(fēng)險以其他方式轉(zhuǎn)移給個人或集體承擔(dān)的方法。以合伙風(fēng)險降低個人風(fēng)險概率，其目的是通過借用風(fēng)險轉(zhuǎn)移協(xié)議等方式在發(fā)生風(fēng)險事故時能夠降低自身損失，其與不計后果降低風(fēng)險亦有較大區(qū)別。對于EPC 總承包項目風(fēng)險而言，其中存在風(fēng)險概率小但損失極大的可能性，而承包商針對此種情況通常采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式控制風(fēng)險。借助協(xié)議或合同是實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要方式，真實含義即是將自身在承受風(fēng)險時所受到的損失或責(zé)任由協(xié)議內(nèi)容轉(zhuǎn)嫁給他人。通常情況下，出售與發(fā)包作為風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要方式，能夠幫助承包商利用合同轉(zhuǎn)移條款開脫自身責(zé)任，從而降低損失。

3.接受風(fēng)險

接受風(fēng)險即是指承包商自留風(fēng)險，是指在面對風(fēng)險時管理層有計劃的主動承擔(dān)因風(fēng)險發(fā)生而產(chǎn)生的后果。此種情況的前提即是自身具備承擔(dān)損失的能力，風(fēng)險評估結(jié)果對于管理者而言，是其在選擇風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是承擔(dān)風(fēng)險的重要前提，只有能夠準(zhǔn)確判斷風(fēng)險概率，在權(quán)衡利弊后承擔(dān)損失，即能夠在項目內(nèi)部留置風(fēng)險。承包商通過客觀且理性的思考后對比風(fēng)險概率及收益成效，以自身實際情況進(jìn)行比對，充分利用風(fēng)險因素拓展自身利潤空間。

4.重視項目前期策劃

除風(fēng)險回避、轉(zhuǎn)移、承擔(dān)舉措外，重視項目前期策劃工作系統(tǒng)性與規(guī)范性是EPC 工程總承包項目的特點。因此，為充分實現(xiàn)工程總承包的優(yōu)勢互補效果，應(yīng)當(dāng)提前開展策劃工作，將目標(biāo)投放于前期階段以確定項目負(fù)責(zé)人，人為因素在項目管理中有著十分重要的意義，以人為主導(dǎo)落實所有活動，以全面復(fù)合型人才為首選。其次，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與合同談判，通過技術(shù)協(xié)議的落實充分了解業(yè)主需求，標(biāo)注日后工作重點難點，明確項目責(zé)任體制。在項目開展之前，了解各級部門的不同階段涉及的管理范圍及不同任務(wù)，確定項目深度負(fù)責(zé)人，從而實現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一。在工作前期簽署責(zé)任書，充分了解EPC 合同中安全管理工期、成本、收益等重要目標(biāo)，通過勘察設(shè)計成本分析落實后續(xù)分包、采購成本，以施工工作為主對其成本進(jìn)行重點管理，落實質(zhì)量目標(biāo)以提升收益空間。再其次，制定科學(xué)合理的項目策劃，通過編制項目策劃等內(nèi)容分解目標(biāo)進(jìn)行編制與實施，通過制定與施工落實各項招標(biāo)計劃，在項目管理大綱編制中，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)明確各項工作流程，從而實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃的有效銜接，并以各級部門共同管理等方式開展各項工作。除此之外，要以現(xiàn)代化手段利用資源，針對重點核心資源進(jìn)行全面調(diào)查與掌握，以保證其后續(xù)工作的有序開展。另外，還應(yīng)當(dāng)制定制度依據(jù)員工工作情況做到賞罰分明，進(jìn)而以全方位考核為主完成投標(biāo)階段的策劃工作。

5.全方位覆蓋執(zhí)行

EPC 總承包項目的執(zhí)行階段應(yīng)當(dāng)以明確目標(biāo)管理為前提，以實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)為重要參考依據(jù)，避免因缺乏明確認(rèn)知而無法實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的情況。工程總承包項目部門應(yīng)當(dāng)在制定項目目標(biāo)后對各項內(nèi)容進(jìn)行分解，以落實到各級部門，并向所有參與人員進(jìn)行通報。在計劃管理工作中工程總承包項目應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)代化管理模式為主，明確計劃管理工作的現(xiàn)實性，理解其作為項目實施的核心與前提，對整體項目的效果有著十分重要的作用。

在組織管理工作中事先明確項目職責(zé)及自身所扮演的角色，避免因“各司其職”而形成“信息孤島”，使得相同工作互相推諉而影響后續(xù)目標(biāo)的開展與落實。在進(jìn)行每項工作時明確自身職責(zé)，不同部門之間所承擔(dān)的責(zé)任也各不相同，不合理的人員分配容易造成資源浪費提高相應(yīng)成本，因此詳細(xì)且極具有操作性的項目計劃能夠降低項目成本，提高工作效率。除此之外，控制項目過程，以科學(xué)的方法設(shè)計各項進(jìn)度，采用合理交叉的工作方式能夠如期完成項目充分利用各項資源，降低其實際成本。分解結(jié)構(gòu)的工作方式能夠平衡前期資源，優(yōu)化現(xiàn)有資源，以使用現(xiàn)代化技術(shù)審核相關(guān)方案保證其在變動時的項目目標(biāo)。良好的溝通與協(xié)調(diào)能夠證項目目標(biāo)的有序開展，不同目標(biāo)的結(jié)合使得溝通協(xié)調(diào)工作極為重要，進(jìn)而利用不同文化背景深入不同部門進(jìn)行交流，以有效機制調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮潛力實現(xiàn)資源共享，以全方位覆蓋執(zhí)行EPC 合同內(nèi)容。

總結(jié)

設(shè)計、施工、采購的有機結(jié)合是EPC 工程總承包項目管理模式的特點，通過優(yōu)勢互補充分發(fā)揮協(xié)調(diào)溝通的作用。在日常工作中強化管理控制水平，以現(xiàn)代化管理理念打破固化工作流程，并在實踐中吸取經(jīng)驗不斷完善各項環(huán)節(jié)，進(jìn)而為EPC 工程總承包項目項目的有序開展奠定良好的基礎(chǔ)。