美團(tuán)VS阿里 誰(shuí)能主宰最后3公里的幸福生活

劉凱

2020年1月，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長(zhǎng)，以調(diào)動(dòng)資源全面對(duì)抗美團(tuán)。然而，這并沒有阻擋美團(tuán)勢(shì)如破竹的增長(zhǎng)趨勢(shì)。疫情爆發(fā)以來，外賣平臺(tái)的價(jià)值更加凸顯，美團(tuán)市值已從1月初的接近6000億元，到達(dá)5月底的突破8000億元大關(guān)。

事實(shí)上，美團(tuán)、阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域上半場(chǎng)的戰(zhàn)局已逐漸明了，總體而言，美團(tuán)處于優(yōu)勢(shì)地位：在外賣領(lǐng)域，阿里發(fā)起的沖鋒戰(zhàn)已落下帷幕，目前形成6比3格局，美團(tuán)龍頭地位不可撼動(dòng)；生鮮、到店、酒旅和出行業(yè)務(wù)，雙方擊激戰(zhàn)猶酣，各有勝場(chǎng)。

下半場(chǎng)，戰(zhàn)火已經(jīng)燃燒至2B領(lǐng)域，餐飲商戶SaaS和食材供應(yīng)B2B賽道上，美團(tuán)核心優(yōu)勢(shì)在于C端用戶數(shù)據(jù)沉淀，而阿里優(yōu)勢(shì)則在于平臺(tái)搭建能力；金融領(lǐng)域，阿里全面占優(yōu)，而美團(tuán)小貸蓄勢(shì)待發(fā)。

表面上是美團(tuán)在守，阿里在攻；但從另一個(gè)視角看，未嘗不是美團(tuán)在入侵阿里的商業(yè)基本盤。本地生活市場(chǎng)廣闊，接下來若干年還是做大蛋糕的階段，美團(tuán)、阿里還要打一場(chǎng)曠日持久的大戰(zhàn)。？

曾經(jīng)，實(shí)物電商和本地生活服務(wù)兩個(gè)賽道涇渭分明，阿里和美團(tuán)分別在這兩個(gè)領(lǐng)域不斷深耕。曾接受阿里投資的美團(tuán)，并未如阿里所愿，深度整合進(jìn)阿里集團(tuán)的業(yè)務(wù)矩陣。隨著本地生活服務(wù)賽道的不斷擴(kuò)寬，2018年阿里轉(zhuǎn)而全資收購(gòu)餓了么，二者終于在本地生活服務(wù)領(lǐng)域?qū)α?，昔日的伯樂阿里，成為美團(tuán)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

新冠疫情之下，旅游、餐飲、交運(yùn)等行業(yè)遭受重創(chuàng)，本地生活服務(wù)行業(yè)則因“無接觸配送”迎來機(jī)遇。作為其中兩大巨頭的美團(tuán)和阿里，競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。

本地生活服務(wù)與電商底層邏輯有何不同？阿里在電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否直接轉(zhuǎn)化為本地生活服務(wù)的優(yōu)勢(shì)？美團(tuán)能否抵御阿里的組合攻勢(shì)？有些問題的答案目前可能未必清晰，但無疑，美團(tuán)和阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，將是一場(chǎng)曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)。

外賣：美團(tuán)后來居上，下沉市場(chǎng)構(gòu)筑壁壘

餓了么創(chuàng)立于2008年，2011年開始融資，一路高歌猛進(jìn)，2015年估值超過30億美元，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購(gòu)。雖然美團(tuán)外賣創(chuàng)立于2015年，比餓了么晚了7年，市占率卻迅速趕超。2015年，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并。2017年上半年，餓了么、美團(tuán)外賣市場(chǎng)份額占比一度接近，分別為41.7%、41%。2017年8月，餓了么并購(gòu)百度外賣，市占率達(dá)到54%，然而，在2018年，美團(tuán)外賣市場(chǎng)份額反超，達(dá)58.6%，大幅領(lǐng)先餓了么的38.1%，“631”格局逐步成型。到2019年第二季度，美團(tuán)外賣市占率進(jìn)一步提升至65.1%，競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)一步鞏固（圖 1）。

美團(tuán)的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)來自下沉。當(dāng)前，一二線城市外賣平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2018年一二線城市的外賣訂單量幾乎被餓了么和美團(tuán)平分，二者分別占47.4%和51.8%。而在低線城市，美團(tuán)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)更加明顯。低線城市更多商戶為單平臺(tái)商戶，三線及以下城市中，雙方平臺(tái)商戶重合度顯著少于一二線城市（圖 2）。

餓了么并非完全無翻盤的機(jī)會(huì)。當(dāng)前，打造包括各種權(quán)益的聯(lián)合會(huì)員生態(tài)是市場(chǎng)的必然趨勢(shì)，而阿里的88VIP聯(lián)合生態(tài)更廣，可以給餓了么提供更加周全的保護(hù)。相比起來，美團(tuán)的聯(lián)合會(huì)員生態(tài)則較為單?。ū?1）。

圖 1：2014年至2019年第二季度外賣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局

圖 2：2019年6月下沉市場(chǎng)外賣商家MAU

表 1：美團(tuán)大會(huì)員VS阿里88VIP大會(huì)員

據(jù)阿里稱，過去一年，每100個(gè)88VIP用戶中就有38個(gè)新開通了優(yōu)酷會(huì)員、32個(gè)新開通餓了么會(huì)員、27個(gè)新開通淘票票會(huì)員，88VIP對(duì)聯(lián)合會(huì)員的帶動(dòng)效率極高。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡，高質(zhì)量用戶的留存和復(fù)用成為各平臺(tái)核心盈利持續(xù)性的關(guān)鍵。

88VIP通過篩選淘氣值在1000以上的用戶并給予88元年度會(huì)員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯(lián)合會(huì)員的方式拉高用戶在阿里生態(tài)內(nèi)的復(fù)用和交叉銷售的效率，降低了拉新成本。阿里表示，88VIP用戶的客單價(jià)是普通用戶的2倍，購(gòu)買寬度是普通用戶的6倍，除此之外，這些會(huì)員的嘗新時(shí)間會(huì)比普通用戶早半年以上。截至目前，服裝品牌Miss Sixty有40%成交額、新西蘭進(jìn)口牛奶品牌紐仕蘭有60%成交額來自于88VIP會(huì)員，且88VIP會(huì)員為紐仕蘭貢獻(xiàn)了近半的新用戶。88VIP會(huì)員客單價(jià)高、購(gòu)買力強(qiáng)，成功拉新后的高頻復(fù)購(gòu)會(huì)帶來更多利潤(rùn)。而這個(gè)巧妙的篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了20年的數(shù)據(jù)挖掘能力，通過雙向考核？對(duì)用戶是淘氣值，對(duì)商家是挑選88VIP品牌？來實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)質(zhì)商家和消費(fèi)者的篩選。

在阿里88VIP會(huì)員的強(qiáng)壓下，美團(tuán)在外賣領(lǐng)域無法松懈。

生鮮：阿里全面分層布局，美團(tuán)買菜奮起直追

生鮮電商市場(chǎng)的特點(diǎn)是高頻、剛需，前景巨大，在2018年，這一市場(chǎng)的規(guī)模已接近2000億元，預(yù)計(jì)2020年將突破3000億元。

中國(guó)生鮮電商用戶消費(fèi)頻次高，網(wǎng)購(gòu)生鮮習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，每周購(gòu)買一次的生鮮網(wǎng)購(gòu)用戶占比達(dá)63.8%，其中每周購(gòu)買2-3次的用戶占比為28.6%。

然而中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域約有4000多家入局者，其中僅有4%營(yíng)收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。近兩年已有十多家生鮮電商破產(chǎn)倒閉。這一行業(yè)始終是表面風(fēng)光。

2019年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。美團(tuán)旗下的小象生鮮關(guān)停大多數(shù)門店，僅保留北京的2家店。而盒馬鮮生雖在2018年一路狂奔，幾乎保持每4天開1家店的速度，然而到2019年，開店速度明顯下降，5月更是首次關(guān)店。整體上看，只有在客流量充足、客單價(jià)高的一二線城市，才足以覆蓋盒馬鮮生高昂的運(yùn)營(yíng)成本，該模式面臨難以下沉的問題。于是，盒馬相繼推出盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2和盒馬mini，意圖靠“分層運(yùn)營(yíng)體系”差異化布局各地生鮮市場(chǎng)。

盒馬小站相當(dāng)于“前置倉(cāng)”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區(qū)域，只提供外送服務(wù)，以延長(zhǎng)流通鏈路，做市場(chǎng)覆蓋度的業(yè)務(wù)延展。盒馬菜市重點(diǎn)布局社區(qū)場(chǎng)景，顧名思義就是菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶餐飲區(qū)，這是基于家庭消費(fèi)最高頻剛需的客觀需求，做品類深度的生意。盒馬F2定位辦公樓商圈，有點(diǎn)像便利店業(yè)態(tài)，鑒于OFFICE商圈場(chǎng)景最大需求是餐飲即食，盒馬F2更像一個(gè)速食餐廳，即做OFFICE商圈人群的所有生意。盒馬mini是縮小版盒馬鮮生，但店型小很多，面積在500平方米左右，一般2000個(gè)品類，主要開在城鄉(xiāng)結(jié)合部或者物業(yè)條件較緊張的城市核心地帶，從這一定位來看，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補(bǔ)作用十分明顯。

通過加入各種業(yè)態(tài)以及對(duì)各個(gè)門店的調(diào)整，盒馬不僅克服了大型商超擴(kuò)張慢的問題，可以在各城市區(qū)域有效提升門店密度，同時(shí)擁有對(duì)各種社區(qū)場(chǎng)景和人群作出相應(yīng)品類調(diào)整的能力，這也將是盒馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

美團(tuán)旗下小象生鮮基本停擺后，2019年11月，美團(tuán)買菜宣布正式在深圳上線，主要模式為前置倉(cāng)+自提（表 2）。

雖然盒馬領(lǐng)先，但美團(tuán)買菜奮起直追，進(jìn)取之心不落下風(fēng)。

利用既有用戶規(guī)模和沉淀數(shù)據(jù)，美團(tuán)買菜能實(shí)現(xiàn)低獲客成本和精準(zhǔn)菜譜推薦。美團(tuán)APP的MAU（Monthly Active Users，月活用戶）為2.62億，而美團(tuán)買菜內(nèi)置于美團(tuán)APP，利用美團(tuán)APP導(dǎo)流入買菜界面，以5%-10%的轉(zhuǎn)化率計(jì)算，美團(tuán)買菜月活在1400萬及2620萬之間，則美團(tuán)買菜的MAU依然是市場(chǎng)頭部。用戶基數(shù)的優(yōu)勢(shì)使得美團(tuán)買菜有較強(qiáng)的獲客能力，同時(shí)，利用大數(shù)據(jù)，美團(tuán)無論是通過用戶總體喜愛程度推薦菜品，還是通過用戶在到店業(yè)務(wù)中的交易，在精準(zhǔn)推薦上都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

依托前期積累，美團(tuán)買菜貨源、配送體系完善。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣培養(yǎng)起來的龐大且完善的騎手網(wǎng)絡(luò)。另一方面，美團(tuán)買菜和小象生鮮共享供應(yīng)鏈系統(tǒng)，貨源供給較為成熟。

避開高端品類競(jìng)爭(zhēng)，聚焦日常生鮮需求，美團(tuán)買菜豐富度、本地化占優(yōu)。美團(tuán)買菜完全聚焦用戶的一日三餐，打造線上菜市場(chǎng)。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位和每日優(yōu)鮮的精選品類策略，美團(tuán)買菜的價(jià)格和產(chǎn)品豐富度擁有差異化優(yōu)勢(shì)。深圳站則進(jìn)一步提升商品豐富度，并上線區(qū)域化食材，如洪山菜薹、長(zhǎng)白山鮮人參等。結(jié)合區(qū)域特征，推出特色食材，實(shí)際上體現(xiàn)了一家生鮮企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，這也是生鮮電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

盒馬在一二線等城市的中高端路線已經(jīng)跑通，并且不斷地推陳出新做下沉，在低線城市，阿里推出了下沉更為順暢的淘鮮達(dá)，其發(fā)展優(yōu)勢(shì)日益明顯。而美團(tuán)買菜模式才剛剛開始布局，雖然今年春節(jié)時(shí)期突然而至的新冠肺炎疫情，給了更接地氣兒的美團(tuán)買菜一個(gè)飛速發(fā)展的窗口，但總體而言，其在生鮮領(lǐng)域依然任重而道遠(yuǎn)。

表 2：美團(tuán)買菜VS盒馬鮮生

圖 3：到店餐飲APP使用率（多選）

圖 4：到店餐飲APP首選占比（單選）

到店業(yè)務(wù)：美團(tuán)系規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，高頻帶低頻擴(kuò)大市場(chǎng)

得益于早期“百團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)積累下來的規(guī)模，美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)，根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2020年4月，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和口碑的DAU分別為3883萬、639萬和149萬，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)日活躍用戶數(shù)遠(yuǎn)大于口碑，使用率也遠(yuǎn)高于口碑。無論從DAU，還是從日新增用戶或用戶評(píng)價(jià)，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)全面優(yōu)于口碑。（圖 3、圖 4）。

除了核心的餐飲到店以外，美團(tuán)利用高頻的餐飲帶動(dòng)低頻服務(wù)品類的增長(zhǎng)，在到店業(yè)務(wù)上抓住其他非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)品類，不斷拓展新的高GTV（Gross Transaction Value，整體交易額）高毛利項(xiàng)目，如美團(tuán)醫(yī)美、親子教育、婚紗攝影、家居裝修等。

美團(tuán)的高頻外賣業(yè)務(wù)帶來的針對(duì)本地生活服務(wù)的用戶流量對(duì)低頻業(yè)務(wù)同樣具有強(qiáng)大的吸引力，美團(tuán)APP和口碑APP對(duì)比，美團(tuán)涉足的到店業(yè)務(wù)種類更多，且頻道內(nèi)細(xì)分領(lǐng)域也更多。在高頻帶低頻的效率上，規(guī)模優(yōu)勢(shì)即為絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。更大的規(guī)模可以實(shí)現(xiàn)更多品類和更細(xì)分的服務(wù)，從而在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上比競(jìng)爭(zhēng)者更進(jìn)一步；大規(guī)模的用戶意味著平臺(tái)的用戶復(fù)用效率更高、用戶信息回饋更豐富，從而在與商家的博弈中更有話語(yǔ)權(quán)，為用戶爭(zhēng)取更多利益和價(jià)值。

而當(dāng)前口碑在到店綜合業(yè)務(wù)這一賽道存在著未做好下沉以及品類豐富度和商家數(shù)太低的問題。

酒店旅行：美團(tuán)vs飛豬，非標(biāo)品與標(biāo)品各自領(lǐng)先

美團(tuán)2013年開始布局酒旅業(yè)務(wù)，2018年間夜量超過攜程，成為業(yè)界第一酒店預(yù)訂平臺(tái)，2019年上半年包攬?jiān)诰€酒店預(yù)訂訂單的半數(shù)以上。不同于定位異地旅行服務(wù)的飛豬和攜程，美團(tuán)依附于平臺(tái)已建立的本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從本地即時(shí)性酒店、旅行需求入手，鐘點(diǎn)房、低星酒店占比高，待規(guī)模擴(kuò)大后再?gòu)牡托蔷频隄B透高星酒店。美團(tuán)主要布局酒店、旅游門票等業(yè)務(wù)，異地交通市占率低，而飛豬則相反，異地交通業(yè)務(wù)市占率較高，而酒旅業(yè)務(wù)規(guī)模則不如美團(tuán)。交通業(yè)務(wù)和酒旅區(qū)別在于標(biāo)品和非標(biāo)品，火車票、機(jī)票易同質(zhì)同價(jià)，毛利低銷量大，靠平臺(tái)流量帶動(dòng)銷售；而酒店入住體驗(yàn)因店而異，信息不透明度高。類似于淘寶、天貓等貨品交易為主的電商平臺(tái)，飛豬背靠阿里巴巴龐大用戶規(guī)模，偏向流量帶動(dòng)的標(biāo)品銷售；而美團(tuán)酒旅則承接平臺(tái)固有成熟模式，布局非標(biāo)品的高毛利信息服務(wù)類業(yè)務(wù)，為用戶和商家提供價(jià)值服務(wù)，伴隨的是用戶和商家黏性的提升。

利用原有優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)向酒旅業(yè)務(wù)導(dǎo)流本地服務(wù)用戶，阿里向飛豬交通導(dǎo)流電商用戶。2017年美團(tuán)酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)中，80%的新增用戶來源于即時(shí)配送及到店餐飲交易用戶。

美團(tuán)酒旅業(yè)務(wù)還要面對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？攜程。從本地化生活需求角度出發(fā)，美團(tuán)定位上與攜程形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)。例如，美團(tuán)從醫(yī)院、學(xué)校旁的即時(shí)性入住需求布局，鐘點(diǎn)房、低星酒店占比較高，為酒店提升本地客人的入住生意。同時(shí)，其提供本地酒店入住需求相關(guān)的一站式整合解決方案，例如酒店+婚宴、酒店+會(huì)議門票等。貫徹本地化生活服務(wù)也提高了交叉銷售的用戶轉(zhuǎn)化效率，隨著美團(tuán)酒旅用戶規(guī)模的發(fā)展和用戶年齡、購(gòu)買力的成長(zhǎng)，美團(tuán)與攜程抗衡的能力也在提高，并開始向上滲透攜程主打的高星酒店。而和飛豬相比，美團(tuán)在投訴量和解決率上都有優(yōu)勢(shì)，服務(wù)質(zhì)量高，符合年輕用戶需求。

出行：美團(tuán)出行VS高德地圖，用戶目的決定平臺(tái)選擇

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)出行市場(chǎng)包括網(wǎng)約車（快車、專車）、出租車、順風(fēng)車、租車以及共享單車等細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)整體市場(chǎng)增速未來5年保持在25%以上，其中網(wǎng)約車業(yè)務(wù)因?yàn)檎急茸罡咔野l(fā)展迅速，成為市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。網(wǎng)約車和共享單車市場(chǎng)經(jīng)過激烈的洗牌后，補(bǔ)貼戰(zhàn)逐漸平息，服務(wù)質(zhì)量成為競(jìng)爭(zhēng)核心，精確刻畫用戶畫像并提供更為多樣的個(gè)性化服務(wù)成為新的發(fā)展方向。

美團(tuán)布局出行業(yè)務(wù)，用戶可以通過出行，實(shí)現(xiàn)從家到店消費(fèi)的無縫銜接，戰(zhàn)略上為用戶節(jié)約出行時(shí)間，從而提升用戶從平臺(tái)獲得的價(jià)值，以形成本地生活從家到店消費(fèi)的完整閉環(huán)。至此，美團(tuán)也基本完成了搭建覆蓋消費(fèi)者生命周期價(jià)值的一站式平臺(tái)。

高德地圖則正在從導(dǎo)航工具轉(zhuǎn)型為出行平臺(tái)。高德之于阿里，不僅僅是一個(gè)2C的移動(dòng)出行平臺(tái)，更是與螞蟻金服、菜鳥、阿里云等業(yè)務(wù)密切相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施型業(yè)務(wù)，是阿里的“水、電、煤”。

美團(tuán)打車和高德打車同樣選擇了聚合模式，可謂不期而遇。美團(tuán)打車自2017年上線以來，網(wǎng)約車司機(jī)成本快速攀升，需要通過聚合模式降低直接運(yùn)營(yíng)成本。而高德地圖在突破1億DAU（Dayly Active Users，日活用戶）大關(guān)后，僅靠導(dǎo)航業(yè)務(wù)服務(wù)車主拓展用戶比較困難，開拓出行業(yè)務(wù)成為必然，同時(shí)出行是重要的基礎(chǔ)設(shè)施，非常符合阿里“旨在構(gòu)建未來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的愿景，而聚合模式賺錢還在其次，保持用戶活躍度更為重要。但是據(jù)報(bào)道，截至2019年7月，高德打車日單量為70萬單，而美團(tuán)打車目前規(guī)模為40萬-50萬單，其中在上海和南京兩個(gè)城市的自營(yíng)訂單約30多萬單，聚合模式不到4萬單。而滴滴在國(guó)內(nèi)的網(wǎng)約車日單量在2400萬單左右，阿里與美團(tuán)打車日單量仍有很大上升空間。

美團(tuán)到店業(yè)務(wù)流程為：美團(tuán)搜索確定餐廳-美團(tuán)打車-到店后美團(tuán)點(diǎn)餐消費(fèi)，而高德打車到店業(yè)務(wù)流程為：高德地圖搜索確定餐廳-高德地圖出行選擇-高德地圖團(tuán)購(gòu)消費(fèi)。美團(tuán)用戶可以在餐飲商家頁(yè)面直接叫車，從家到店的無縫銜接，增強(qiáng)了用戶黏性，在這一場(chǎng)景下用戶逃離美團(tuán)轉(zhuǎn)換高德打車的可能性也大幅下降。但是高德的出行業(yè)務(wù)在專業(yè)性上超過美團(tuán)，給消費(fèi)者的服務(wù)不僅僅是打車，同時(shí)包括步行、地鐵公交、駕車等，出行組合更加豐富，同時(shí)也接入了飛豬、口碑等本地生活入口。

對(duì)于消費(fèi)者而言，動(dòng)機(jī)就很重要了。當(dāng)其目的是移動(dòng)出行，很容易在第一時(shí)間打開高德地圖，當(dāng)目的是搜尋美食，則更容易打開美團(tuán)。因此，在接下來的競(jìng)爭(zhēng)中，雙方的重點(diǎn)在于提高打車業(yè)務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)，提高用戶本地生活業(yè)務(wù)的流暢度，更好地將出行和日常到店消費(fèi)交叉融合，為整體生態(tài)提供更大貢獻(xiàn)。

傳統(tǒng)的餐飲食材供應(yīng)鏈從農(nóng)戶賣給產(chǎn)地采購(gòu)商開始，要由渠道商統(tǒng)一集中交由食材加工商，再分揀下放給城市批發(fā)商，輸向城市經(jīng)銷商，再運(yùn)往各個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的餐飲商戶。經(jīng)手多層經(jīng)銷商，各自獨(dú)立的物流和倉(cāng)儲(chǔ)體系使得成本在這個(gè)過程中不斷抬升，造成原材料成本居高不下。食材供應(yīng)B2B的核心邏輯是將數(shù)千家中小型餐廳的采購(gòu)需求集中起來，形成規(guī)模效應(yīng)。

食材供應(yīng)B2B興起于2014年，行業(yè)歷經(jīng)多年的整合最終留下了美菜、宋小菜等平臺(tái)。從進(jìn)入行業(yè)較早的美菜和宋小菜的經(jīng)營(yíng)模式來看，餐飲食材B2B有兩大重點(diǎn)突破，一是以美菜為典型的自建倉(cāng)儲(chǔ)物流直連產(chǎn)地和終端模式，二是以宋小菜為代表的反向供應(yīng)鏈平臺(tái)模式，由下游訂單數(shù)據(jù)反向調(diào)整上游供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。快驢進(jìn)貨走的是美菜的運(yùn)營(yíng)模式，偏重自營(yíng)；餓了么有菜學(xué)習(xí)宋小菜搭建平臺(tái)，是阿里電商邏輯的延伸（表 3）。

作為后入局者，快驢和有菜分別模仿美菜、宋小菜兩種發(fā)展模式，反映的是美團(tuán)和阿里不同的發(fā)展邏輯。美團(tuán)進(jìn)入食材供應(yīng)鏈?zhǔn)腔诒镜厣铑I(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，鞏固商戶資源，想讓商家得到滿意的服務(wù)就必須對(duì)供應(yīng)鏈有足夠強(qiáng)的把控；阿里發(fā)展食材供應(yīng)鏈更多從B2B電商切入的契機(jī)考慮。

在自營(yíng)模式難以實(shí)現(xiàn)盈利下，美團(tuán)依然進(jìn)軍供應(yīng)鏈，是出于更好把控2B服務(wù)的邏輯?？祗H進(jìn)貨暫時(shí)沒有美菜的全面自營(yíng)物流倉(cāng)儲(chǔ)，是通過和第三方合作實(shí)現(xiàn)的，但長(zhǎng)期來看建立自營(yíng)體系的美團(tuán)快驢擁有很大的潛力。一是快驢能夠基于美團(tuán)點(diǎn)評(píng)沉淀的用戶評(píng)價(jià)、商戶外賣團(tuán)購(gòu)信息，智能化預(yù)測(cè)不同區(qū)域、不同品類商戶對(duì)食材進(jìn)貨的需求，從而降低物流倉(cāng)儲(chǔ)成本；二是快驢與源頭供應(yīng)商達(dá)成深度合作，助力食材源頭實(shí)現(xiàn)高程度的標(biāo)準(zhǔn)化，樹立品牌乃至制定行業(yè)規(guī)則；三是其自有物流意味著通過實(shí)時(shí)調(diào)度系統(tǒng)對(duì)司機(jī)和貨物實(shí)現(xiàn)追蹤，實(shí)現(xiàn)信息化查詢讓商戶進(jìn)貨心里有數(shù)。

但采購(gòu)、分揀、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，對(duì)于企業(yè)的資金和運(yùn)營(yíng)能力都提出了較大的挑戰(zhàn)。短期內(nèi)來看，美團(tuán)作為上市公司有盈利壓力，并不會(huì)直接復(fù)制美菜自營(yíng)模式，但美團(tuán)的2B業(yè)務(wù)邏輯意味著快驢進(jìn)貨長(zhǎng)期有望向自營(yíng)模式靠攏。餓了么有菜做平臺(tái)模式，是阿里揚(yáng)長(zhǎng)避短的表現(xiàn)。無論是從餓了么的市場(chǎng)份額，還是其對(duì)餐飲行業(yè)的了解，都無法與美團(tuán)比肩。阿里做不了特定商戶的服務(wù)，不僅是阿里對(duì)餐飲商戶不夠了解，還有兩點(diǎn)考慮：第一，大中型商戶的食材定制個(gè)性化程度高，而小型商戶客單價(jià)低，單從盈利角度做特定商戶的服務(wù)，性價(jià)比很低；第二，餐飲商戶的信息不夠多，每個(gè)商戶需要成百上千的SKU（Stock Keeping Unit，存貨單位）。提供如此數(shù)目的SKU對(duì)阿里在餐飲服務(wù)方面的能力是一個(gè)挑戰(zhàn)，最后很可能每種單品的供應(yīng)鏈都做不深。

而B2B電商是阿里擅長(zhǎng)的，如目前已推出的零售通，為零售店提供便捷的貨源采購(gòu)服務(wù)，賣家們可在零售通上“自主”在線選購(gòu)商品、下單支付、管理訂單并查看物流。

餓了么有菜的邏輯和零售通都是B2B的商業(yè)模式，區(qū)別僅在于SKU。阿里在B2B領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)顯著，包括平臺(tái)搭建能力？網(wǎng)站建設(shè)、招商和商家管理；物流支持能力？菜鳥物流跨城調(diào)度，蜂鳥配送實(shí)現(xiàn)同城送達(dá)；倉(cāng)配體系？通過電商和新零售廣泛布局區(qū)域倉(cāng)、前置倉(cāng)，可復(fù)制的倉(cāng)配經(jīng)驗(yàn)；其他電商能力的支持？生鮮SKU標(biāo)簽豐富，云計(jì)算能力將品種、品類、產(chǎn)地、等級(jí)合理劃分并按照商戶需求推送，支付能力降低供銷兩端交易成本。

有菜模式和宋小菜代表的平臺(tái)模式非常相似，只在中間搭建平臺(tái)讓生產(chǎn)者和餐飲商戶進(jìn)行交易。阿里只需在平臺(tái)上對(duì)成百上千的SKU進(jìn)行品種、品類、等級(jí)、價(jià)格、產(chǎn)地、交付時(shí)間的分類，讓餐飲商家自己選擇需要的食材。通過搭建平臺(tái)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，是阿里發(fā)掘電商基因，并加強(qiáng)本地生活服務(wù)商家黏性的辦法，同時(shí)省去了中間渠道流通，也可通過收取交易費(fèi)變現(xiàn)（圖 6）。

但這種模式的復(fù)制也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)模式B2B能滿足餐飲商戶哪部分需求？餐飲商戶為什么要選擇阿里B2B平臺(tái)？

圖 6：餓了么有菜的平臺(tái)撮合模式

圖 7：美團(tuán)的金融牌照

表 4：美團(tuán)金融的主要業(yè)務(wù)

平臺(tái)模式提供的SKU零散化進(jìn)貨需求確實(shí)存在，物流、倉(cāng)儲(chǔ)和SKU分類將取代為中小商戶提供少品類SKU的供應(yīng)商，這是阿里利用電商邏輯切入食材供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。餓了么有菜雖然作為后進(jìn)入者，利用阿里零售業(yè)務(wù)積累的線上線下能力將助其拓展市場(chǎng)，通過線下推廣和物流倉(cāng)儲(chǔ)能力吸納更多生產(chǎn)者和餐飲商戶進(jìn)入交易平臺(tái)。

美團(tuán)快驢與餓了么有菜的競(jìng)爭(zhēng)類似于京東電商與天貓的競(jìng)爭(zhēng)，食材供應(yīng)B2B戰(zhàn)局的序幕才剛剛拉開。

金融：美團(tuán)小貸蓄勢(shì)待發(fā)，阿里金融全面占優(yōu)

在2015-2018年間，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)先后獲得商業(yè)保理、支付、小額貸款、民營(yíng)銀行、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等多張金融牌照，開展金融業(yè)務(wù)硬性條件已基本成熟?；邶嫶蟮挠脩趔w量、活躍的訂單交易，其具有開展互聯(lián)網(wǎng)金融的天然優(yōu)勢(shì)（圖 7）。

對(duì)應(yīng)獲得的相關(guān)牌照，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)先后開拓了基于各類資格的業(yè)務(wù)，形成了包括支付、貸款、網(wǎng)銀、理財(cái)、信用卡等業(yè)務(wù)體系。其中小貸業(yè)務(wù)開展較為順利，主要分為個(gè)人消費(fèi)貸和商家生意貸兩種（表 4）。

小微企業(yè)貢獻(xiàn)了全國(guó)60%以上的GDP和50%以上的稅收，但小微企業(yè)貸款舉步維艱?？紤]到小微企業(yè)貸款的資金成本、貸款的管理成本、信用風(fēng)險(xiǎn)成本、執(zhí)行成本、機(jī)會(huì)成本等費(fèi)用成本，銀行向小微企業(yè)的貸款幾乎無利可圖，所以傳統(tǒng)銀行不愿意借給小微餐飲商家；而另一方面，通過互聯(lián)網(wǎng)金融等渠道融資，資金成本則比較高。美團(tuán)餐飲借貸的優(yōu)勢(shì)是擁有比較精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，其通過多年的本地生活業(yè)務(wù)、海量的商家信息，可以用非常低的征信成本去了解商家的還貸能力，可以對(duì)不同經(jīng)營(yíng)狀況的商家定價(jià)不同利率的貸款標(biāo)準(zhǔn)。美團(tuán)招股書數(shù)據(jù)顯示，截至2018年4月30日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的信貸業(yè)務(wù)規(guī)模為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶端約7億元。

螞蟻金服通過成立子公司申請(qǐng)或控股的方式獲取牌照，目前已擁有14張金融牌照，其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于阿里巴巴的強(qiáng)大助力。阿里巴巴基于電商業(yè)務(wù)，以消費(fèi)場(chǎng)景為基礎(chǔ)，通過螞蟻金服旗下支付寶將消費(fèi)數(shù)據(jù)與場(chǎng)景連接，螞蟻金服進(jìn)而構(gòu)建商家和消費(fèi)者信用體系，以開展針對(duì)小微企業(yè)和個(gè)人用戶的金融業(yè)務(wù)。

圖 8：2019Q2中國(guó)第三方支付綜合支付市場(chǎng)交易份額

表 5：阿里（螞蟻金服）直接或控股的金融牌照

表 6：美團(tuán)和阿里業(yè)務(wù)對(duì)比總結(jié)

螞蟻金服幾乎實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋，除了支付寶的相關(guān)業(yè)務(wù)，以阿里小貸為主要業(yè)務(wù)的阿里金融也被合并其中。目前螞蟻金服旗下自有和作為發(fā)起股東的業(yè)務(wù)包括：支付寶、余額寶、網(wǎng)商銀行、螞蟻花唄、芝麻信用、螞蟻借唄、螞蟻財(cái)富、招財(cái)寶、網(wǎng)商貸、螞蟻達(dá)客、螞蟻金融云等板塊。這些業(yè)務(wù)板塊分別涉及支付、基金、理財(cái)、保險(xiǎn)、銀行、消費(fèi)金融、小額貸款、現(xiàn)金貸、征信、股權(quán)眾籌等金融基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域（圖 8、表 5）。

具體到小微貸款，螞蟻金服相對(duì)于美團(tuán)具有碾壓優(yōu)勢(shì)。從2010年開始，螞蟻金服旗下阿里小額貸款公司為阿里系多個(gè)平臺(tái)上的商戶提供小額信用貸款，以幫助平臺(tái)商戶周轉(zhuǎn)資金。2015年6月，螞蟻金服將此類業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向旗下網(wǎng)商銀行的純線上信用貸款“網(wǎng)商貸”，主要客群為淘寶、天貓等線上商戶以及口碑服務(wù)等線下商戶。根據(jù)網(wǎng)商銀行2019年年報(bào)顯示，截至2019年末已累計(jì)為2087萬戶小微企業(yè)和小微經(jīng)營(yíng)者提供貸款，戶均余額為3.1萬元。

美團(tuán)VS阿里：發(fā)展邏輯對(duì)比

可以看到，阿里雖然和美團(tuán)業(yè)務(wù)處處針鋒相對(duì)，但其電商業(yè)務(wù)帶來的優(yōu)勢(shì)并沒有直接高效地延續(xù)到本地生活領(lǐng)域，也沒有對(duì)美團(tuán)在本地生活領(lǐng)域的地位造成致命威脅。本地生活領(lǐng)域美團(tuán)已構(gòu)建了相當(dāng)高的壁壘，阿里想要超越美團(tuán)可謂困難重重（表 6）。

外賣頭部規(guī)模效應(yīng)已形成，阿里難撼動(dòng)美團(tuán)地位

外賣平臺(tái)的發(fā)展可以分為三個(gè)階段，從商家增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)，到用戶增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)商戶增長(zhǎng)，最后到用戶、商家、外賣平臺(tái)互相依賴，共生共長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)三邊動(dòng)態(tài)平衡。在最后一個(gè)階段，商戶和用戶同時(shí)受益于平臺(tái)龐大的規(guī)模和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，三邊正循環(huán)發(fā)展，此時(shí)外賣平臺(tái)規(guī)模效應(yīng)尤其突顯。

當(dāng)前外賣正處于第三階段，簡(jiǎn)單地通過補(bǔ)貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經(jīng)較高的情況下，頭部外賣平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為穩(wěn)固。在本地生活領(lǐng)域，平臺(tái)越大則單用戶或商家能從平臺(tái)獲得的價(jià)值越大。對(duì)于單個(gè)用戶來說，更大的規(guī)模意味著更豐富的可選商家或品類，更準(zhǔn)確的用戶評(píng)價(jià)，節(jié)約試錯(cuò)成本，以及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如更少更穩(wěn)定的配送等待時(shí)長(zhǎng)等。對(duì)商家來說，更大的規(guī)模意味著更多的訂單和更多消費(fèi)者方的信息反饋，大量的UGC（用戶生成內(nèi)容）節(jié)約了信息獲取成本，從而能更有效、快速地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)、策略上的調(diào)整。

“服務(wù)”不是“商品”，阿里電商流量難以導(dǎo)入本地生活商家

同樣作為平臺(tái)方，美團(tuán)生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。阿里生態(tài)構(gòu)建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復(fù)制生產(chǎn)的標(biāo)品，其質(zhì)量等指標(biāo)可以通過各種標(biāo)準(zhǔn)如材質(zhì)、重量等加以衡量。美團(tuán)生態(tài)則是深挖本地生意，做的是“服務(wù)”的生意，即難以復(fù)制且需求個(gè)性化的非標(biāo)品。包括餐飲，本質(zhì)上提供的是食物加工服務(wù)，也是離開了主廚等關(guān)鍵人物難以復(fù)制的非標(biāo)品。兩方生態(tài)搭建起的商戶類型不同，電商生態(tài)的商戶經(jīng)驗(yàn)難以服務(wù)本地生活業(yè)態(tài)搭建。

電商生態(tài)提供的服務(wù)是異地資源的調(diào)度分配，全國(guó)性開放的平臺(tái)意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質(zhì)上來說是為商家?guī)砹烁鞯氐目蛻袅髁俊Ｃ缊F(tuán)為商家提供的核心服務(wù)是通過平臺(tái)展示和UGC調(diào)節(jié)了信息不對(duì)稱，讓難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)類消費(fèi)的信息得以充分曝光，達(dá)到精準(zhǔn)營(yíng)銷的目的。對(duì)于本地生活商家而言，商家提供的服務(wù)、銷售區(qū)域性強(qiáng)，對(duì)異地流量資源需求弱，更針對(duì)本地線下的高效經(jīng)營(yíng)，阿里電商的龐大客戶流量難以導(dǎo)入本地生活商家。

事實(shí)上，核心用戶對(duì)阿里與美團(tuán)的認(rèn)知差異也阻礙著阿里導(dǎo)流本地生活商家。雖然阿里努力通過在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流，但是用戶使用支付寶頻次高但時(shí)長(zhǎng)短，支付寶功能屬性很強(qiáng)；而使用淘寶時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng)，“逛淘寶”已成為新型消費(fèi)者行為，滿足的更多是情感需求，兩者都不利于精準(zhǔn)導(dǎo)流；而美團(tuán)作為本地服務(wù)信息集合地，消費(fèi)者需求即時(shí)性強(qiáng)，平臺(tái)圍繞的是消費(fèi)者日常即時(shí)高頻剛需，導(dǎo)流本地生活商家效果顯著。

美團(tuán)復(fù)制阿里地推鐵軍，戰(zhàn)斗力不遑多讓

幫阿里打下B2B市場(chǎng)的中國(guó)供應(yīng)商服務(wù)直銷團(tuán)隊(duì)成立于2000年，這支中供鐵軍一直以鐵人三項(xiàng)著稱，分別是層層細(xì)化的目標(biāo)、快速執(zhí)行的紀(jì)律以及堅(jiān)持重復(fù)的意志。具體而言，阿里的地推團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都會(huì)制定目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)銷售成員，通過層層綁定來提高團(tuán)隊(duì)凝聚力；用嚴(yán)格的紀(jì)律推動(dòng)團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)和對(duì)外的快速執(zhí)行能力；要求以鐵人的意志日復(fù)一日地拜訪客戶，重復(fù)同樣的說辭和系統(tǒng)化的工作。在中國(guó)供應(yīng)商服務(wù)推出初期，中供鐵軍堅(jiān)持用地推掃樓的方式簽下了大批付費(fèi)供應(yīng)商會(huì)員，2010年首次突破10萬達(dá)到121，274名付費(fèi)會(huì)員，同比增長(zhǎng)超80%。

這樣的鐵人三項(xiàng)精神得到了美團(tuán)的復(fù)制。2011年底，阿里第67號(hào)員工干嘉偉加盟美團(tuán)擔(dān)任COO，在千團(tuán)大戰(zhàn)關(guān)鍵時(shí)期為美團(tuán)帶來了阿里中供鐵軍內(nèi)成熟的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。另外，美團(tuán)引進(jìn)了較為完善的過程管理，將團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，通過管理系統(tǒng)提取關(guān)鍵的過程指標(biāo)，通過對(duì)過程的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數(shù)量指標(biāo)以及走訪成功率指標(biāo)。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后，美團(tuán)地推效果進(jìn)步顯著，在一年的時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)份額從2011年的13.1%逐漸增加到24.1%，成為千團(tuán)大戰(zhàn)的勝者。在2014年，美團(tuán)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)份額更是達(dá)到74.2%（圖 9）。

與阿里中供鐵軍相比，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷售工作往精細(xì)化方向升級(jí)，而這一升級(jí)動(dòng)力來源于對(duì)商家收費(fèi)模式的差異。相比于阿里對(duì)商家收取每一年度的會(huì)員費(fèi)，美團(tuán)是基于效果付費(fèi)，只有商家有銷售，平臺(tái)才能分得利潤(rùn)，所以對(duì)工作的精細(xì)化和效率的要求就更高。對(duì)于美團(tuán)而言，一大工作重點(diǎn)在于如何將客戶分群分級(jí)以及如何針對(duì)客戶需求提供方案。因此，美團(tuán)重視對(duì)銷售人員的數(shù)據(jù)化管理，內(nèi)部有基于大數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)和信息查詢系統(tǒng)，為地推團(tuán)隊(duì)提供良好的支持。這套CRM信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團(tuán)隊(duì)快速了解負(fù)責(zé)區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端，以任務(wù)模式直接推送到地推人員，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進(jìn)行價(jià)格干預(yù)，最終幫助美團(tuán)消除線上價(jià)格劣勢(shì)、樹立消費(fèi)者視角價(jià)格優(yōu)勢(shì)形象。

是“巷戰(zhàn)”，也是持久戰(zhàn)

對(duì)比美團(tuán)和阿里生態(tài)的本地生活業(yè)務(wù)，可以看到兩個(gè)生態(tài)各有所長(zhǎng)，看似針鋒相對(duì)，其實(shí)均利用各自的核心優(yōu)勢(shì)揚(yáng)長(zhǎng)避短。從美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的生態(tài)來看，其核心為餐飲配送以及到店，壁壘的基礎(chǔ)為用戶、商戶規(guī)模以及配送能力，相對(duì)應(yīng)的核心業(yè)務(wù)？外賣業(yè)務(wù)、到店業(yè)務(wù)美團(tuán)都掌握了市場(chǎng)大部分份額，美團(tuán)生態(tài)在本地生活領(lǐng)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)十分穩(wěn)固。其他業(yè)務(wù)中，避開無法發(fā)揮本地生活服務(wù)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的異地交通而布局酒店業(yè)務(wù)，且從本地即時(shí)性入住下手，從餐飲、到店精準(zhǔn)導(dǎo)流，實(shí)現(xiàn)用戶的高效復(fù)用；2B業(yè)務(wù)布局早，利用已有的餐飲用戶數(shù)據(jù)和強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)先發(fā)制人，提高商戶對(duì)平臺(tái)的黏性。

圖 9：美團(tuán)團(tuán)購(gòu)2011-2014年市場(chǎng)份額

從阿里生態(tài)來看，其核心業(yè)務(wù)為電商，建造起來的優(yōu)勢(shì)是龐大的消費(fèi)者流量、2B端異地資源調(diào)度能力以及商戶數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。而由于本地生活服務(wù)的區(qū)域性和對(duì)線下運(yùn)營(yíng)的依賴，阿里的電商優(yōu)勢(shì)并不能直接轉(zhuǎn)化為本地生活領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。阿里生態(tài)帶來的優(yōu)勢(shì)主要源于線上化運(yùn)營(yíng)快速?gòu)?fù)制的經(jīng)驗(yàn)以及龐大的資金支持，這使得阿里可以在新興領(lǐng)域快速入局并先發(fā)制人。阿里借助餓了么搭建起僅次于美團(tuán)的本地配送系統(tǒng)，從而在非餐配送和新興的生鮮零售領(lǐng)域奪得一席；在需要巨量前期投入的領(lǐng)域，如生鮮自營(yíng)？盒馬鮮生，以及哈羅單車，阿里依仗資金優(yōu)勢(shì)能夠在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)脫穎而出；能發(fā)揮阿里電商優(yōu)勢(shì)的是那些“本地化”特質(zhì)不明顯的領(lǐng)域，如旅行業(yè)務(wù)中的異地交通票務(wù)和2B業(yè)務(wù)中的食材供應(yīng)鏈以及金融業(yè)務(wù)。相比去重資開創(chuàng)第二個(gè)美團(tuán)，阿里“曲線救國(guó)”，從自己能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域下手，反而能在本地生活服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)形成頭部，比如生鮮市場(chǎng)。

在空間上來看，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)還非常廣闊，接下來的若干年都是在做大蛋糕的階段，預(yù)計(jì)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有望長(zhǎng)期維持下去。