反擊“黑天鵝”之力

楊露

在新冠肺炎疫情中，有的企業(yè)消失在，有的則身受重創(chuàng)，有的還在掙扎，但還有的企業(yè)在平日里便做好了充分準備，帶領(lǐng)員工一起成功跨越危機。

疫情當下，在領(lǐng)教工坊的新鵝湖之會上，幾位不同行業(yè)的企業(yè)家分享了疫情期間這幾個月來，他們的經(jīng)歷和內(nèi)心的真實反思，探討尋找反擊“黑天鵝”的有力途徑。

于這些企業(yè)家而言，早已過了抓機會、求生存的階段，但他們依舊斗志昂揚，對提升自身領(lǐng)導力和壯大企業(yè)發(fā)展、履行社會責任等具有強烈的追求。

那么，是什么給了他們力量？

精準打擊，餐飲業(yè)之殤

每年春節(jié)，原本是餐飲業(yè)“糧草備足”準備沖刺期，他們鼓足馬力蓄勢待發(fā)，但沒想到疫情給了他們一記重拳。

特別突然地，在現(xiàn)金流高度緊張的情況下，很多停擺企業(yè)僅能維持2～3個月。率先引起爭議的就是餐飲企業(yè)西貝莜面村。“春節(jié)損失七八億，員工工資每月支出超1.5億，這么下去撐不過3個月……”內(nèi)蒙古西貝餐飲集團董事長賈國龍一語道破了餐飲人在疫情中的不易與艱辛。

從武漢封城開始，在一星期之內(nèi)西貝的300多家門店全面停業(yè)。兩萬多名員工，有一萬多回家了，還有一萬多滯留在宿舍。經(jīng)歷過非典的賈國龍開始盤點賬上的資金。彼時，地方發(fā)了一個通知，企業(yè)不允許裁員，而且在國家規(guī)定的放假期間，包括延長的假期時間，需要向員工發(fā)放二倍工資。

“一倍工資都發(fā)不了，還發(fā)二倍工資?！边@一政策放大了賈國龍的焦慮。餐飲業(yè)是個現(xiàn)金流行業(yè)，門店不開就沒有收入，且有一大批固定支出。很多企業(yè)可能只能維持兩到三個月，現(xiàn)金流就會斷裂。

當然他也是幸運者，在發(fā)聲之后，西貝餐飲獲得了浦發(fā)銀行4.3億元的授信，其他銀行也隨之向他伸出了援手。賈國龍談及這件事，“有人認可，但罵聲也很多，認為我是在哭窮給國家找麻煩。但其實，企業(yè)是社會的器官，我們有2萬多員工，不自救，他們失業(yè)怎么辦？后來這個事情得到的正面反應也非常大，引起了部委的關(guān)注?！?/p>

災難給賈國龍帶來了更多思考，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身造血能力和抗風險能力遠遠不夠，經(jīng)此一役也帶給他對企業(yè)組織的更多信心。

賈國龍表示，“麥當勞可以成全球連鎖品牌，我們也可以做出更大的連鎖組織，因為中國的基礎客源比美國多好幾倍。重要的是可以激發(fā)人的潛力，現(xiàn)在我對組織這個特別自信，現(xiàn)在是2萬人，將來可以激發(fā)20萬人，甚至200萬人。”

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍對此深有感觸，“我特別認同，如果真想把一個自己的企業(yè)做大做強，讓它基業(yè)長興，唯一的辦法就是不能把這個東西做成你一個人的。從本質(zhì)上來說，沒有人會幫你做你的事，而是要讓每個人做自己的事?！?/p>

隋政軍在木屋燒烤發(fā)展之初也設立了這樣長遠的目標—希望能和肯德基、麥當勞過過招。經(jīng)過16年，木屋燒烤已然發(fā)展成為中國燒烤行業(yè)知名品牌，100多家門店遍布深圳、廣州、北京、上海、成都等大城市，年營業(yè)額近20億元。但這還遠沒達到隋政軍的設想，他的野心是百城千店，做百億級企業(yè)。

隨著木屋燒烤規(guī)模變得更大，隋政軍發(fā)現(xiàn)自己有點“玩不轉(zhuǎn)”了，連鎖餐飲企業(yè)“人多面廣”，隊伍不好管不好帶。因此這些年來，隋政軍加入領(lǐng)教工坊，一步步尋找突破之道。在領(lǐng)教工坊，他真正領(lǐng)悟到企業(yè)的本質(zhì)是現(xiàn)代人生存發(fā)展的一個平臺，不是老板給自己賺錢改變生活的一個工具。

疫情就像一面棱鏡，折射出中國企業(yè)的問題所在。從另一角度來看，這輪危機對于行業(yè)可能也是一次洗牌的機會，最終讓真正的好餐飲企業(yè)留下來。

并且，員工除了領(lǐng)薪水，還會追求歸屬感、價值感這些金錢之上的精神財富，只有把他的愿景變成大家的共同愿景才行。木屋燒烤如今的口號叫“百城千店，有我一份”，隋政軍說讓所有員工參與其中，讓每一個人感覺到為自己而奮斗，比一個人來喊口號更有力量也更有價值。

所以，員工表面上在救公司，實際上他們救自己，只有自愿沒有強制。隋政軍表示，“這幾年在領(lǐng)教工坊一邊學一邊踐行的這些事，在疫情發(fā)生以后真正起到了作用。我們現(xiàn)有的恢復能力是之前壓根兒就沒有想過的，這是我們?nèi)?000多名伙伴自發(fā)努力的結(jié)果，就是肖知興老師講的‘自組織的結(jié)果?！?/p>

疫情就像一面棱鏡，折射出中國企業(yè)的問題所在。從另一角度來看，這輪危機對于行業(yè)可能也是一次洗牌的機會，最終讓真正的好餐飲企業(yè)留下來。

特殊時期，為客戶創(chuàng)造價值

并非每一行業(yè)都會著重發(fā)力春節(jié)，比如家裝行業(yè)，春節(jié)本身就處于打烊狀態(tài)。星杰裝飾董事長楊淵在疫情之初并不緊張，他當時預計疫情一個月差不多就能結(jié)束。但出乎他意料的是，這輪疫情竟然衍生出了一個全局性的寒冬。

楊淵經(jīng)營的星杰集團是長三角高端家裝行業(yè)的頭部企業(yè)。楊淵表示，“我們反而是后面壓力越來越大，因為我們做高端裝修，客戶群體基本以企業(yè)老板為主，這幫老板在疫情期間沒有心思搞裝修這個事情。2月份，3月份，4月份，大家都在忙著救自己的公司，基本上沒空理我們了?！?/p>

企業(yè)長時間不能正常運轉(zhuǎn)，對全靠線下的家裝產(chǎn)業(yè)而言是一次前所未有的考驗。但總體來說，家裝的剛需是存在的，楊淵開始反思求變，帶領(lǐng)員工尋找疫情背后的商業(yè)模式創(chuàng)新。他把目光聚焦在了數(shù)字化上，以客戶需求為原型建立數(shù)字化模式。

這幾年，星杰一直在數(shù)字化家居方面做出投入，相關(guān)的產(chǎn)品基礎建設也都已初具規(guī)模。疫情發(fā)生后的大年初三、初四，星杰的核心團隊就已經(jīng)開始在線上開會了。技術(shù)部門的二十幾位員工緊急開發(fā)線上產(chǎn)品，每天辛苦加班至凌晨以后，最終陸陸續(xù)續(xù)推出了三個線上產(chǎn)品。

通過數(shù)字化運營產(chǎn)品，客戶能夠在線實時了解裝修的所有信息數(shù)據(jù)，包括設計圖紙、產(chǎn)品訂單、施工進度及需求等，都可以實時地通過這個產(chǎn)品在線進行協(xié)同。

楊淵也發(fā)現(xiàn)了一些讓他覺得不可思議的事情—一個家庭里身處全世界不同地方的成員可以在疫情期間共同討論家里的裝修方案了。比如孩子們在美國，丈夫在北京，太太在上海，他們可以一起在線上討論家里面裝修的事情，無比和諧。而在以前，這是完全不可能發(fā)生的。

最終楊淵也經(jīng)受住了這場大考。這個過程最成功的就是在2月底，那時疫情還非常嚴重，星杰裝飾通過2月底的活動基本上鎖定了相當于以往半年的訂單量。所以從數(shù)據(jù)來看，星杰今年3月到5月的業(yè)務量跟往年對比不降反增，等疫情過后就可以開工。

在前陣子召開的領(lǐng)教工坊私董會上，楊淵從“保命”和“舍近求遠”六字中學習到了現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營的精辟本質(zhì)。他解釋說，“保命”是要把企業(yè)的基本盤守住，然后“舍近”就是說過去很多經(jīng)營的方式、形式，都不能代替我們的未來?！扒筮h”則是，企業(yè)家要從從前做經(jīng)營、做生意、做銷售的方式，走向組織紅利和為客戶價值創(chuàng)造的階段。對于一家企業(yè)來說，如果這個過程不轉(zhuǎn)型，是沒有辦法走向未來的。

正如管理學大師德魯克所言，動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO朱小斌表示，楊淵和他的高管團隊是領(lǐng)教工坊進步最快的一個案例。楊淵以內(nèi)部的確定性應對外部的不確定，讓團隊目標更一致，更專注為客戶創(chuàng)造價值，這就是他們的生存法則。

去年夏天，楊淵還給自己的人生做了一個盤點—無數(shù)次在內(nèi)心考問自己：我真的愛這個行業(yè)嗎？原本只想利用家裝改善生活的他，在經(jīng)歷二十年的發(fā)展以后，發(fā)現(xiàn)自己已然成為一個擔當者。因此，他期待能為行業(yè)、為社會創(chuàng)造價值，貢獻自己的力量，同時用這種責任點燃對這個行業(yè)的更多熱情。

成就員工，彼此信任

“其實，在疫情最嚴重的時候，我就開始準備做倒計時了，準備什么時候破產(chǎn)了，破產(chǎn)怎么辦到哪里打工去?！比R紳通靈董事長、CEO沈東軍在疫情發(fā)生之初的心情無比沉重。

“但是讓我非常高興的是，我看到我們員工能自己組織起來，自己發(fā)憤圖強，自己開展新零售，自己去搞直播?！币贿B數(shù)個“自己”，在他看來，企業(yè)價值的直接創(chuàng)造者就是員工們。

他回憶起幾乎要讓他流淚的兩個場景。一個場景是發(fā)生在商場里，員工告訴他整個百貨商場里面漆黑，僅有萊紳通靈店里一盞燈亮著。燈光下，萊紳通靈的一線員工在店里直播賣貨。

“舍近”就是說過去很多經(jīng)營的方式、形式，都不能代替我們的未來?！扒筮h”則是，企業(yè)家要從從前做經(jīng)營、做生意、做銷售的方式，走向組織紅利和為客戶價值創(chuàng)造的階段。

第二個場景是疫情最嚴重的時候，基本上所有的店都關(guān)了，線下銷售停滯。萊紳通靈的員工只能在家打電話給客人，在網(wǎng)上跟客人溝通。然后每天晚上他們像做賊一樣，十點鐘之后偷偷摸摸到倉庫里面把貨拿出去。

在疫情當中，奢侈品行業(yè)遭受了史無前例的重創(chuàng)，通常來說萊紳通靈40%的銷售額都是壓到第一季度的。但在失去了一季度春節(jié)、情人節(jié)兩個全年最大銷售高峰，92%的門店被迫關(guān)閉的情況下，萊紳通靈不僅沒有虧損，還獲得了千萬元利潤。

雖然一千萬不算太大的數(shù)目，但是對于奢侈品行業(yè)而言，在百年不遇大的災難面前，他們終于挺過來了。等到4月份，萊紳通靈業(yè)績顯示同比去年已經(jīng)開始有所增長。

沈東軍有感于員工的努力和付出。“在組織建設以及觀念上，對員工有良好的態(tài)度其實不僅不會讓企業(yè)降低利潤，而且會增強企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)家與員工之間會相互理解，相互包容，相互喜愛。員工每天成長起來的笑臉，給你帶來的快樂已經(jīng)超越了物質(zhì)?！彼麨閱T工設計了一套人才培養(yǎng)與管理系統(tǒng)，還將“成就員工”明確寫入了企業(yè)愿景當中。

而所謂組織紅利，就是別人還普遍停留在“傳統(tǒng)紅利”階段，而你已經(jīng)率先打造強有力的組織架構(gòu)，展現(xiàn)出競爭對手難以匹敵的鋼鐵般凝聚力，靠這般強大的組織能力來贏得戰(zhàn)斗。如今，在疫情的關(guān)鍵時刻，沈東軍帶領(lǐng)的萊紳通靈內(nèi)部顯現(xiàn)出了高度的主動性，呈現(xiàn)出了一種彼此信任共同進退的關(guān)系。

幫助員工成長是一家企業(yè)應當具備的社會責任感。他坦言，在參加領(lǐng)教工坊之前他經(jīng)常流淚，流的是焦慮的淚，流的是對前途渺茫的淚。而在疫情發(fā)生之后，他也經(jīng)常流淚，是為員工的行為流下感動的淚，激動的淚。都是在流淚，二者的感受截然不同。

沈東軍提起西方的一個故事，最早征服世界的馬其頓帝國國王亞歷山大曾打遍歐亞非，但亞歷山大帝國卻很快消失在歷史的塵埃之中。

古希臘哲學家的書今天我們都還在學習著，同樣我們靠“武力”手段，靠強制的手段來做管理其實是沒有用的。可以說，成就員工就是成就企業(yè)，如果企業(yè)家的思想能夠和員工同頻共振，他們會比戰(zhàn)劍還要厲害，這樣的關(guān)系往往也是最長久、最有力的。