國有施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理研究

摘要：本文基于對(duì)國有施工企業(yè)面臨的發(fā)展困境和出路的系統(tǒng)思考，論證了國有施工企業(yè)在“增量式擴(kuò)張”向“集約式發(fā)展”的轉(zhuǎn)型過程中開展成本管理的必要性，系統(tǒng)總結(jié)了影響成本管理的主要因素，結(jié)合中鐵某局集團(tuán)有限公司開展項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理的實(shí)踐，給出了國有施工企業(yè)開展工程項(xiàng)目成本管控實(shí)施要點(diǎn)和保障措施的建議。

Abstract： Based on a systematic consideration of the development dilemmas and outlets faced by state-owned construction enterprises， this paper demonstrates the need for state-owned construction enterprises to carry out cost management during the transition from "incremental expansion" to "intensive development"， and systematically summarizes the main factors of impact of costs management. Combined with the practice of carrying out project red line cost budget management by a China Railway Bureau Group Co.， Ltd.， it gives suggestions for the implementation of key points and safeguard measures for cost control of construction projects carried out by state-owned construction enterprises.

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);紅線成本;成本管理

Key words： construction enterprise;red line cost;cost management

中圖分類號(hào)：F285 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1006-4311（2020）15-0057-05

1 ?國有施工企業(yè)面臨的發(fā)展困境與出路

1.1 發(fā)展困境

習(xí)近平總書記在2019年新年賀詞中提到：“中國制造、中國創(chuàng)造、中國建造共同發(fā)力，繼續(xù)改變著中國的面貌”[1]。中國建造，首次與中國制造、中國創(chuàng)造并列——這既是對(duì)中國建造的高度肯定，也是對(duì)中國建造的殷切期盼。中國是“制造大國”，同樣也是“建造大國”。改革開放以來，我國工程建造快速發(fā)展，在建筑、橋梁、鐵路、隧道等領(lǐng)域創(chuàng)造了諸多的世界第一、世界奇跡，在“一帶一路”建設(shè)中發(fā)揮了重大作用?！按蠼ㄔO(shè)”驅(qū)動(dòng)著中國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，建筑業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要載體。2020年，我國還要完成相當(dāng)大規(guī)模的鐵路、公路、水運(yùn)投資，以及保障性住房和棚戶區(qū)改造等，這些都意味著，中國建造在我國工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和“一帶一路”的建設(shè)進(jìn)程中，還要發(fā)揮更大作用。

但一個(gè)不容回避的事實(shí)是，雖然我國是建造業(yè)大國，但還不是建造強(qiáng)國。中國工程院院士、華中科技大學(xué)教授丁烈云（2019）[2]曾經(jīng)直言，建造行業(yè)粗放式、碎片化生產(chǎn)方式，帶來了產(chǎn)能性能欠佳、資源浪費(fèi)較大、環(huán)境污染嚴(yán)重、生產(chǎn)效益低下等諸多問題，這些都迫切需要按照生態(tài)優(yōu)先、綠色發(fā)展的要求，以及中央城市工作會(huì)議精神要求，轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。面對(duì)肯定與期盼，如何推動(dòng)中國建造進(jìn)一步發(fā)力？國有施工企業(yè)責(zé)無旁貸。

1.2 發(fā)展出路

隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和完善，行業(yè)規(guī)范化進(jìn)程不斷加速，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭機(jī)制日趨成熟，呈現(xiàn)出完全競(jìng)爭的市場(chǎng)特點(diǎn)，市場(chǎng)信息充分，任何企業(yè)的任何提價(jià)或降價(jià)行為都會(huì)招致對(duì)本企業(yè)服務(wù)需求的驟減或利潤的不必要流失，工程建造服務(wù)的價(jià)格只能隨供求關(guān)系而定。壽洩仁（2013）[3]研究指出，盡管目前我國建筑業(yè)的需求（投標(biāo)曲線）與供給（拍賣曲線）都在增長，但需求的漲幅要小于供給，規(guī)?？焖贁U(kuò)張驅(qū)動(dòng)的發(fā)展正在成為過去式，一般工程建造服務(wù)的價(jià)格必然下降，低價(jià)中標(biāo)將成為必然。

在“增量式擴(kuò)張”向“集約式發(fā)展”轉(zhuǎn)型的過程中，解決項(xiàng)目成本管控問題、堵塞管理漏洞，如何將每一分錢花的恰到好處、將企業(yè)每一種資源用到最需要它的地方，已經(jīng)成為了施工企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量的基本前提和根本保障。調(diào)查顯示，目前我國施工企業(yè)粗放式的管理方式仍未得到根本性改觀，企業(yè)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程及基礎(chǔ)管理較為薄弱，項(xiàng)目管理水平較低，現(xiàn)有的工程項(xiàng)目成本管理體系在管理觀念、目標(biāo)和手段等方面均有待改進(jìn)[4]。提升資源配置的能力即低成本管理水平迫在眉睫。

2 ?工程項(xiàng)目成本管理

國有施工企業(yè)成本管理有兩個(gè)范疇，其一是企業(yè)的成本管理，其二是項(xiàng)目的成本管理，二者在管理對(duì)象、管理范圍、管理內(nèi)容、管理目的和管理程序等幾個(gè)方面均存在顯著差異[5]。本文重點(diǎn)研究的是國有施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目成本是企業(yè)成本的主要構(gòu)成，只有將項(xiàng)目的成本管好，施工企業(yè)的成本才能管得好。

2.1 工程項(xiàng)目成本管理

工程項(xiàng)目成本管理（Project Cost Management），就是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動(dòng)，以強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理，提高成本核算水平，降低工程成本，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行項(xiàng)目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心[6]。

2.2 工程項(xiàng)目成本管理理論

歷經(jīng)一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，項(xiàng)目成本管理理論已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)龐大的體系，用一個(gè)三維空間模型（見圖2）描述項(xiàng)目成本管理的知識(shí)體系，則可由成本管理理論維、成本管理職能維、成本管理業(yè)務(wù)維組成。近30年的發(fā)展中，成本管理理論由事后消極的成本核算、事中的成本管控，向前進(jìn)一步發(fā)展到現(xiàn)在的事前的成本預(yù)測(cè)和成本決策。理論的演進(jìn)昭示了成本管理活動(dòng)重心隨認(rèn)識(shí)論和方法論進(jìn)步的變化趨勢(shì)，警示我們現(xiàn)階段前置成本管理[7]、責(zé)任成本管理[8]的重要性。同時(shí)，基于上述對(duì)我國建筑業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的分析判斷也支撐這一觀點(diǎn)。責(zé)任成本管理是指將直接發(fā)生的成本責(zé)任落實(shí)各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，實(shí)行內(nèi)部的成本承包、將成本與責(zé)任掛鉤的管理辦法。

2.3 工程項(xiàng)目成本管理的過程

工程項(xiàng)目成本管理主要包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等7個(gè)環(huán)節(jié)，按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。從成本管理的過程來看，要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先就要認(rèn)真開展成本預(yù)測(cè)工作，成本預(yù)測(cè)作為成本管理過程的開始，是整個(gè)管理效果的前置條件，尤其是在責(zé)任成本管理的框架下。

3 ?影響工程項(xiàng)目成本管理的因素分析

彼得·德魯克等[9]提出“管理”是整合人員和機(jī)構(gòu)內(nèi)外的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程，而人一直貫穿了整個(gè)管理過程。因此，在管理的基本概念中，最核心的要素是人[10]。為了約束和激勵(lì)“人”，所以要建立制度。好的制度能夠使所有參與人都有一種“與有榮焉”的榮譽(yù)感和向心力，共同努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，影響工程項(xiàng)目成本管理的因素可以從“人”和“制度”兩個(gè)方面來分析。結(jié)合中鐵某局集團(tuán)有限公司的管理實(shí)踐，本文將影響成本管理的因素凝練如下：

3.1 人員素質(zhì)不能完全滿足項(xiàng)目成本管理需要

一是對(duì)項(xiàng)目管理以效益為中心的認(rèn)識(shí)不到位。部分子公司和項(xiàng)目部還延續(xù)傳統(tǒng)的重進(jìn)度、輕管理，重施工、輕成本的思路，未能有效開展項(xiàng)目前期策劃工作，導(dǎo)致在項(xiàng)目啟動(dòng)、資源配置、臨建工程規(guī)劃、施工組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目經(jīng)理選用、分包隊(duì)伍選用及分包模式確定等方面，都存在一定的失誤和漏洞，沒有真正按公司成本管理的既定原則和思路去管控項(xiàng)目，這是造成管理效率低下的重要因素。

二是內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化管理的落實(shí)不到位。在具體操作和執(zhí)行過程中，一些單位往往過分依賴個(gè)人作用，成本控制的系統(tǒng)管理職能極大弱化，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的真實(shí)情況未進(jìn)行深入全面分析，對(duì)盈虧結(jié)果心中無數(shù)，既沒有針對(duì)項(xiàng)目虧損的原因追根溯源，更沒有針對(duì)性地采取糾偏措施。

三是項(xiàng)目管理責(zé)任的履行不到位。管理人員嚴(yán)重缺乏責(zé)任心，部分管理者對(duì)制度沒有敬畏心，自以為是，任意妄為。有的單位疏于監(jiān)控項(xiàng)目部，聽之任之，麻木不仁，監(jiān)控走過場(chǎng)，審批不作為，造成項(xiàng)目成本失控。有的項(xiàng)目部管理人員主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，責(zé)任意識(shí)淡薄，未能切實(shí)履行工作職責(zé)，成本核算分析流于形式，糾偏措施不具操作性難落實(shí)。

四是考核評(píng)價(jià)制度的執(zhí)行不到位。內(nèi)控制度是否嚴(yán)格執(zhí)行，在很大程度上取決于檢查、監(jiān)督處罰力度等反向激勵(lì)措施是否到位，單位在成本管理方面缺乏原則的做法往往會(huì)助長歪風(fēng)邪氣的滋生和蔓延，混淆是非，導(dǎo)致更多想有所作為的人心生失望，甚至?xí)霈F(xiàn)項(xiàng)目相互“比虧”的不良現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)風(fēng)氣和士氣帶來極大危害。

3.2 公司管理機(jī)制不能滿足項(xiàng)目成本管控需要

一是公司管理制度體系需進(jìn)一步改進(jìn)。技術(shù)與組織的互構(gòu)理論認(rèn)為，技術(shù)的變革要有組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為支撐[11]，成本管理涉及集團(tuán)公司、子分公司、指揮部、項(xiàng)目部、架子隊(duì)兩級(jí)五層的管理層和相關(guān)部門主要業(yè)務(wù)工作，當(dāng)紅線成本管理深化到一定程度后，明顯感覺到公司的管理機(jī)制方面包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門崗位定義以及辦公自動(dòng)化水平等方面，滯后于整體的發(fā)展速度，內(nèi)部形式不統(tǒng)一、步調(diào)不一致，溝通成本高，不同單位、部門間扯皮。

二是公司對(duì)項(xiàng)目成本控制的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)不足。對(duì)項(xiàng)目成本控制大多十分重視企業(yè)內(nèi)部，而對(duì)來自企業(yè)外部的項(xiàng)目成本控制的風(fēng)險(xiǎn)因素預(yù)測(cè)不夠，沒有相應(yīng)的預(yù)案加以應(yīng)對(duì)，結(jié)果造成項(xiàng)目成本控制失效。項(xiàng)目績效考核工作未及時(shí)開展，激勵(lì)機(jī)制失效，無法形成良好的成本管控氛圍。

三是公司內(nèi)部機(jī)制運(yùn)行缺乏充分的協(xié)調(diào)性。機(jī)制的存在目的就是為了約束和影響人員，使之形成合力共同完成組織目標(biāo)，然后實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司對(duì)項(xiàng)目過程成本管控、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析還局限于個(gè)別部門，未形成成本要素有效聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制，從表面看大家職責(zé)分明，但缺乏對(duì)成本問題的深度分析，措施不力，成本控制效果不理想。

四是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營激勵(lì)約束考核失效。部分子公司雖然與項(xiàng)目部簽訂有經(jīng)營承包責(zé)任書，但是對(duì)項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)缺乏過程監(jiān)控，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營績效結(jié)果的考核兌現(xiàn)滯后，一定程度上還存在“吃大鍋飯”的情況，使得項(xiàng)目效益好與不好一個(gè)樣，嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀項(xiàng)目管理人員的工作積極性。

4 ?紅線成本預(yù)算管理及其實(shí)施要點(diǎn)和保障措施

為進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)公司與子公司兩級(jí)四層共同參與工程項(xiàng)目的成本管控，解決成本管理難點(diǎn)，降低企業(yè)成本超支風(fēng)險(xiǎn)，中鐵某局在2012年制訂項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理規(guī)劃，經(jīng)過七年的努力實(shí)踐，形成了具有特色的工程項(xiàng)目成本管理模式。

4.1 紅線成本預(yù)算管理

紅線成本是指按照靜態(tài)施工成本零利潤為計(jì)算原則，測(cè)算工程項(xiàng)目在零利潤情況下的成本預(yù)算，并將該預(yù)算作為項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行階段的成本控制紅線，在實(shí)際運(yùn)行過程中，工程項(xiàng)目要以該紅線為成本管理的最高界限來開展成本管理，將項(xiàng)目各項(xiàng)開支控制在紅線成本范圍以內(nèi)。紅線成本預(yù)算包括紅線成本、安全生產(chǎn)費(fèi)、總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、激勵(lì)約束考核費(fèi)和項(xiàng)目利潤。其中紅線成本包括直接成本、間接費(fèi)、期間費(fèi)用和稅金。項(xiàng)目利潤為合同內(nèi)價(jià)值和合同外收入扣除紅線成本、安全生產(chǎn)費(fèi)、總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、激勵(lì)約束考核費(fèi)以后的金額。

紅線成本預(yù)算管理則是對(duì)責(zé)任成本管理、全面預(yù)算管理的基本原理為基礎(chǔ)，以紅線成本、資金流控制為核心的項(xiàng)目成本管理模式。在紅線成本預(yù)算管理的實(shí)施過程中要堅(jiān)持以紅線成本預(yù)算管理為主措（詳見圖3），以《工程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)量結(jié)算平臺(tái)》應(yīng)用為抓手，以項(xiàng)目成本策劃和提高二次經(jīng)營效果為工作重點(diǎn)，以信息化（基于網(wǎng)絡(luò)的流程管理）和集中支付為支撐。

4.2 紅線成本預(yù)算管理的實(shí)施要點(diǎn)和保障措施

紅線成本預(yù)算管理的基本流程如圖4所示，實(shí)施要點(diǎn)和保障措施主要包括以下7個(gè)方面：

4.2.1 以授權(quán)管理為基礎(chǔ)

一是要保證制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的有效性，具體來說，是指管理流程、分工、崗位、標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)職清晰且可操作性強(qiáng)，明確管理層和項(xiàng)目經(jīng)營層在項(xiàng)目管理中的職能定位，強(qiáng)化管理層對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)行為的干預(yù)力度和對(duì)項(xiàng)目的管控力度，弱化項(xiàng)目部在制度設(shè)計(jì)、項(xiàng)目啟動(dòng)策劃、資源配置、隊(duì)伍選擇、分包定價(jià)、物資采購、費(fèi)用結(jié)算、價(jià)款支付、薪酬決策和人員使用等方面的職能，提高項(xiàng)目經(jīng)營層的實(shí)施能力。

二是要保證制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施率，反映的是責(zé)任主體的實(shí)施能力和實(shí)施績效。通過授權(quán)，對(duì)項(xiàng)目結(jié)算與支付程序性控制和實(shí)質(zhì)性復(fù)核，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)金流、成本發(fā)生全過程、全方位的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

4.2.2 以項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理為主措

一是必須明確項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理是二級(jí)四層共同守住成本的紅線。由利潤的動(dòng)態(tài)方程式：收入↑-費(fèi)用↓=利潤∞可知，成本管理代表企業(yè)的內(nèi)部、目的是減少費(fèi)用。

二是項(xiàng)目管理以成本管理為中心，形成全項(xiàng)目覆蓋、全過程控制和全員參與、各負(fù)其責(zé)的成本管理體系。

三是抓好項(xiàng)目啟動(dòng)和源頭控制。以關(guān)鍵線路總成本最低為原則，編制前期策劃、經(jīng)濟(jì)型施組，以滿足現(xiàn)場(chǎng)、圍繞限價(jià)、彈性約束為原則確定成本要素和成本預(yù)算。

四是強(qiáng)化過程控制。以量、價(jià)控制為切入點(diǎn)，通過施工管理、過程稽察、核算分析與糾偏、考核評(píng)價(jià)，以及以支促收、變更索賠，做好過程控制，突出事前控制、注重事中控制、完善事后評(píng)價(jià)考核，確保各項(xiàng)成本管理制度落到實(shí)處，項(xiàng)目成本全過程受控，努力使項(xiàng)目效益最大化。

4.2.3 以項(xiàng)目成本策劃和提高二次經(jīng)營效果為工作重點(diǎn)

一是要將項(xiàng)目成本管理規(guī)劃作為紅線成本預(yù)算的基礎(chǔ)，其內(nèi)容包括并不限于：資源配置、施工方案及臨時(shí)工程規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)及控制、變更索賠點(diǎn)、勞務(wù)分包模式及分包指導(dǎo)單價(jià)、材料招標(biāo)及設(shè)備配置方案等。

二是要提高二次經(jīng)營效果。二次經(jīng)營也稱標(biāo)后經(jīng)營，項(xiàng)目部進(jìn)場(chǎng)后結(jié)合合同交底以及前期策劃結(jié)果，通過圖紙會(huì)審及盈虧分析做好設(shè)計(jì)優(yōu)化，并根據(jù)項(xiàng)目具體情況，制定詳細(xì)的標(biāo)后經(jīng)營計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施階段要根據(jù)標(biāo)后經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行目標(biāo)分解和量化，落實(shí)責(zé)任人，緊緊圍繞施工生產(chǎn)過程，收集有關(guān)資料，完善簽認(rèn)手續(xù)，辦理計(jì)量支付。項(xiàng)目收尾階段要確保標(biāo)后經(jīng)營主要人員的相對(duì)穩(wěn)定，做好工程清算，完善各項(xiàng)基礎(chǔ)資料，確保標(biāo)后經(jīng)營成果通過審計(jì)。收尾項(xiàng)目實(shí)行五定管理，即定崗、定責(zé)、定員、定指標(biāo)、定獎(jiǎng)勵(lì)。

4.2.4 以信息化（基于網(wǎng)絡(luò)的流程管理）和集中支付為支撐

一是信息化可以將現(xiàn)有制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效固化，充分體現(xiàn)了剛性約束、關(guān)聯(lián)性、可視化、可追溯性、不可逆性，“陽光之下”提高執(zhí)行力、工作效率和資金使用效率，尤其是對(duì)防范合同風(fēng)險(xiǎn)、工程結(jié)算數(shù)量控制、分包限價(jià)控制、物資采購與結(jié)算、應(yīng)扣款、資金支付有顯著作用。

二是集中支付是授權(quán)管理落地的有效驗(yàn)證。依據(jù)授權(quán)管理的規(guī)定，集中與支付是責(zé)任主體履行權(quán)力和責(zé)任產(chǎn)生結(jié)果合理性、合規(guī)性、有效性的驗(yàn)證和量化，從而支撐和考核各責(zé)任主體的工作績效。集中是手段，包含三個(gè)過程，招標(biāo)、采購、結(jié)算與支付，關(guān)鍵是維護(hù)招標(biāo)結(jié)果與監(jiān)管資金支付。集中內(nèi)容包括資金、勞務(wù)分包、物資、設(shè)備采購“四集中”。

三是通過信息系統(tǒng)解決項(xiàng)目管理中的毒瘤。對(duì)預(yù)付款、計(jì)日工、臨時(shí)工程結(jié)算、合同外結(jié)算費(fèi)用、應(yīng)扣款等成本漏洞環(huán)節(jié)，通過在《工程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)量結(jié)算平臺(tái)》及集中支付平臺(tái)設(shè)置相應(yīng)的模塊，通過規(guī)范程序、卡住時(shí)效、增加透明度來規(guī)范過程控制。

4.2.5 以盈利文化為導(dǎo)向

營造“簡單是美、效益是真”、“盈利光榮、虧損可恥、風(fēng)清氣正”的文化情景。

一是強(qiáng)調(diào)企業(yè)是盈利性組織，項(xiàng)目的目標(biāo)是創(chuàng)現(xiàn)、創(chuàng)利，任何崗位、任何人員都要緊緊圍繞效益為真、盈在節(jié)儉、量入為出、降本增效、開源節(jié)流進(jìn)行工作落實(shí)，處處體現(xiàn)“先盈利、后分享”的理念。

二是明確的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)過程監(jiān)控，不允許項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果的偶然性替代公司管理結(jié)果的必然性，管理是在嚴(yán)格的原則框架內(nèi)給執(zhí)行者以有限的自由度，執(zhí)行力是前提。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)制度管事、流程管人的職責(zé)體系。公司制定規(guī)則、維護(hù)規(guī)則，項(xiàng)目尊重規(guī)則、執(zhí)行規(guī)則，提高規(guī)則制訂和執(zhí)行的一致性。

三是強(qiáng)調(diào)各級(jí)開創(chuàng)性工作的能力，開源節(jié)流，在紅線成本預(yù)算的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)2～3%的超額利潤，并將此指標(biāo)納入績效考核范疇。

四是重視績效考核與兌現(xiàn)，有效激勵(lì)。管理層要嚴(yán)肅對(duì)待項(xiàng)目實(shí)施過程的階段性經(jīng)營成果考核評(píng)價(jià)兌現(xiàn)和竣工后業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果達(dá)標(biāo)作為干部選拔的先決條件，實(shí)行一票否決制，進(jìn)一步營造良好的盈利文化。

4.2.6 以現(xiàn)金流為主線

一是強(qiáng)調(diào)效益為先，現(xiàn)金為王的理念?，F(xiàn)金流是企業(yè)和項(xiàng)目的血液，重利潤更重現(xiàn)金，重視創(chuàng)現(xiàn)能力，尤其是經(jīng)營性凈現(xiàn)金。

二是現(xiàn)金（錢財(cái)）的擁有和支配權(quán)屬于公司（法人），項(xiàng)目經(jīng)理部不能隨意支配。

三是要以現(xiàn)金流向來約束現(xiàn)金和成本支出。流出現(xiàn)金是沉淀成本，未流出前是債務(wù)待定（或有債務(wù)），前者是成本跟著現(xiàn)金走，后者是成本限制現(xiàn)金流，前者是“秋后算帳”，后者“先算帳后支付”。只有以現(xiàn)金流約束成本的發(fā)生，才能做到真正意義上的成本主動(dòng)控制。

四是資金撥付、投入要與項(xiàng)目完工進(jìn)度相匹配，降低資金的時(shí)間成本。直管、共管項(xiàng)目內(nèi)部驗(yàn)工需報(bào)集團(tuán)公司審批。

4.2.7 以《工程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)量結(jié)算平臺(tái)》應(yīng)用為抓手

建立工程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)量結(jié)算平臺(tái)的目標(biāo)是為了落實(shí)以現(xiàn)金流控制為核心，以授權(quán)管理為基礎(chǔ)，以資金集中支付和結(jié)算平臺(tái)為支撐的管理方針，進(jìn)一步固化經(jīng)濟(jì)流程標(biāo)準(zhǔn)，倒逼成本控制要素，剛性約束成本管控。以《工程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)量結(jié)算平臺(tái)》應(yīng)用為抓手：

一是要借助軟件審批流程，固化授權(quán)權(quán)限、分包合同管理和內(nèi)部結(jié)算流程，統(tǒng)一全集團(tuán)紅線成本預(yù)算編制方式。

二是結(jié)算平臺(tái)與資金管理無縫連接，通過各系統(tǒng)實(shí)質(zhì)性審核和財(cái)務(wù)程序性復(fù)核嚴(yán)把資金流出關(guān)，防止出現(xiàn)無合同結(jié)算，超數(shù)量、超單價(jià)結(jié)算。

三是要利用軟件功能自動(dòng)進(jìn)行成本核算，提高成本偏差分析準(zhǔn)確性，加強(qiáng)技術(shù)、施工、工經(jīng)、物資、設(shè)備、財(cái)務(wù)管理的可追溯性，提升對(duì)各成本管理要素和環(huán)節(jié)的責(zé)任落實(shí)。

5 ?結(jié)論與啟示

效益是衡量項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。紅線成本預(yù)算管理的實(shí)踐中，中鐵某局集團(tuán)有限公司取得了一定的經(jīng)驗(yàn)成果，試點(diǎn)項(xiàng)目的成本管理活動(dòng)基本控制在了紅線成本范圍以內(nèi)，項(xiàng)目成本利潤率比較穩(wěn)定，且呈上揚(yáng)趨勢(shì)。經(jīng)實(shí)踐證明，項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理對(duì)項(xiàng)目管理成效的提升非常有效，是適合國有建筑施工企業(yè)應(yīng)用的。本篇將之系統(tǒng)歸納成文，以圖為國有施工項(xiàng)目資金與成本管控提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

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作者簡介：壽洩仁（1964-），男，安徽合肥人，中鐵（上海）投資集團(tuán)有限公司，碩士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展與工程經(jīng)濟(jì)。