廣州地區(qū)商業(yè)銀行基層績效考核模式存在的共性問題及解決策略

程燕

摘 要：績效考核體現(xiàn)了商業(yè)銀行的運(yùn)營理念和發(fā)展方向，也在一定程度上對其整體運(yùn)營產(chǎn)生了重要影響。本文通過介紹廣州地區(qū)商業(yè)銀行基層績效考核存在的問題，結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的特點，就當(dāng)前廣州地區(qū)商業(yè)銀行對基層網(wǎng)點績效考核管理的不足，提出完善績效考核方案的改進(jìn)思路。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效考核;改進(jìn)思路

0 引言

績效考核主要指商業(yè)銀行等單位用來業(yè)績評估，績效目標(biāo)確定，激勵員工，從而實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略的管理體系。隨著商業(yè)銀行改革的大力推進(jìn)，競爭異常激烈。商業(yè)銀行基層單位想要在競爭激烈的市場中異軍突起，基層必須是行之有效的。隨著金融創(chuàng)新的發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核模式趨向精細(xì)化、多元化，老舊的績效考核模式己成為制約商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的主要問題，特別是商業(yè)銀行基層績效考核模式更是制約商業(yè)銀行的市場競爭力提升。

廣州地區(qū)在全國經(jīng)濟(jì)地位突出，商業(yè)銀行林立，金融市場競爭激烈，各家商業(yè)銀行為在同業(yè)競爭中取得優(yōu)勢，都建立了各自的績效考核體系來調(diào)動基層網(wǎng)點的積極性，促進(jìn)員工績效進(jìn)步和職業(yè)生涯發(fā)展。結(jié)合自身從事商業(yè)銀行二級分支機(jī)構(gòu)績效考核的實踐工作經(jīng)驗，以及對其他商業(yè)銀行績效考核模式的思考探討、調(diào)查了解，筆者發(fā)現(xiàn)，廣州地區(qū)商業(yè)銀行對基層網(wǎng)點的績效考核模式存在一些共性問題，并就如何完善提出應(yīng)用意見。

1 當(dāng)前廣州地區(qū)商業(yè)銀行基層績效考核模式主要存在問題及原因

1.1 過度注重規(guī)模類指標(biāo)

根據(jù)了解，大部分商業(yè)銀行總分行下達(dá)計劃任務(wù)時，仍從存貸款、中間業(yè)務(wù)收入等綜合經(jīng)營計劃指標(biāo)的目標(biāo)考核入手。而從二級分行的角度來說，經(jīng)濟(jì)資本也不能完全計量到基層網(wǎng)點的情況下，二級分行對基層網(wǎng)點績效考核也只能從經(jīng)營效益指標(biāo)上進(jìn)行，而且在績效考核指標(biāo)設(shè)置上，單一規(guī)模指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重較大。如2012年考核中，存款增量及中間業(yè)務(wù)收入這兩項的比重，中行占五成以上，建行占六成以上。其中建行廣東分行下達(dá)二級分支行考核指標(biāo)時，有規(guī)模類指標(biāo)，如：存款新增，時點、日均計劃均有，同時，還有效益指標(biāo)如存款付息率，二級分支行對網(wǎng)點考核也可以照此下達(dá)。但在網(wǎng)點實際工作中首先是考慮如何完成存款任務(wù)，至于付息率多少關(guān)注很少，甚至不關(guān)注。究其原因，網(wǎng)點面臨的存款任務(wù)較重，且同業(yè)市場競爭激烈，主動負(fù)債可選擇空間小。如此一來，造成網(wǎng)點員工為追求業(yè)績，往往將議價底牌過早交待給客戶，導(dǎo)致經(jīng)營成本及不必要支出加大，議價能力大大降低。

1.2 考核指標(biāo)設(shè)置未充分結(jié)合基層網(wǎng)點實際

據(jù)了解，大部分商業(yè)銀行針對基層網(wǎng)點的績效考核基本上采取全面考核模式，即考核指標(biāo)基本涵蓋了業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理的方方面面，指標(biāo)過多過細(xì)。如有些網(wǎng)點周邊只有高端住宅區(qū)，但仍然要承擔(dān)較重的企業(yè)存款、企業(yè)中間業(yè)務(wù)收入、企業(yè)融資等指標(biāo)。以致網(wǎng)點只能圍繞指標(biāo)疲于應(yīng)付，盡可能去完成指標(biāo)任務(wù)，無法圍繞區(qū)域金融資源做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)。其原因在于如果網(wǎng)點花大力氣通過開展特色業(yè)務(wù)導(dǎo)致權(quán)重高的考核指標(biāo)未完成，按照考核結(jié)果，拿到的上級支行分配的資源就少，直接影響員工收入。最終的結(jié)果是網(wǎng)點都學(xué)會與上級行博弈，很難有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的突破，同時影響上級行整體任務(wù)的完成。

大部分商業(yè)銀行，尤其是國有控股大型商業(yè)銀行對基層網(wǎng)點的績效考核模式均存在這一問題，主要原因在于大型商業(yè)銀行網(wǎng)點多，分布廣，其上級支行、省分行未形成網(wǎng)點科學(xué)分類考核管理的體系。如未能很好地摸清網(wǎng)點的周邊客戶資源特色，建立網(wǎng)點檔案，實行有針對性的考核方式，有針對性地指導(dǎo)網(wǎng)點發(fā)展特色業(yè)務(wù)。更重要的是，由于過于注重規(guī)模類指標(biāo)考核，實行一鍋端，以致網(wǎng)點背負(fù)較重的包袱，員工壓力較大，難以全面完成任務(wù)，難免出現(xiàn)網(wǎng)點分配資源少，員工收入少，工作積極性下降，進(jìn)而影響下一階段工作的惡性循環(huán)。甚至出現(xiàn)網(wǎng)點人員為完成任務(wù)而違規(guī)，造成業(yè)務(wù)風(fēng)險事件。

1.3 指標(biāo)考核缺乏持續(xù)性

由于經(jīng)濟(jì)形勢、競爭形勢的變化，商業(yè)銀行總分行戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，目前大部分商業(yè)銀行的績效考核辦法基本上是一年一變。在二級分支機(jī)構(gòu)以下，更多是根據(jù)網(wǎng)點上一年的規(guī)模業(yè)績完成情況，來下達(dá)今年的業(yè)務(wù)指標(biāo)，一旦今年的規(guī)模指標(biāo)出現(xiàn)下滑或是未完成全年計劃，則影響全年收入，沒有充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的長期性。以中行、農(nóng)行為例，前者2012年設(shè)定的基層網(wǎng)點績效考核指標(biāo)中，客戶協(xié)調(diào)發(fā)展指標(biāo)共計9項指標(biāo)，其中5項與上一年不同;后者2011年績效考核指標(biāo)與2010年相比，則有7項不同。

這種考核指標(biāo)設(shè)置的劇烈變化，容易讓網(wǎng)點短時期內(nèi)無法適應(yīng)，發(fā)展業(yè)務(wù)時撿了芝麻丟了西瓜，影響網(wǎng)點優(yōu)勢業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，在一定程度上制約著經(jīng)營績效的提升。長期激勵和約束機(jī)制功能沒有充分發(fā)揮，較難激發(fā)經(jīng)營管理者長期努力的動機(jī)，不利于提高網(wǎng)點的資本利用效率和業(yè)務(wù)發(fā)展水平。

1.4 買單制激勵機(jī)制邊際效益弱化

據(jù)了解，“買單制”激勵機(jī)制是目前廣州地區(qū)商業(yè)銀行共有的對網(wǎng)點的重要激勵辦法之一。然而，隨著時間的推移，買單制激勵機(jī)制的邊際效應(yīng)越來越差，甚至帶來一些負(fù)面影響。一是導(dǎo)致產(chǎn)品銷售不平衡。在尚未實現(xiàn)從“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)變的階段，銀行業(yè)務(wù)部門為了發(fā)展某項業(yè)務(wù)，往往加大對個別產(chǎn)品的獎勵力度。這一方面刺激了員工的積極性，但另一方面也造成員工對買單價格較低或沒有買單產(chǎn)品的營銷積極性不高，形成了錢多多干、錢少少干、沒錢不干的現(xiàn)狀。二是影響持續(xù)價值創(chuàng)造能力。更多的網(wǎng)點關(guān)心當(dāng)期指標(biāo)完成的多少以及自己能夠拿到多少資源，根據(jù)買單價格的高低決定產(chǎn)品銷售的力度，比如基金產(chǎn)品買單價格較高，一些客戶經(jīng)理，并未深入分析基金特點，盲目讓客戶買入導(dǎo)致虧損，降低客戶忠誠度。三是團(tuán)隊生產(chǎn)力降低。因為買單制激勵更多是直接到個人，因此客戶經(jīng)理更多關(guān)心自身收入，對于團(tuán)隊、網(wǎng)點的整體完成情況并不關(guān)心，同時也容易形成內(nèi)部惡性爭搶業(yè)績的情況，反而降低團(tuán)隊生產(chǎn)力。

2 改進(jìn)思路

針對當(dāng)前廣州地區(qū)商業(yè)銀行對基層網(wǎng)點績效考核管理的不足，筆者提出以下完善績效考核方案的一些改進(jìn)思路。

2.1 指標(biāo)考核設(shè)置要符合可持續(xù)發(fā)展要求

從目前的實際情況看，廣州地區(qū)商業(yè)銀行對網(wǎng)點的考核指標(biāo)每年都有調(diào)整，特別是規(guī)模類指標(biāo)與短期任務(wù)類指標(biāo)，基本要求年年有大幅增長，基本已經(jīng)成為“不可能完成的任務(wù)”，不利于業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營。

同時要平衡規(guī)模與效益的關(guān)系，避免過于依賴規(guī)模類指標(biāo)，比如將系統(tǒng)內(nèi)（或當(dāng)?shù)厮拇笮校┐婵钇骄断⒙首鳛閰⒄?，設(shè)定調(diào)節(jié)系數(shù)，調(diào)節(jié)存款新增業(yè)績，引導(dǎo)網(wǎng)點規(guī)模、效益協(xié)調(diào)發(fā)展。網(wǎng)點存款實際考核新增額=存款新增額*存款付息率調(diào)節(jié)系數(shù)。當(dāng)某網(wǎng)點付息率高于平均水平時，調(diào)節(jié)系數(shù)小于1，高出幅度越大，調(diào)節(jié)系數(shù)越小。當(dāng)某網(wǎng)點付息率低于平均水平時，調(diào)節(jié)系數(shù)大于1，低于幅度越大，調(diào)節(jié)系數(shù)越大。

此外，對基層網(wǎng)點的考核目標(biāo)不僅要有短期目標(biāo)考核，更要對其中長期發(fā)展有信心，綜合考察多年的業(yè)務(wù)指標(biāo)增長總體情況，建立長期考核機(jī)制。只有這樣，才能有效地抑制網(wǎng)點的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務(wù)開拓的關(guān)系，引導(dǎo)其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道。

2.2 建立“一人一策”績效考核

實踐中，“一人一策”績效考核關(guān)鍵是考核員工的履崗能力，基層員工崗位、工作內(nèi)容不同則考核不同?；鶎迂?fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)應(yīng)與所在基層整體目標(biāo)保持一致?？己艘阅繕?biāo)為導(dǎo)向，包括KPI、KTI等指標(biāo)，直接下到每個成員，包括團(tuán)隊和個人，全員覆蓋?！耙蝗艘徊摺钡目己私Y(jié)果掛鉤崗位職務(wù)和薪酬水平。因此，可以建立“一人一策”績效考核，量化考核基層員工的薪酬、先進(jìn)、晉升、淘汰等。

2.3 完善買單制考核激勵措施

買單制激勵機(jī)制目前的邊際效益已經(jīng)有所減弱，建議從三個方面優(yōu)化方案。一要建立整體完成考核機(jī)制。要把不同買單價格的產(chǎn)品作為整體考核指標(biāo)下發(fā)，明確買單價格高的產(chǎn)品的銷售買單績效必須是在完成考核計劃中低價格產(chǎn)品、非買單產(chǎn)品的最低考核量的前提下才能實現(xiàn)，在兼顧重點產(chǎn)品銷售的同時，確保產(chǎn)品銷售的均衡性。二是建立綜合銷售指標(biāo)。要將個人銷售情況與所在網(wǎng)點的風(fēng)險指標(biāo)、整體客戶服務(wù)滿意程度、有無造成重大聲譽(yù)風(fēng)險等情況綜合考慮，權(quán)重比例可以自行確定，以防止為了實現(xiàn)當(dāng)期買單績效不顧客戶權(quán)益、銀行聲譽(yù)風(fēng)險的情況發(fā)生，促進(jìn)整體經(jīng)營質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量持久性的提升。三是協(xié)調(diào)好個人績效與團(tuán)隊業(yè)績的關(guān)系。要更加注重整個銷售環(huán)節(jié)的買單激勵，從前臺柜員轉(zhuǎn)推薦、客戶經(jīng)理營銷、到后臺支持配合各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造都要在激勵上有所體現(xiàn)，提高團(tuán)隊整體的積極性，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作精神。

2.4 要做好績效考核的動態(tài)調(diào)整，建立長效機(jī)制

通過分析基層網(wǎng)點所在區(qū)域的定位，確定績效考核目標(biāo)的定位?；鶎泳W(wǎng)點經(jīng)營績效目標(biāo)的確立，應(yīng)當(dāng)建立在對各個區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融資源狀況進(jìn)行深入細(xì)致分析，把握區(qū)域差異性程度基礎(chǔ)之上，依據(jù)整體業(yè)務(wù)發(fā)展最優(yōu)化和經(jīng)營效益最大化的目標(biāo)，制定各網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和側(cè)重點。因此，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真搞好行際經(jīng)營環(huán)境差異和經(jīng)營狀況差異分析。

3 結(jié)語

績效考核模式牽涉到商業(yè)銀行的日常經(jīng)營管理，績效考核的結(jié)果，對內(nèi)部激勵，有效配置資源等很有幫助?？冃Э己送苿又虡I(yè)銀行的發(fā)展改革和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在其經(jīng)營管理中起著舉足輕重的作用?；鶎訂T工的績效考核模式更是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要所有部門協(xié)同、配合，共同完善，更需要有一定的全局頂層設(shè)計。

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