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    可復(fù)制的進(jìn)化方法論

    2020-06-19 08:01:56吳大有
    銷售與管理 2020年4期
    關(guān)鍵詞:協(xié)同轉(zhuǎn)型數(shù)字化

    吳大有

    新冠肺炎疫情就像一枚放大鏡,也像一個(gè)時(shí)間加速器,把企業(yè)那些藏在皮膚下的問題暴露無遺,讓所有企業(yè)都提前面對了那句終極之問——生存,還是滅亡?數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是每個(gè)企業(yè)的最大共識,但是,數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底怎么轉(zhuǎn)?對于很多企業(yè)來說,數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本結(jié)癥在于組織結(jié)構(gòu)。

    企業(yè)是否具備一種能夠承載數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu),進(jìn)而培養(yǎng)出完善的人才體系、創(chuàng)新體系,使經(jīng)營成本趨向最低化,才是重中之重。因此,在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)中,組織轉(zhuǎn)型勢必先行。

    一、當(dāng)前組織的結(jié)構(gòu)

    德魯克說:“最好的組織結(jié)構(gòu)也不一定保證一個(gè)組織可以取得成果和杰出績效,而不合理的組織結(jié)構(gòu)就更不能保證這一點(diǎn)了,它只會造成摩擦和挫折……與大型企業(yè)一樣,小型企業(yè)也十分迫切地需要正確的組織結(jié)構(gòu)?!?/p>

    事實(shí)上,面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型,任何一家企業(yè)首先要做的就是,檢測你的組織結(jié)構(gòu)到底能不能滿足你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可分為兩大類型:

    第一,科層制組織。1988年,德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文預(yù)言,20年后的典型大企業(yè),其管理層級將不及今天的一半,管理人員也不及今天的1/3??墒牵钡?019年,在《哈佛商業(yè)評論》開展的一項(xiàng)調(diào)查中,近2/3的受訪者都表示,近年來自己所在的組織科層化加劇。

    如今,幾乎人人都反感科層制,查理·芒格說:“科層制的觸手‘像癌癥一樣,應(yīng)當(dāng)予以抗擊。”科層制組織象征著高度集權(quán)的金字塔式結(jié)構(gòu),其弊端越來越大于其優(yōu)點(diǎn),它決策效率低下、阻礙創(chuàng)新、壓抑員工積極性等等。

    第二,扁平化組織。扁平化組織固然提倡創(chuàng)新、分權(quán)、協(xié)作,拆除了科層制的金字塔,但是再扁平的組織,也存在著部門與部門的圍墻、上級與下級的圍墻。部門互相爭奪資源、推卸責(zé)任,上級無時(shí)無刻不想要控制下級,在效率提升上依然存在明顯的天花板。更有甚者,很多企業(yè)雖有扁平化的形式,但仍保有著科層制組織的威權(quán)式管理,在所謂的協(xié)同工作時(shí),依舊對員工采取命令式溝通,而非真正的協(xié)同。

    例如新冠肺炎疫情期間在家辦公,很多公司都會出現(xiàn)這些現(xiàn)象:用盡各種方法,遠(yuǎn)程辦公效率始終提不起來;線上開會時(shí),上級經(jīng)常找不到某位90后下屬,導(dǎo)致工作任務(wù)無法及時(shí)傳達(dá)到每個(gè)人。

    這類現(xiàn)象屢禁不絕,是因?yàn)楣鞠騺砣鄙倨降鹊奈幕諊?,自然也就沒有協(xié)同開放的工作習(xí)慣。老板下達(dá)了會議時(shí)間,就想著每個(gè)員工必須按時(shí)到位,不在乎員工的時(shí)間,也不在乎員工的情緒,即使運(yùn)用了再多的數(shù)字化軟件在線辦公,也根本不是協(xié)同。

    當(dāng)老板和員工的地位被一根網(wǎng)線拉平時(shí),員工開始擁有自由支配自己時(shí)間的權(quán)力,老板再也難以隨意操縱員工的時(shí)間,所以線上開會時(shí),總會見不到個(gè)別員工。然而,在未來“萬物互聯(lián)的智能世界”里,信息傳遞效率必須更加高效,這就要求企業(yè)內(nèi)部更加協(xié)同、透明、數(shù)字化,也要求企業(yè)里的每一個(gè)人都能自我管理、自我驅(qū)動。

    二、進(jìn)化型組織,通向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階梯

    1.協(xié)同開放,高度透明

    協(xié)同才能更加高效,關(guān)鍵是怎么才能讓所有人充分協(xié)同?答案是,要營造平等的文化氛圍,更要打造無層級的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)無層級的組織結(jié)構(gòu),才能營造平等的文化氛圍。

    平等的文化氛圍一旦形成,員工與員工之間、部門與部門之間、員工與老板之間,都會自然產(chǎn)生協(xié)同開放的工作意識。同時(shí),由于高度協(xié)同的需求,公司開始走向信息透明化。

    美國有一家名叫安利捷的公司,當(dāng)年業(yè)績突然下滑,不得不做裁員準(zhǔn)備,就是依靠平等與信息透明化,熬過了危機(jī)。當(dāng)安利捷的管理者將裁員消息公布給員工時(shí),員工們立馬表示出積極配合的態(tài)度,并且面對危機(jī),仍然充滿士氣與工作激情,這就與新冠肺炎疫情期間我們的很多企業(yè)形成對比。

    很多企業(yè)在這一期間也向員工提到了裁員的可能性,但卻導(dǎo)致員工憂心忡忡,更加沒有動力工作。安利捷的管理層從一開始就把公司遇到的任何危機(jī)都公布給員工,而且,將要裁員之前,管理層們還對公司全體員工都進(jìn)行了一次非常坦誠的溝通。他們向全體員工如實(shí)匯報(bào)了公司當(dāng)下的銷售狀況,并說明眼前的窘境,打算盡可能節(jié)約開支,而且他們還鄭重地告訴全體員工,公司想要全力保住大家。從那個(gè)時(shí)候起,員工們就高度配合管理層,主動節(jié)省開支,能少報(bào)銷就少報(bào)銷。等到了不得不開除人的時(shí)候,安利捷的管理層首先制定了十大標(biāo)準(zhǔn),以表示公司絕不亂開除人的態(tài)度。

    隨后,管理層開始訓(xùn)練所有主管,告訴主管,如果要開除人,應(yīng)該如何妥善表達(dá),才能讓被開除的人心里沒那么難過;并且,還讓主管們做角色扮演,兩兩一對互相練習(xí)。協(xié)同開放,信息透明,內(nèi)核是打破層級的圍墻,互相平等對待。

    2.放棄權(quán)力,使命驅(qū)動

    為了真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化協(xié)作,進(jìn)化型組織必須放權(quán)。放權(quán),不是授權(quán),而是徹底放棄權(quán)力,采取去中心化的管理。

    去中心化管理,不是說沒有中心,而是指分布式中心,即在一個(gè)項(xiàng)目中,誰是專家誰就有權(quán)力。所以,這個(gè)權(quán)力是會隨著項(xiàng)目不同而改變的:權(quán)力是移動的,不是絕對的。權(quán)力移動起來,那些專家員工也能主動發(fā)揮自己的能力,自我突破。

    2006年,張瑞敏提出“人單合一”的概念,正是由于張瑞敏看到,在層級制企業(yè)中,人是沒有自主性的,所以做出了變革?!叭藛魏弦弧?,是將員工從企業(yè)中解放出來,不再將員工當(dāng)作工具。

    在“人單合一”模式中,員工通過“競爭上崗”和“官兵互選”的機(jī)制,組成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體和小微,直接面對市場用戶,自主決策并分享收益?!皢巍笔侵赣脩魞r(jià)值,“人單合一”就是說每個(gè)人都要為用戶創(chuàng)造價(jià)值,本質(zhì)是員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí),也為自己創(chuàng)造價(jià)值?!叭藛魏弦弧背晒椭柾瓿赊D(zhuǎn)型。

    另一方面,既然員工能自主地選擇項(xiàng)目,那么會不會有人亂選?不可能。在進(jìn)化型組織當(dāng)中,個(gè)人的所有收益,都是由其在項(xiàng)目當(dāng)中的貢獻(xiàn)所決定的,也就是說,員工為了使自己的收益最大化,一定會選擇自己力所能及的任務(wù)去執(zhí)行。如果員工選擇了超過自身能力的項(xiàng)目,當(dāng)任務(wù)無法完成時(shí),則沒有任何收益。

    這非常像OKR。在OKR中,員工承諾了自己的“O(目標(biāo))”之后,還要去界定自己的“KR(關(guān)鍵成果)”,整個(gè)過程都完全由自己制定行動計(jì)劃。

    行動完之后,組織會跟員工做溝通,但這個(gè)溝通不是考核,只是會談:如果員工達(dá)成了目標(biāo),組織則有獎(jiǎng)勵(lì),沒達(dá)成目標(biāo),則讓員工自己再去改寫目標(biāo)和行動計(jì)劃,直到能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色,早已不再是一個(gè)權(quán)力集中者、信息集中者,而更像是一個(gè)“仆人”,既追求企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn),也重視員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

    張瑞敏也認(rèn)為,《量子領(lǐng)導(dǎo)者》中有一個(gè)很重要的詞,叫做“波粒二象性”,即每一個(gè)光子既是粒子又是波動,因此每個(gè)員工也是如此,員工在粒子狀態(tài)時(shí)是靜態(tài)的,但在波動狀態(tài),不知道他有多大的能力,組織必須給員工創(chuàng)造條件。

    在數(shù)字化時(shí)代,5G、人工智能等技術(shù)將會讓變化越來越快,讓工作任務(wù)變得越來越復(fù)雜,在線辦公等工作方式,慢慢會成為主流。這個(gè)時(shí)候,高度協(xié)同、透明、放權(quán)、使命驅(qū)動的企業(yè),才能在新的時(shí)代里提高免疫力。

    三、輪擺式創(chuàng)新,加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型

    企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的,是為了更好地、更快速地應(yīng)對各種危機(jī)。但是,企業(yè)不能為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型,一定要先想清楚自己轉(zhuǎn)型的目的是什么,才能知道自己該如何轉(zhuǎn)型。很多企業(yè),會為了達(dá)到數(shù)字化的結(jié)果,盲目地?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型,但是這種轉(zhuǎn)型往往都不合格。

    有的企業(yè)將轉(zhuǎn)型重任直接交給信息化部門,但忽略了數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全公司的事,并且信息化部門的工作習(xí)慣并不具備轉(zhuǎn)型所需求的業(yè)務(wù)能力;有的企業(yè)寄希望于數(shù)字化工具的引進(jìn),但常常被多個(gè)工具之間的數(shù)據(jù)割裂搞得焦頭爛額;還有的企業(yè)認(rèn)為只要抓住數(shù)據(jù)就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型,卻導(dǎo)致公司各部門變成了“數(shù)據(jù)孤島”。

    清晰的認(rèn)知到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的,企業(yè)就擁有了一種“終局預(yù)判 ”的思維,能提前讓自己站在終局,來審視企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略全局。那么,企業(yè)該如何布局才能達(dá)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的呢?那就是要打好“3招組合拳”:

    第一,吸納數(shù)字化人才。數(shù)字化人才包括數(shù)字化項(xiàng)目經(jīng)理、數(shù)字化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、數(shù)字化落地推動者、智能化工程師、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師等。

    第二,建設(shè)數(shù)字化創(chuàng)新文化。鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新方法,征集員工的設(shè)想,并包容失敗。

    第三,提升系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)程度。企業(yè)往往會使用很多信息系統(tǒng),不僅要實(shí)現(xiàn)信息互通,還要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通。

    這3招組合拳是理論上最健全的、最務(wù)實(shí)的一種方案。德魯克說:“組織設(shè)計(jì)必須在概念上和實(shí)務(wù)上都切實(shí)可行,否則就是錯(cuò)誤的組織設(shè)計(jì)?!?/p>

    推動這一切戰(zhàn)略真正落地,還需要“輪擺式創(chuàng)新”。輪擺式創(chuàng)新分為3個(gè)階段:鐘擺創(chuàng)新,耦合創(chuàng)新,輪擺創(chuàng)新。

    1.鐘擺創(chuàng)新

    所謂鐘擺式創(chuàng)新,就是先讓基層的人全部像鐘擺一樣擺動起來,因?yàn)檗D(zhuǎn)型這件事,對企業(yè)的每個(gè)成員來說,都意味著要接受一種新的理念。所以想讓大家從理解到接受,再到執(zhí)行,需要有一個(gè)過程,而不是說變就變的。

    在這個(gè)階段,強(qiáng)調(diào)在基層的“擴(kuò)散”,就是先營造開放協(xié)同的氛圍,讓大家都動起來,讓創(chuàng)新變成每個(gè)人都能理解,也愿意嘗試執(zhí)行的行動,喚醒執(zhí)行層的創(chuàng)新能力,也激活企業(yè)的活力。這樣,創(chuàng)新轉(zhuǎn)型才能慢慢由下往上地變成整個(gè)公司的行動。

    此外,大家會在這種氛圍中愈發(fā)相信:“我們能夠做到,創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是能夠成功的!”所以,企業(yè)必須快速找到自己的核心價(jià)值產(chǎn)品,還要找到合格的創(chuàng)新人才,讓他們產(chǎn)出成功的項(xiàng)目。找到對的人,找到核心價(jià)值產(chǎn)品,讓大家對變革有信心,轉(zhuǎn)型的鐘擺就可以擺動起來。

    企業(yè)可以建立輪擺式創(chuàng)新小組,讓大家既有了平等溝通的機(jī)會,也有了更多的協(xié)作空間。在這個(gè)過程中,一定要慢慢推進(jìn),不能要求大家一下子就做到高效協(xié)作,因此,掌握節(jié)奏很關(guān)鍵。企業(yè)還可以舉辦創(chuàng)新大賽,以打磨出更好的創(chuàng)新項(xiàng)目,就算找不到,也可以讓大家先熟悉這套機(jī)制,先動起來。

    2.耦合創(chuàng)新

    在第二階段,執(zhí)行層通常會產(chǎn)出2-3個(gè)核心價(jià)值的項(xiàng)目,而管理層開始轉(zhuǎn)型為數(shù)字化的戰(zhàn)略資源平臺,開始打造數(shù)字化能力,加強(qiáng)員工間數(shù)字化協(xié)作,上下進(jìn)行耦合共創(chuàng),使效益最大化。

    這個(gè)時(shí)候,企業(yè)也必須開始改變自己的組織結(jié)構(gòu),在內(nèi)部孵化出新的事業(yè)部,更好地推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。所以,員工跟組織之間的勞務(wù)關(guān)系,此時(shí)會發(fā)生變化,這是最大的問題。

    在疫情期間,有的企業(yè)就采取了一種很有意思的應(yīng)對方式,企業(yè)告知員工只能發(fā)放一定的工資,但是企業(yè)可以給員工開放一些核心專利,教給員工創(chuàng)新方法,讓員工自己打造出一支新的事業(yè)部;創(chuàng)新成功之后,由員工自己帶來新的事業(yè)部,并且占有最大的股份,如果不成功,員工繼續(xù)回到原崗,沒有損失。

    明顯看出,此時(shí)為了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,勞務(wù)關(guān)系變得非常靈活,管理層需要思考如何幫助員工進(jìn)行勞務(wù)關(guān)系的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然,這個(gè)時(shí)候,員工最需要的是安全感,企業(yè)必須遵守自己的承諾,不僅僅是信息透明,使命驅(qū)動也日益重要。

    同時(shí),企業(yè)也要注意,這種勞務(wù)關(guān)系改變的前提,或者說這種組織結(jié)構(gòu)改變的前提,是真正地找出一個(gè)具有足夠的創(chuàng)新能力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,否則,這些改變就是在浪費(fèi)錢和時(shí)間,因?yàn)檎业哪莻€(gè)人達(dá)不到業(yè)務(wù)能力上的需求。

    3.輪擺創(chuàng)新

    到了第三階段,鐘擺已經(jīng)徹底擺動起來,變成了“8字形”的輪擺狀態(tài)。員工自主領(lǐng)導(dǎo)的新項(xiàng)目已經(jīng)成熟,開始與母公司管理平臺中心共生共榮,產(chǎn)生裂變式發(fā)展與利益循環(huán),就像2011年的騰訊放權(quán)于微信一樣。

    在這個(gè)階段,企業(yè)的最大挑戰(zhàn),在于如何保證所有新的子項(xiàng)目不會脫離母公司單飛。企業(yè)必須思考:母公司賦能給子公司的專利,其股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)是否足夠合理?或者說,母公司與子公司之間的利益關(guān)系綁定,是否足夠合理?企業(yè)要從這個(gè)角度思考——專利的核心技術(shù)是不是無法替代的,是不是子公司脫離了母公司的平臺,就干不成了。

    例如海爾孵化出了雷神筆記本電腦,雷神越裂變越強(qiáng)大,但是絕不會離開海爾的平臺,因?yàn)橐坏╇x開,雷神就會失去供應(yīng)鏈和海外的銷售網(wǎng)。輪擺式創(chuàng)新的背后,實(shí)際就是對進(jìn)化型組織理論的應(yīng)用,追求企業(yè)平臺化與個(gè)人價(jià)值最大化的協(xié)作模式。

    未來,這種開放協(xié)同的組織,不僅能被更多年輕人接受,也更能適應(yīng)萬物互聯(lián),快速應(yīng)對變化,減少摩擦,降低經(jīng)營成本。

    當(dāng)VUCA時(shí)代來臨,變化越來越快,環(huán)境越來越復(fù)雜的時(shí)候,只有不斷創(chuàng)新進(jìn)化的組織,才能更加具備“抗打擊”能力。數(shù)字化時(shí)代所拼命呼喚的,正是這種進(jìn)化型組織。數(shù)字化協(xié)同、共同創(chuàng)新、使命驅(qū)動,每個(gè)逼問都讓企業(yè)無法再拖延時(shí)間,必須立馬改變自己。沒有這些元素,每個(gè)企業(yè)都將淪為一座孤島。

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