危機自救的第一策略是極速調(diào)整認知

陳春花

一、如何認知這一次危機

這個策略就是當(dāng)我們面對危機的時候，首先要做的是什么？就是要極速調(diào)整認知。

1.我們生活在兩個平行的世界里

我們在這一次危機當(dāng)中，遇到的危機可能跟以往不太一樣。我們生活在兩個平行的世界里，一個是在物理上隔離的世界，另外一個是因為數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我們生活在一個永遠在線的世界里面。我們能不能真正地去了解危機的情形？能不能夠真正地去理解信息？可不可以讓自己與這樣一個危機環(huán)境有理性、清醒的相處關(guān)系？能不能夠讓自己真正地理解危機帶來的變化到底是什么？我們應(yīng)該怎么做？這是我為什么要把極速調(diào)整認知作為應(yīng)對危機的第一個策略的原因，恰恰就是由于我們今天所面對危機的復(fù)雜環(huán)境和它的特殊性所決定的。

2.在危機中尋求答案

在這一次疫情危機當(dāng)中，我自己比較深的感受是，它對經(jīng)濟的影響大概是從4個方面來判斷的。

（1）經(jīng)濟下行壓力更大，外部國際環(huán)境更嚴峻。

我們在討論整個危機對于經(jīng)濟的影響，一方面是看危機本身對于國內(nèi)經(jīng)濟下行的壓力帶來的影響，另一個方面可能還要判斷整個全球經(jīng)濟的發(fā)展和所受到的影響。

（2）當(dāng)下經(jīng)濟對消費刺激和服務(wù)業(yè)的依賴度更強。

對比2003年的非典疫情，今天對經(jīng)濟的影響有很大的不同。在非典時期，服務(wù)業(yè)消費在國民經(jīng)濟的占比貢獻只有39%，但是在今天，它對宏觀經(jīng)濟的貢獻率大幅提升到59.4%。所以有學(xué)者分析認為，2020年旅游業(yè)每天的損失達到驚人的200億元。我們按照恒大研究院的數(shù)據(jù)，春節(jié)的7天，電影加上餐飲零售，再加上旅游，三個行業(yè)的直接經(jīng)濟損失就達到1萬億元。這些數(shù)字可以讓我們?nèi)ダ斫庖患虑?，那就是今天整個經(jīng)濟的發(fā)展其實是依賴于消費和服務(wù)的。如果說我們的春節(jié)按下了暫停鍵，那我們就會清楚這個對經(jīng)濟的影響應(yīng)該是非常大的。

（3）在線及數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)高速發(fā)展。

我們除了看到它對于經(jīng)濟的影響這一個面之外，我們也可以很清楚地看到另外一個方向，那就是在線和數(shù)字化技術(shù)對于整個行業(yè)高速發(fā)展的驅(qū)動力量。在這樣一個特殊的時間里，幾乎所有人都啟動了在線模式，無論是企業(yè)的開工模式和協(xié)同辦公模式、大中小學(xué)生的學(xué)習(xí)模式，還是我們?nèi)粘５纳钅Ｊ?。我們以極快的一個速度，變成了一個幾乎完全在線的生活和工作方式。也正是因為這樣，在線跟數(shù)字化的技術(shù)對于行業(yè)高增長的驅(qū)動表現(xiàn)得更加強勁。而以創(chuàng)新帶來的新增長在這一次危機中也被顯現(xiàn)出來，這也是其中一個我們要關(guān)注的問題。

（4）中國經(jīng)濟長期向好的基本面不會改變。

我們面對整個經(jīng)濟，面對我們的發(fā)展，要有基本的認識。企業(yè)如何面對危機展開自救，企業(yè)如何能夠在危機當(dāng)中自己找到成長的路，我們基本上是在一個大的宏觀背景下來理解。

3.堅信增長才是最要的

在這樣一個基本前提下，我們看看企業(yè)到底用什么方式能夠真正面對危機，找到自救的方法。在2003年的非典危機中，中國誕生了兩家非常有影響力的公司，一個是騰訊，一個是阿里巴巴。因為這兩家企業(yè)，我們也看到了非典之后互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速崛起和迅猛發(fā)展。我們?nèi)ふ夷切┰谖C當(dāng)中被直接沖擊非常巨大的行業(yè)，看看那里面有沒有企業(yè)能夠面對危機，又找出自己的方法。我就關(guān)注到三家企業(yè)，一個是京東，一個是攜程，一個是新東方。

在2003年非典危機的時候，這三家企業(yè)遭遇的挑戰(zhàn)就和現(xiàn)在很多企業(yè)遭遇的挑戰(zhàn)是一樣的。京東當(dāng)時是做零售的，攜程是做旅游服務(wù)的，新東方是做學(xué)習(xí)培訓(xùn)的。這三個行業(yè)在當(dāng)時都非常需要有線下的能力，可是非典疫情危機的時候，基本上人流和物流上的東西都停頓下來，所以這三家企業(yè)都面對了巨大的壓力。如果他們熬不過去，有可能就在這一次危機當(dāng)中被淘汰，但是這三家企業(yè)沒有被危機阻礙發(fā)展。京東恰恰就是在非典時期找到了做電商的可能性。而攜程因為堅持面對危機，不輕易放棄，在內(nèi)部煥發(fā)出自己巨大的能量，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及員工的努力發(fā)展，反而在非典結(jié)束后的半年上市了，而且成為當(dāng)時市值最高的一家企業(yè)。新東方也克服了這些困難，并成為今天一家行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。這些公司都有一個共同的特征，那就是堅信增長才是最重要的，而且他們認為增長不受環(huán)境的影響。無論是對整個經(jīng)濟影響的理解，還是在過去的危機當(dāng)中企業(yè)成長的案例，其實都告訴我們一個非常明確的道理，第一個策略就是極速調(diào)整認知，必須清楚知道怎么理解這個危機。理解之后，你就有機會去采取其他策略。

二、面對危機，要極速調(diào)整五個認知

1.認知一：與危機帶來的不確定性共處

這個心理基礎(chǔ)的核心是什么？核心就是你能不能夠真正地與危機帶來的不確定性相處。在討論這個話題的時候，我們不僅要能夠直面危機，還要能夠認識它，更重要的是能跟它相處。

那么如何做到這一點？核心還是要改變你自己。

那我們怎么去做改變自己這件事情？我想通過一些案例來跟大家討論。

非典的時候，阿里巴巴因為一個員工被感染，不得不全員接受隔離，包括馬云在內(nèi)。但是阿里巴巴在遇到了這么大的挑戰(zhàn)的時候，他們接受了這樣一個情形，所以公司宣布所有員工都回家工作，而且要完整隔離12天。可是在這12天當(dāng)中，馬云和他的員工很好地跟這個不確定性相處，他甚至建議員工跟家里人說，任何一個人接到電話，拿起電話的第1句話都要說，“你好，阿里巴巴”。所以在那12天當(dāng)中，客戶打給阿里巴巴的電話聽到的有時候是老人的聲音，有時候是小孩的，有時候當(dāng)然也是他們的員工的，但是聲音都非常美好，都是“你好，阿里巴巴”。在12天的隔離里，他們的客戶并不知道阿里巴巴全員是在家辦公的，所以并沒有影響到他們的業(yè)務(wù)。

這就是當(dāng)一個企業(yè)能夠認知到不確定性并且愿意和不確定相處的時候，它反而沒有受到影響。而因為他們在隔離，馬云就意識到，可能我們要選用一種新的模式來幫助更多的人，所以這個期間也就是淘寶推出的時間。甚至在淘寶正式上線的儀式當(dāng)中，馬云因為隔離在家也沒有能夠到現(xiàn)場，可是正如他期待的那樣，淘寶的確就帶來了阿里巴巴的一個全新高度，今天它也是全球最有影響力的一個電子商務(wù)平臺。我就想告訴各位，你如果有能力去認知這個危機的時候，你就有能力可以跟它相處。所以馬云有一句話給我很深的印象，很多人用“非典既是挑戰(zhàn)又是機遇”這樣一個表達方式，馬云不一樣，他說，“在非典時期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個機會，而應(yīng)該想到，大家碰到了什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家?！蔽蚁脒@也是阿里巴巴能夠發(fā)展到今天其中很重要的一個背后邏輯。

我們來看2020年，在遇到這次危機的時候，藍帆醫(yī)療就是能夠很準(zhǔn)確地對自己產(chǎn)生明確的認識，很清晰地知道如何去改變自己來面對這個危機。它是做防護產(chǎn)品的公司，當(dāng)它看到這個危機來的時候，非?？斓厝ケＵ弦咔榉揽匚镔Y的需要，很多干部和員工都要上生產(chǎn)線。公司此前產(chǎn)能的主要匹配方向其實是產(chǎn)品出口，90%的產(chǎn)品都為出口生產(chǎn)。但是當(dāng)疫情發(fā)生的時候，它知道國內(nèi)的需要是更加緊急的，所以主動跟海外客戶去做溝通，然后把2億雙手套的交貨期推遲，首先保證預(yù)期的需求。這種快速調(diào)整產(chǎn)能以滿足需求的能力，就表現(xiàn)出一家公司具有與危機共處、與不確定性共處的能力。

我以這兩個企業(yè)做例子，其實就是想告訴各位，危機來臨的時候真的是要靠你自己。所以我引用了馬克思說的一句話：哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問題其實是在于改變世界。所以當(dāng)你遇到危機的時候，你可能沒有辦法去解釋它。但是如果你愿意跟它共處，不受這個環(huán)境的約束，其實你就可以發(fā)現(xiàn)，你真的可以找到生存下去的方法。

2.認知二：堅定自我發(fā)展的信心

2008年的金融危機對東莞很多企業(yè)沖擊巨大，但同樣在珠江三角洲，順德的很多家電企業(yè)反而能夠得到很好的發(fā)展。于是我開始關(guān)注為什么有些企業(yè)能夠發(fā)展得好，有些企業(yè)無法發(fā)展。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在危機到來的時候，那些能夠發(fā)展的企業(yè)有一個共同的特征，就是把增長變成一種理念，并用這個理念來指導(dǎo)企業(yè)的行動，也就是非常明確地“堅定自我發(fā)展的信心”。

同時，通過這些研究，我也深刻感受到，優(yōu)秀企業(yè)管理者和一般管理者的區(qū)別，也恰恰在于此。一般的管理者，會在環(huán)境好的時候強調(diào)自己的經(jīng)營業(yè)績，在環(huán)境不好的時候強調(diào)業(yè)績受行情影響；而優(yōu)秀的管理者，會在環(huán)境好的時候承認環(huán)境提供了幫助，當(dāng)環(huán)境不好的時候會認為自己必須接受將環(huán)境作為條件而非借口，并依然保持整個經(jīng)營的好態(tài)勢。其實就看能不能堅定自我發(fā)展的信心。

而在這一次的危機當(dāng)中，我們也看到了餐飲企業(yè)受到的巨大沖擊，但也有一些企業(yè)很好地應(yīng)對著，其中一家就是大連的喜家德。喜家德的董事長很清楚地知道，他必須對行業(yè)要有信心。喜家德也經(jīng)歷過非典，在今天要面對這次疫情危機時，它同樣選擇堅定的自我發(fā)展道路，并迎來了屬于自己的空間。

如果你愿意堅定地去做發(fā)展，你真的就會有獲得發(fā)展的好運氣。美國的前總統(tǒng)托馬斯·杰弗遜曾說過：“我是絕對相信運氣這回事兒，并且我發(fā)現(xiàn)，我工作越努力，我的運氣就越好。”在我研究那些能夠在危機中取得成長的公司時，我發(fā)現(xiàn)他們也真的有這樣的運氣。而運氣的來源就是他們把危機當(dāng)做必須面對的經(jīng)營條件，并且充分面對，并開展自己的發(fā)展措施，由此獲得逆勢增長的機會。

3.認知三：進化應(yīng)對而非預(yù)測判斷

數(shù)字化帶來一個最大的特征，就是變化的速度，也就是我們常常說的不確定性。當(dāng)你面對的完全是不確定性時，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)測很難準(zhǔn)確。不確定性的特征就是不可預(yù)測。這時如果用預(yù)測的方式去做判斷，決定要做什么，很可能是懷著一種“賭”的心態(tài)。

正確地認知危機，是指能夠持續(xù)靈活地去適應(yīng)，能夠不去討論預(yù)測是否正確，而是要求自己動態(tài)應(yīng)變。這才是你必須掌握的能力。在這個更加不確定的危機中，我更堅持你要對這種認知能力進行訓(xùn)練。因為在大部分的情況下，如果我們不能夠進化去應(yīng)對，你就可能變得非常被動。

比如這次，很多企業(yè)都在判斷到底什么時候可以恢復(fù)正常的工作狀態(tài)。我想這是很多企業(yè)家都想做判斷的一件事，甚至希望醫(yī)療專家、病毒防控的科學(xué)家們給我們一個準(zhǔn)確的判斷，但事實上沒有人可以判斷這件事情。我也看到，好的企業(yè)開始采用計劃應(yīng)對的方式，比如青島的特銳德。在大家還在判斷到底什么時候能夠復(fù)工時，特銳德就開始采用“在家上班，在群上崗，在線培訓(xùn)”的“新開工”模式。這么做一方面嚴格執(zhí)行了國家的防控規(guī)定，另一方面又保持了員工的活力，使得特銳德比同業(yè)更早恢復(fù)與顧客的溝通，恢復(fù)員工的狀態(tài)，同時也恢復(fù)了組織的活力。

接下來的案例非常獨特。在疫情期間，很多餐飲店處于歇業(yè)狀態(tài)，那么在歇業(yè)期間，他們的員工怎么辦？如果不能妥善安置，就會帶來非常大的影響。這時，盒馬鮮生率先推出“共享員工”的應(yīng)對計劃。“共享員工”的計劃也是一種進化應(yīng)對的方式，一方面使餐飲業(yè)的員工得到妥善安置；另外一方面，也為盒馬補充了人力，使其運營與效率大大提升，解決了疫情期間招工難的問題；此外，也解決了供應(yīng)問題，人們的生活得到更大保障。

其實不斷進化的承諾來自古老的軍事戰(zhàn)略。有本書我很喜歡，叫《戰(zhàn)爭論》。這本書中說到：“戰(zhàn)爭中充滿不確定性，戰(zhàn)爭中3/4的行動或多或少處在不確定的迷霧當(dāng)中?！痹谶@本書的作者卡爾·馮·克勞塞維茨看來，審慎的戰(zhàn)爭策略其實就是要針對敵軍的狀況，相應(yīng)籌建一支軍隊，朝著一個特定的方向不斷因應(yīng)變化而做出調(diào)整，從而提升成功的概率。

如何學(xué)會進化應(yīng)對？真正優(yōu)秀的企業(yè)會在4個方向上訓(xùn)練自己：訓(xùn)練自己不斷進化，去應(yīng)對變化；在動態(tài)中尋求與變化最佳的響應(yīng)模式；憑借其不斷進化的能力；讓危機轉(zhuǎn)化為新的發(fā)展機會。

4.認知四：自我調(diào)試心態(tài)

這就回歸到我們每一個個人，尤其是管理者個人上。每個人的穩(wěn)定性和狀態(tài)都會影響到整個組織的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性和狀態(tài)也是組織戰(zhàn)勝危機的關(guān)鍵構(gòu)成要素之一，所以我們應(yīng)該有“自我調(diào)適心態(tài)”的認知改變。

我不是心理學(xué)家，我只能告訴大家我是怎么自我調(diào)適的，你也可以找到自己的自我調(diào)適方法。我的自我調(diào)適方式其實要求做到“四心”：同理心、平常心、積極心和信心。

同理心，就是設(shè)身處地、將心比心地看待你所面對的情況。比如我有個學(xué)生最近發(fā)信息給我，說自我隔離和不能如期回學(xué)校上課，讓她非常難受，她非常期待能夠回到教室學(xué)習(xí)。我回復(fù)她，其實如果想想在疫區(qū)的朋友所遇到的困難，就會知道我們現(xiàn)在遇到的只是很小的一件事。這就是同理心的一個運用，擁有同理心，我們其實可以讓自己平穩(wěn)下來。

平常心，就是能夠?qū)Ｗ⒂谡谧龅氖拢匀欢坏匕颜谧龅氖虑樽龊?，而不受其他事情的干擾。很多時候我們受干擾的原因，其實是我們不夠?qū)Ｗ⒂谡谧龅氖虑?，讓自己的心跑到事情之外去了。所以真正的平常心，是一個自然而然的專注，最后把事情做到，取得結(jié)果。擁有這樣的平常心，一定可以讓你安靜下來。

積極心，就是凡事往好處想，往好處做，就會有好結(jié)果。這是山東六和集團創(chuàng)始人給我的一句話，也給了我巨大的幫助。我們一定要用積極性去面對這一切。

信心，就是在對自己正確評價后，產(chǎn)生出一種堅定的自我信任感。當(dāng)看到外部環(huán)境變得無法控制，所有變化都讓你措手不及時，你真的要回歸自己，建立信心，建立跟自己的信任，同時你也要建立對他人的信心。當(dāng)擁有這樣的信心，你就可以調(diào)整過來，也讓自己平靜下來。

5.認知五：不確定的是環(huán)境，確定的是自己

“不確定的是環(huán)境，確定的是自己”，這句話其實也是我最近幾年對自己講得最多的一句話。最近幾年來，無論是技術(shù)的變化還是環(huán)境的變化，迭代和更新速度非?？?，甚至可以說是“顛覆”。而當(dāng)我們遇到此次疫情危機的時候，沖擊變得更大。可是，當(dāng)遇到巨大沖擊時，核心方法就是先做好自己。只有做好自己，你才能接受危機和挑戰(zhàn)。你必須以自己最大的定力去接納變化，與變化共生。

華為在過去的發(fā)展歷程當(dāng)中遇到過幾次大的危機，但是它每次所采用的方法都是要求把自己做好，包括2018年、2019年的大危機。那其實是一個超級強國以國家的力量在合圍一家企業(yè)，但華為依然沒有受干擾，繼續(xù)自己強勁的增長。任正非很明確地說過：“我們最重要的還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事不是我們能左右的?！边@恰恰就是我們要分享、要學(xué)習(xí)的東西，一種認知的能力。

有人認為企業(yè)是動物，但是我們從另外一個角度去看，企業(yè)可能是植物。有一位植物學(xué)家曾經(jīng)說，動物跟植物最大的區(qū)別是動物能夠移動，而植物不能移動。從這個意義上去理解，企業(yè)應(yīng)該是植物，哪里有水，植物的根就往哪里扎；哪里有陽光，植物就朝哪個方向長。植物對環(huán)境非常敏感，但是同時也對環(huán)境很包容，哪怕環(huán)境不好，也會默默接納，然后從周邊獲取營養(yǎng)。這就是華為的風(fēng)險理念，這家企業(yè)在經(jīng)歷幾次大危機時依然可以保持強勁的增長，就是因為它非常清楚，不確定的是環(huán)境，確定的是自己。

應(yīng)對危機企業(yè)自救的第一個對策——極速調(diào)整認知。任何危機都一定會帶來巨大沖擊，所以關(guān)鍵不是沖擊帶來的變化，而是能否去認識和理解這些變化。企業(yè)應(yīng)對危機的生存之道就是極速改變認知，超越經(jīng)驗通常意味著勝利。