彼得·德魯克：動蕩時期，管理三大要素

彼得·德魯克

在動蕩時期，一個組織必須要既能夠經受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然出現(xiàn)的機會。這就意味著在動蕩時期，基本要素必須要得到管理，并且是得到有效的管理。在可以預知的時期，比如從馬歇爾計劃（The Marshall Plan）到歐佩克卡特爾（OPEC cartel）的那25年，基本要素往往被認為是理所當然的。但是，除非基本要素始終都得到精心的、一貫的、盡責的管理，否則他們就會日趨惡化。實際上，對如今的大多數組織（包括商業(yè)組織、非商業(yè)組織和公共服務機構）來說，最大的威脅或許并不是公眾對商業(yè)的敵視、環(huán)境限制、過于熱心的管制或能源問題，甚至也不是通貨膨脹，而有可能是基本要素當中隱藏著的惡化。

經過了一段長期的相對平靜之后，在很多被每個人都認為理所當然的領域里，在令每個人都感到厭煩的常規(guī)慣例中，總是會隱藏著一些意想不到的弱點及其所帶來的威脅?；疽夭]有改變。但是，隨著內部和外部環(huán)境的變化，管理這些要素的細節(jié)卻要大大地改變。因此，動蕩時期的管理必須首先討論對現(xiàn)有業(yè)務的生存和成功有影響的全新需求。這些需求包括：流動資金，生產力，未來成本。僅僅管理好當前的業(yè)務是不夠的，而這卻是一個必要的前提。

一、針對通貨膨脹的調整

在你能夠成功地管理之前，你有必要準確地知道自己正在管理的是什么。那些被誤認為事實的東西，多半只是幻覺和半真半假的描述。其組織的事實被通貨膨脹掩蓋了、扭曲了。同他們的前輩相比，如今的高級管理者能夠得到的報告、信息和數字要多得多；他們已經對這些數字形成了依賴，因此如果這些數字說了謊，他們也就危險了。然而在通貨膨脹期間，數字就是在說謊。人們仍舊傾向于認為貨幣是價值的標準，貨幣本身就是一種價值，但在通貨膨脹期間，這實際上是一種錯覺。

常?？梢月牭接腥耍ㄓ绕涫菚嫀煟┺q解說，這些數字不應該調整，因為我們還不知道精確的調整方法。但是，這簡直就猶如醫(yī)生如果無法就精確的治療方案達成一致意見，他們就該對病得非常厲害的患者說你一點兒毛病沒有，你的高燒僅僅是幻覺。無論如何，就像每一個會計師都知道的那樣，他算到一分一厘才得出的這些數字，其實大多數都是在一個相當寬的概率范圍內的估計，比如適用于固定資產決算表數字的正負20%的誤差范圍。

不根據通貨膨脹做出調整是偷懶和不負責任的做法。動蕩時期的管理必須要首先根據通貨膨脹來調整企業(yè)的數字，盡管只能是在一個大致合理的概率范圍內。沒有這樣做的高級管理者試圖欺騙別人，但他們僅僅是在欺騙自己。

二、面向流動資金和財務實力的管理

在最近幾年里，有很多人一直在抱怨“股票的市場價格太低了”。已經一再被人們指出的是，企業(yè)在以低得可笑的市盈率發(fā)售股票，而且往往大大低于其報告的賬面價值或清算價值。但是，這些抱怨總的來說是毫無根據的?？紤]到不僅將來即使現(xiàn)在也存在著不確定性，我們甚至可以認為股票的市場價格太高了。

如果企業(yè)的賬目根據通貨膨脹做了調整，那么很大一部分的收益就會變成虧損。因此，看起來好像非常低的市盈率其實很高，它是固定貨幣價值下的收益與股票市場價格的比值。如果企業(yè)的資產負債表根據通貨膨脹做了調整，那么很多企業(yè)（肯定包括大多數的制造企業(yè)）的賬面價值都會顯著地縮水，甚至可能表現(xiàn)為負債超過資產。

在動蕩時期，資產負債表變得比利潤表更加重要。換句話說，在動蕩時期，管理層必須把財務實力擺在收益的前面。在動蕩時期，管理者必須要知道維持經營所需的最少流動資金是多少。要想平安度過一場90天或120天的金融恐慌，我們的企業(yè)需要多少流動資本？在一場歷時120天的金融恐慌之后，總是會有一種新的“常態(tài)”出現(xiàn)。但是在這場恐慌期間，一家企業(yè)必須要能夠在沒有外來幫助的情況下維持運轉，否則就有垮掉的危險。如果單從緊縮的角度來說，企業(yè)必須要有維持經營所需的流動資產。

在動蕩時期，企業(yè)需要考慮清楚，如果要被迫熬過一次金融恐慌、信用危機或者突然的通貨緊縮，他們能做什么、會做什么。在這種時候，該如何關注銷售額、市場地位、創(chuàng)新以及收益，又該如何關注財務實力、償付能力以及流動資金，管理者必須要做出權衡。流動資金本身并不是目的，但在動蕩時期，它變成了一種限制，一種生存必需品。

三、管理生產力

使資源變得富有生產力，這是管理層的特殊任務，完全不同于“管理者”的其他兩項任務：企業(yè)家職能和行政管理。為了提高生產力，有四種關鍵資源必須得到一貫的、系統(tǒng)的、盡責的管理。這四種資源是資本、決定性的有形資產、時間和知識，其中的每一種都必須得到單獨的、不同的管理。

大多數的管理者都知道投資于本企業(yè)的資金每年大約要周轉多少次。但是有很多管理者認為，這些資金是“我們自己的”還是“借來的”，是“債務”還是“資產凈值”，這有很大的區(qū)別。事實上，資金的法定所有權人是誰或者其法律術語叫什么，這些都對資金的生產力毫無影響。資金就是資金——而且所有的資金，不管其來源或法律義務是什么，其成本大體上是相同的。

此外，一個管理者必須要明確地知道這些資金都用在了企業(yè)的哪些方面——你不可能去管理一個總額。要管理資本生產力，第一步就是要知道企業(yè)中的所有資金實際上在哪里；然后，你可以開始管理重要的資本利用。在一家企業(yè)里，這些資金可能是應收賬款，也就是企業(yè)提供給客戶的貸款。一家非銀行企業(yè)——比如一家制造企業(yè)——無法在提供貸款方面與銀行競爭。企業(yè)必須同時負擔銀行以及自身獲得和管理資金的成本。因此，當企業(yè)向一個客戶提供一筆貸款時，它必須要想清楚自己期望得到什么回報——做到這一點的企業(yè)實在是太少了。

四、知識工作者的生產力

要管理好人員的生產力，尤其是那些可能最富有成果但也最昂貴的高素質人才的生產力，管理者必須知道該給他們分配什么樣的任務。

僅僅知道張三或李四可以勝任會計工作是不夠的；如果他可以勝任（否則的話他就根本不應該從事會計工作），那我們就必須還要明確地知道具體該讓他做什么。人力資源的生產力，尤其是知識工作者的生產力，要求我們把人員指派到能讓他們干出成果的崗位上去，而不是讓他們擔任無論干得多好他們的技能和知識都不能創(chuàng)造出成果的工作。對技術工人的生產力而言，分配控制是關鍵。

首先，這要求我們了解不同員工的優(yōu)點，尤其是那些有可靠業(yè)績記錄的員工。他們擅長做什么？他們適合于哪些職位？其次，這要求我們要盡可能地把員工指派到能夠讓他們發(fā)揮優(yōu)點并創(chuàng)造出成果的崗位上去。我們要讓員工得到機會，得到那些恰好適合于他們的機會。與體力勞動不同，知識工作不能被資本投資替代。正相反，資本投資會加大對知識工作的需求。最早認識到這一點的是醫(yī)院和大學。

在醫(yī)院，更多的資本投資并不會帶來勞動力的節(jié)約；相反，這會引起醫(yī)院對新的、更高薪的勞動力的需求。因此，現(xiàn)代的醫(yī)院雇來掃地和擦窗戶的員工，平均每個病床的人數僅為20世紀30年代的1/3。但是，非技術或半技術工作中的勞動力節(jié)約，遠遠不能抵消巨大的資本投資所引起的技術工作中的人員需求。

在大學里也出現(xiàn)了同樣的情況。這些在50年前還只是勞動密集型而非資本密集型的組織，如今卻既是勞動密集型的，也是資本密集型的——這樣的事實在很大程度上可以解釋為什么醫(yī)療保健和高等教育的費用上漲得格外迅速。

五、生存成本與利潤錯覺

管理基本要素，這包括在今天掙出明天的生存成本。一個不能掙出這些成本的企業(yè)注定會衰落直至消失。這些成本是“累計成本”或“遞延成本”——我們早就已經認識到，他們是必須要在企業(yè)的往來賬目上列出的真實成本。

一家不能為生存掙出累計成本的企業(yè)會耗盡積蓄，會背叛其首要的社會責任：社會把資源托付給了企業(yè)及其管理層，企業(yè)就有責任保持這些資源創(chuàng)造財富和就業(yè)機會的能力。已經被人們掛在了嘴上的“利潤”是一種會計假象。除了極少數像歐佩克這樣的政府壟斷，其他情況下不存在利潤——存在的只是生存所需的遞延成本。

首先，資本是一種資源。而就像現(xiàn)在我們都已經知道的，沒有“免費的”資源。因此，企業(yè)生存的最小成本就是資本成本。但是，經濟活動本身就有遞延成本或者說生存成本——企業(yè)必須在今天就把這些成本掙出來，這樣才能保證明天的生存。經濟活動可以定義為當前資源的承諾——這些資源就像玉米種子一樣，必定會引發(fā)對未來收獲的期望。對未來的期望總是伴隨著風險，而且是很大的風險；目前還沒有哪一種經濟活動會沒有風險，這就像種地必須要把今年的收獲留出一部分來作為明年的種子。經濟發(fā)展意味著要能夠承受更大、更復雜的風險，要能夠以當前的資源應對更長的發(fā)展時期以及變化和創(chuàng)新所帶來的更大的不確定性。因此，經濟發(fā)展要依賴于一個經濟體的資本形成能力——也就是創(chuàng)造出比過去和現(xiàn)在的成本更多的額外產出的能力。在動蕩時期，對資本形成的需求必定會增長，即使僅僅是因為動蕩時期意味著現(xiàn)有資源對未來的承諾具有更大的不確定性和更高的風險溢價。但是我們知道，未來充滿了巨大的變革和創(chuàng)新，包括社會方面和科技方面的——這同樣意味著未來更大的風險。

最后，在所有的發(fā)達國家里，都正在發(fā)生向著需要更高資本投資的技術工作的轉移。在發(fā)展中國家里，未來的職位需求（主要是制造業(yè)的）所要求的資本投資，其總額將遠遠超出當前任何一個人的想象，盡管對單個職位的投資仍舊相當低。

與此同時，對資本形成的阻礙也非常大，并且正變得越來越大。在所有的發(fā)達國家里，資本形成正在急劇下降。當然，一個原因就是通貨膨脹會破壞資本。公眾可以憑直覺感受到這一點——這也可以解釋為什么在通貨膨脹期間人們傾向于提高儲蓄率，盡管“常識”會告訴他們不該存錢而該買東西。就算沒有經濟學家的幫助，公眾也能意識到為了維持下去，他們必須再多存些錢，即使他們的存款正在貶值。

在經營中有危機感時，對應的是采取行動，而不是蒼白無力地焦慮。管理者必須做到自問自答，在客觀評價的同時，持續(xù)不斷地努力，在應對變化的過程中取得成果。社會在以驚人的速度發(fā)展變化著，人們的需求也同樣瞬息萬變。

倘若顧客、競爭方式、社會都是靜止不變的，那么追求穩(wěn)定或許可行。但是那樣的世界是不存在的。

現(xiàn)實情況是，只有經營者能夠不被這些變化打敗，進而將這些變化轉換為商機并巧妙經營，我們才不致被顧客拋棄，否則公司也將難逃消亡的命運。

不懂經營的人，經常諷刺敢于大膽接受挑戰(zhàn)的公司“不正視現(xiàn)實”，從這個意義上來說，其實追求穩(wěn)定才更加“不正視現(xiàn)實”。對所有的管理者來說，要了解生存成本并把他們視為真實成本，這是一項基本職責。

首先，這意味著其組織的財務數字應該根據通貨膨脹做出調整，以便他們了解組織真實的經濟狀況。

其次，這意味著管理者應該承認他們的經營是虧損的，除非當期收入扣除了過去和當前成本后的盈余，可以抵消組織以當前市場價格利用的所有資金的資本成本。