數(shù)字化高管的四種畫像

法比安·雷克 亞歷山大·弗利亞斯特

過去20年中，數(shù)字技術(shù)已經(jīng)改變了產(chǎn)品、服務(wù)乃至整個(gè)商業(yè)模式。各公司也紛紛開始實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化項(xiàng)目的高管是首席數(shù)字官。他們向組織內(nèi)外的利益相關(guān)者大力宣傳公司的數(shù)字化工作，并引導(dǎo)管理層和員工完成整個(gè)變革過程。

為詮釋這一重要角色，我們收集并分析了德國、奧地利和瑞士制造型企業(yè)中211位數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)，探索成功首席數(shù)字官的特征及成功條件。

我們發(fā)現(xiàn)，有四類高效的首席數(shù)字官，各自在不同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)境中表現(xiàn)出不同程度的成功。他們分別是社交與催化大師、內(nèi)部專家、創(chuàng)新傳播者和破冰獨(dú)行俠。

第一類：社交與催化大師他們通過支持他人的創(chuàng)新并營造能培養(yǎng)創(chuàng)造力的工作環(huán)境來領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在公司內(nèi)部擁有多樣化的人際關(guān)系網(wǎng)，具備強(qiáng)大的人際交往能力。他們并不是親自完成數(shù)字化創(chuàng)新，而是幫助公司挖掘員工和管理人員的創(chuàng)意，并推動(dòng)其實(shí)施。

第二類：內(nèi)部專家內(nèi)部專家也具備強(qiáng)大的人際關(guān)系技巧，他們的人脈主要是在公司內(nèi)部。不過，此類首席數(shù)字官還掌握著深厚的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)知識(shí)和IT知識(shí)。他們或親自開展創(chuàng)新，或?yàn)槠渌麆?chuàng)新者提供建議和指導(dǎo)。

第三類：創(chuàng)新傳播者創(chuàng)新傳播者通過自己直接參與創(chuàng)新舉措和項(xiàng)目來推動(dòng)數(shù)字化。他們?nèi)狈?qiáng)大的技術(shù)背景，但深諳商業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)。在四類首席數(shù)字宮中，他們的外部人脈最龐大。

第四類：破冰獨(dú)行俠此類首席數(shù)字官在數(shù)字技術(shù)方面堪稱頂級(jí)高手，往往直接參與重要的創(chuàng)新項(xiàng)目。不過，他們的社交意識(shí)、人際影響力和人脈經(jīng)營能力都比較差。

研究發(fā)現(xiàn)，社交與催化大師和內(nèi)部專家能在多種不同的組織環(huán)境中發(fā)揮效力。唯一有可能不利于社交與催化大師的情境，就是在面對(duì)來自外部競爭對(duì)手高壓的同時(shí)，享有的戰(zhàn)略決策權(quán)限過低。

若想讓創(chuàng)新傳播者和破冰獨(dú)行俠發(fā)揮效力，組織就必須賦予他們決策權(quán)，讓他們參與制定戰(zhàn)略。這兩類首席數(shù)字官都通過親力親為來推動(dòng)數(shù)字化創(chuàng)新，不過他們之間有一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別：創(chuàng)新傳播者可以在低壓環(huán)境中發(fā)揮效力，而破冰獨(dú)行俠能夠在公司面對(duì)外部高壓的情況下，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

法比安·雷克

亞歷山大·弗利亞斯特（Alexander Fliaster）成功的首席數(shù)字官有四種類型，他們?cè)诓煌h(huán)境中有各自的優(yōu)勢(shì)和貢獻(xiàn)。

過去20年中，數(shù)字技術(shù)已經(jīng)改變了產(chǎn)品、服務(wù)乃至整個(gè)商業(yè)模式，包括.客戶價(jià)值主張和價(jià)值創(chuàng)造過程。在許多情況下，為了實(shí)施新的數(shù)字化戰(zhàn)略，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也有必要發(fā)生轉(zhuǎn)變，因此公司內(nèi)部以及同外部團(tuán)體之間的協(xié)調(diào)合作，就成為一種強(qiáng)烈需求。于是，公司開始探討數(shù)字化高管的角色、職責(zé)、態(tài)度和技能，以及促使數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。

在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化項(xiàng)目的高管是首席數(shù)字官（chief digital omcer，CDO）。他們的主要職責(zé)是推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，向組織內(nèi)外的利益相關(guān)者大力宣傳公司的數(shù)字化工作，并引導(dǎo)管理層和員工完成整個(gè)變革過程，從而發(fā)揮首席轉(zhuǎn)型官（transformers in chief）的作用。學(xué)者們指出，擔(dān)任這一角色的，必須是能夠?qū)⒓夹g(shù)同市場、組織商業(yè)模式和文化對(duì)接的多面手型領(lǐng)導(dǎo)者。他們認(rèn)為，這一角色最關(guān)鍵的就是指引方向，也就是設(shè)定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景和目標(biāo)。

為詮釋這一重要角色，我們收集并分析了德國、奧地利和瑞士制造型企業(yè)中211位數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)，探索成功首席數(shù)字官的特征及成功條件（參見副欄“研究簡介”）。我們探討的部分問題如下：

·首席數(shù)字官如何發(fā)揮數(shù)字化創(chuàng)新者的作用，并支持其他創(chuàng)新者？

·為實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們?cè)诠緝?nèi)外建立的關(guān)系網(wǎng)包括哪些人？

·他們會(huì)利用哪些技能和專業(yè)知識(shí)？

研究簡介

我們以問卷調(diào)查的形式，從德國、奧地利和瑞士制造型企業(yè)的數(shù)字化高管那里收集了涵蓋各類信息的數(shù)據(jù)，包括受訪者的個(gè)人背景、技能、人脈、行為和工作環(huán)境。在定義數(shù)字化高管時(shí)，我們更側(cè)重于參考他們承擔(dān)的任務(wù)而不是頭銜，將研究對(duì)象確定為負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高管。與當(dāng)前的其他研究類似，我們籠統(tǒng)地使用“首席數(shù)字官”一詞來稱呼這些高管，將高層團(tuán)隊(duì)成員（包括CEO）及其直接下屬都納入考慮范圍。

我們還請(qǐng)這些數(shù)字化高管提供各自公司的背景信息，并評(píng)估數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否。最終，我們從不同規(guī)模的公司（大部分是大中型企業(yè)，員工人數(shù)在100～5，000名之間）和各類制造行業(yè)中，收集到21 1位首席數(shù)字官的數(shù)據(jù)。在這些人當(dāng)中，有97位高管符合我們?yōu)楦咝紫瘮?shù)字官設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，本文對(duì)四類數(shù)字化高管的研究即以他們?yōu)榛A(chǔ)。在開展此項(xiàng)研究時(shí)，我們采用了一種比較新的研究方法，即所謂的模糊集定性比較分析（fuzzy-setqualitative comparative analysis）。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是，它能幫助我們解析由管理者技能和專業(yè)背景等各項(xiàng)因素構(gòu)成的復(fù)雜組合，而不是分別研究單項(xiàng)因素的孤立影響。應(yīng)用這種方法，我們能夠?yàn)榛钴S在不同工作環(huán)境和組織環(huán)境中的數(shù)字化高管，描繪出更全面因而也更符合實(shí)際的形象。

·在不同的具體環(huán)境中，哪一類首席數(shù)字官最適合發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)？

商業(yè)組織中的四類高效數(shù)字化高管

我們發(fā)現(xiàn)，有四類高效的首席數(shù)字官，各自在不同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)境中發(fā)揮著獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)作用，并表現(xiàn)出不同程度的成功。他們分別是社交與催化大師（Networker&Catalyzer）、內(nèi)部專家（Insider Expert）、創(chuàng)新傳播者（Innovation Evangelist）和破冰獨(dú)行俠（Lone Icebreaker）。（參見副欄“成功數(shù)字化高管的四種形象”）

第一類：社交與催化大師我們發(fā)現(xiàn)的第一類成功首席數(shù)字官是社交與催化大師。他們有三個(gè)主要特征。

第一，他們通過支持他人的創(chuàng)新并營造能培養(yǎng)創(chuàng)造力的工作環(huán)境來領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。第二，他們?cè)诠緝?nèi)部擁有多樣化的人際關(guān)系網(wǎng)，高層團(tuán)隊(duì)、中層管理人員和普通員工都是他們溝通接觸的對(duì)象。大約70%的社交與催化大師還在公司外部廣泛結(jié)交各類人士，如客戶、供應(yīng)商和咨詢顧問。第三，他們具備強(qiáng)大的人際交往能力，待人誠懇真摯，能理解他人的行為和動(dòng)機(jī)，并影響和激勵(lì)他人。

社交與催化大師對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)在幫助創(chuàng)新者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)克服內(nèi)部障礙，向公司中的其他決策者主張自己的理念，并為數(shù)字化項(xiàng)目的開發(fā)和實(shí)施爭取資源。他們并不是親自完成數(shù)字化創(chuàng)新，而是幫助公司挖掘員工和管理人員的創(chuàng)意，并推動(dòng)其實(shí)施。

第二類：內(nèi)部專家同社交與催化大師類似，內(nèi)部專家也具備強(qiáng)大的人際關(guān)系技巧，并在公司中擁有廣泛而多樣化的人脈。不過，此類首席數(shù)字官還掌握著深厚的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)知識(shí)和IT知識(shí)。他們的高端能力和專業(yè)知識(shí)體現(xiàn)為，在這一類型的數(shù)字化高管中，擁有博士學(xué)位的人超過19%。

與其他三類數(shù)字化高管相比，此類首席數(shù)字官在當(dāng)前公司的平均任期最長（長達(dá)16年，相比之下，創(chuàng)新傳播者的平均任期只有9年），而為其他雇主和行業(yè)工作的時(shí)間最短。因此，他們的人際網(wǎng)絡(luò)主要限于組織內(nèi)部也就不足為奇了。內(nèi)部專家就是美國社會(huì)學(xué)家阿爾文·古爾德納（Alvin Gouldner）描述的那種“本地人”（local）——高度忠誠于雇主組織，傾向于參考內(nèi)部群體的意見。

內(nèi)部專家憑借廣受認(rèn)可的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用自己在公司中完善的非正式人脈和強(qiáng)大的人際交往技能，或親自開展創(chuàng)新，或?yàn)槠渌麆?chuàng)新者提供建議和指導(dǎo)。內(nèi)部專家可以為員工和管理層講解尖端數(shù)字技術(shù)在商業(yè)環(huán)境中的功能和應(yīng)用，從而減少因缺乏相關(guān)知識(shí)而產(chǎn)生的疑慮，并推動(dòng)這些技術(shù)在公司上下得到采用和傳播。

第三類：創(chuàng)新傳播者跟社交與催化大師、內(nèi)部專家不同的是，創(chuàng)新傳播者通過自己直接參與創(chuàng)新舉措和項(xiàng)目來推動(dòng)數(shù)字化。此類首席數(shù)字官為數(shù)字化轉(zhuǎn)型出力的方式是充當(dāng)把關(guān)人——從外部引入新理念，挑戰(zhàn)固有視角和思維框架，并重新定義公司愿景及其基本商業(yè)邏輯。

創(chuàng)意的靈感，往往來源于將不同專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)以別出心裁的方式加以組合。在創(chuàng)新傳播者的職業(yè)生涯中，約有58%的時(shí)間是在與其他公司合作，47%的時(shí)間身處其他行業(yè)。因此，他們完全有實(shí)力去應(yīng)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新傳播者缺乏強(qiáng)大的技術(shù)背景，但深諳商業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)——他們中有80%攻讀的是工商管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)，這一比例在所有類型中是最高的。與其他三類首席數(shù)字官相比，他們?cè)诼殬I(yè)生涯中從事財(cái)務(wù)或營銷和銷售類工作的時(shí)間要長得多。

得益于出色的人際交往技能，創(chuàng)新傳播者在公司外擁有形形色色的支持者和創(chuàng)意提供者。在四類首席數(shù)字官中，他們的外部人脈最龐大，因此能廣泛吸納重組各種不同的理念、經(jīng)驗(yàn)和解決方案，最有力地推動(dòng)數(shù)字化創(chuàng)新。

第四類：破冰獨(dú)行俠多達(dá)72%的破冰獨(dú)行俠是工程和科學(xué)專業(yè)出身。平均而言，他們的職業(yè)生涯有47%的時(shí)間浸淫在IT和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，25%在研發(fā)領(lǐng)域，22%在運(yùn)營領(lǐng)域。換言之，此類首席數(shù)字官是玩轉(zhuǎn)比特和字節(jié)的極客型高管，在數(shù)字技術(shù)方面堪稱頂級(jí)高手。因此，破冰獨(dú)行俠往往直接參與重要的創(chuàng)新項(xiàng)目，并在大型數(shù)字化舉措中發(fā)揮核心作用。

不過，破冰獨(dú)行俠的社交意識(shí)、人際影響力和人脈經(jīng)營能力都比較差。雖然他們?cè)诠局械钠骄┞殨r(shí)間長達(dá)11年，但并沒有在公司內(nèi)部建立完善的非正式關(guān)系網(wǎng)（“獨(dú)行俠”之名即源于此）。缺少內(nèi)部支持，是他們同內(nèi)部專家、社交與催化大師之間的一個(gè)根本區(qū)別。

由于缺乏成熟的人際交往技能，破冰獨(dú)行俠往往會(huì)采用其他方法來推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。此類首席數(shù)字官充當(dāng)著創(chuàng)新和公司創(chuàng)造力引擎的捍衛(wèi)者。他們?cè)O(shè)計(jì)具體而有價(jià)值的解決方案，努力敦促他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而為數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出貢獻(xiàn)。不同環(huán)境中的效力

我們推測，這四類成功的首席數(shù)字官可能會(huì)在不同的組織環(huán)境中備顯身手。為證實(shí)這一假設(shè)，我們?cè)O(shè)定了兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一，我們考慮了公司及其數(shù)字化高管當(dāng)前實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型所承受的外部壓力。這一指標(biāo)反映的是，老牌企業(yè)和市場新軍推出的具有競爭力的數(shù)字產(chǎn)品，會(huì)對(duì)公司的市場地位構(gòu)成何種程度的挑戰(zhàn)。

第二，我們還考慮到首席數(shù)字官的決策權(quán)限——他們對(duì)公司事務(wù)的影響與控制程度。我們將這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，設(shè)計(jì)了一個(gè)包含四種不同情景的矩陣。（參見副欄“不同工作環(huán)境與外部環(huán)境中的高效數(shù)字化高管”）

我們發(fā)現(xiàn)，社交與催化大師和內(nèi)部專家能在多種不同的組織環(huán)境中發(fā)揮效力。唯一有可能不利于社交與催化大師的情境，就是在面對(duì)來自外部競爭對(duì)手高壓的同時(shí)，享有的戰(zhàn)略決策權(quán)限過低。在圖中所示的其他三種環(huán)境中，他們能憑借自己的主要優(yōu)勢(shì)，即高超的人際關(guān)系技能、發(fā)達(dá)的內(nèi)部人脈和多樣化的外部人脈，為數(shù)字化創(chuàng)新者提供強(qiáng)有力的支持，并推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

內(nèi)部專家并不需要對(duì)公司的核心戰(zhàn)略決策發(fā)揮影響力。他們具備寶貴的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)知識(shí)和IT知識(shí)，因此無論是在高壓還是低壓環(huán)境中，都能為數(shù)字化轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)良多。當(dāng)面對(duì)巨大的競爭壓力時(shí)，他們會(huì)采取更加積極主動(dòng)的做法，親自披掛上陣實(shí)施創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是僅僅為他人提供建議和支持。

若想讓創(chuàng)新傳播者和破冰獨(dú)行俠發(fā)揮效力，組織就必須賦予他們決策權(quán)，讓他們參與制定戰(zhàn)略。這兩類首席數(shù)字官都通過親力親為來推動(dòng)數(shù)字化創(chuàng)新：他們親自參與創(chuàng)新項(xiàng)目，并為公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)定節(jié)奏和方向。為了獲得成功，他們必須擔(dān)任掌握影響力、控制力和實(shí)權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)職位。

不過，這兩類首席數(shù)字官之間有一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別。創(chuàng)新傳播者可以在低壓環(huán)境中發(fā)揮效力。他們?cè)O(shè)計(jì)并實(shí)施具有前瞻性變革性質(zhì)的數(shù)字化創(chuàng)新，倡導(dǎo)創(chuàng)新理念，并為組織引入新的思維框架。相反，破冰獨(dú)行俠能夠在公司面對(duì)外部高壓、迫切希望做出應(yīng)對(duì)的情況下獲得成功。作為具備高端戰(zhàn)略業(yè)務(wù)知識(shí)和IT知識(shí)的實(shí)干型創(chuàng)新者，此類首席數(shù)字官很可能成為鐵面無私的危機(jī)管理者，不顧員工的感受和擔(dān)憂，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

要情境適應(yīng)者，不要超級(jí)英雄

人們常常將新型數(shù)字化高管刻畫成無所不能的超級(jí)英雄，但我們發(fā)現(xiàn)，有些細(xì)致入微的洞見能更恰當(dāng)?shù)亟庾x這一關(guān)鍵崗位。

我們的數(shù)據(jù)證實(shí)，對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言，權(quán)變法或情境法依然有效。領(lǐng)導(dǎo)者的技能和行動(dòng)能夠發(fā)揮至關(guān)重要的作用，但具體取決于他們所處的環(huán)境（例如面對(duì)不同程度的競爭壓力）。

條條大路通羅馬——也就是說，通向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功之路也有無數(shù)條。我們發(fā)現(xiàn)了四種各具特色的形象，或者說四種由技能、行為和人脈等因素構(gòu)成，能夠造就數(shù)字化高績效的要素集合。任命一位萬事通做首席數(shù)字官既不現(xiàn)實(shí)也不會(huì)有效。

一些領(lǐng)導(dǎo)方法從長期來看可能要遭遇風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此我們一定要心中有數(shù)。例如，在競爭壓力大的時(shí)期，破冰獨(dú)行俠可以成為高效的危機(jī)管理者，但他們?nèi)穗H交往技能較差，與他人互動(dòng)太少，在公司內(nèi)部人脈有限，因此他們的貢獻(xiàn)能否持續(xù)就成了問題。所以，應(yīng)該將數(shù)字化高管擔(dān)任首席轉(zhuǎn)型官時(shí)的活動(dòng)納入變革管理的大背景中來研究，從而為實(shí)踐提供更多的指導(dǎo)。

我們希望，這些研究結(jié)果能幫助公司發(fā)現(xiàn)自己需要哪一類首席數(shù)字官，并幫助首席數(shù)字官更有效地推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。本文以及未來的研究，將幫助公司及其領(lǐng)導(dǎo)者成功應(yīng)對(duì)當(dāng)今最強(qiáng)大也最激動(dòng)人心的挑戰(zhàn)之一——業(yè)務(wù)數(shù)字化。

翻譯：陳媛熙