把蕭條看作再發(fā)展的飛躍臺

稻聲和夫

一條預(yù)防策略，五項對策，可以幫助企業(yè)克服危機，實現(xiàn)再次騰飛。

現(xiàn)在，中國經(jīng)濟仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數(shù)的高速增長時期相比，增速已明顯放緩，可以說已經(jīng)迎來了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型期。

把目光轉(zhuǎn)向國外。由于英國脫離歐盟而引起的世界金融市場的混亂，以及對歐洲政治不穩(wěn)定的擔(dān)憂，世界經(jīng)濟下行的風(fēng)險加大。今后，在前景不透明的世界經(jīng)濟中，什么時候會發(fā)生像雷曼危機時期相同的經(jīng)濟蕭條也未可知。

就是說，在對付現(xiàn)實蕭條的同時，為了準(zhǔn)備可能降臨的更嚴(yán)重的經(jīng)濟蕭條，如何把握好正確的經(jīng)營之舵，正是我們企業(yè)經(jīng)營者面臨的課題。

首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。蕭條越是嚴(yán)重，我們越是要咬緊牙關(guān)，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應(yīng)對難局。在這基礎(chǔ)之上，重要的是要認(rèn)識到“蕭條是成長的機會”，企業(yè)就是應(yīng)該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

實際上我經(jīng)營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創(chuàng)立57周年，而在這57年問京瓷沒有出現(xiàn)過一次年度虧損，實現(xiàn)了企業(yè)順利成長發(fā)展的目標(biāo)。但是回顧這半個多世紀(jì)的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟蕭條。

70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟蕭條。

每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴大一倍、兩倍。從這些經(jīng)驗當(dāng)中，我堅定了“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機會”這樣一個信念。

企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強固而堅韌。

1條預(yù)防策略

將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。

為什么呢？因為高收益是一種“抵抗力”，使企業(yè)在蕭條的形勢中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長，企業(yè)長期沒有贏利，也依然承受得住。另外，此時還可以下決心用多余的資金進行設(shè)備投資，因為蕭條期購買設(shè)備比平時便宜許多。

像這樣，在蕭條到來之前，就應(yīng)該盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)，這才是經(jīng)營。平時沒能實現(xiàn)高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。但是，經(jīng)營者本來應(yīng)該思考的是蕭條之前的準(zhǔn)備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應(yīng)對蕭條的預(yù)防策略，平日里有沒有實現(xiàn)高收益經(jīng)營，這是首先要提及的問題。

從這個意義上講，我在公司內(nèi)外總是強調(diào)“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營”。

蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對制造業(yè)來講，就是沒有活千，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現(xiàn)在只能賣90個，利潤當(dāng)然會減少。

但如果平時維持10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。不！就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤。只有當(dāng)銷售額下降30%、40%時，才可能出現(xiàn)赤字。

因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業(yè)利潤率達到20%、30%，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可贏利。

就是說，一個高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

事實上，在京瓷半個多世紀(jì)的歷史中，我們雖經(jīng)歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現(xiàn)過一次年度虧損。

1973年10月第一次石油危機沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷。截至1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，驟減至不到3億日元。

就是說，僅僅在半年之內(nèi)，月銷售額減到了將近十分之一，即使遭遇如此急劇的景氣變動，這一年京瓷依然沒有出現(xiàn)虧損。

這是因為京瓷具有獨創(chuàng)性技術(shù)，能批量制造當(dāng)時誰也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，而且平時又貫徹“銷售最大化、經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，利潤率超過了值得自豪的30%。

形成高收益的企業(yè)體質(zhì)還可以對保證員工的就業(yè)做出貢獻。

在石油沖擊引發(fā)大蕭條的時候，連日本的大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業(yè)的同時，仍然確保產(chǎn)生利潤。

同時因為通過高收益獲得的利潤作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累，哪怕企業(yè)因蕭條而陷入虧損，在相當(dāng)時間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

之所以能夠不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存，是因為我本來就屬于謹(jǐn)慎小心又愛操心的那一類人?！耙坏┰庥鍪挆l該怎么辦呢？”我一直忐忑不安，也正因為如此，我經(jīng)營企業(yè)就格外努力，所以，即使處于石油危機的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。

經(jīng)濟不景氣，員工就會動搖。當(dāng)時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔(dān)心，即使大企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作?！?/p>

我用這些話來穩(wěn)定軍心，這話既不是謊言也沒有夸張，事實上當(dāng)時京瓷確有足夠的資金。

京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實地的經(jīng)營?，F(xiàn)在京瓷隨時可以使用的現(xiàn)金約有7，000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經(jīng)營的根基。

但是，有人對我的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認(rèn)為我上述的經(jīng)營方針是不正常的。

ROE就是相對于自有資本能產(chǎn)生多少利潤。在重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤，他們就判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經(jīng)營者也開始認(rèn)為“必須提高ROE”。因此，將辛苦積攢起來的內(nèi)部留存去并購企業(yè)，購買設(shè)備，或通過購買本公司股票后實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化，使ROE達到高值。這樣的經(jīng)營會在美國式資本主義世界受到好評。

京瓷的經(jīng)營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這么多錢千什么呢，應(yīng)該去投資，應(yīng)該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。”

聽到經(jīng)營干部們的匯報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦?！?/p>

當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點成為當(dāng)今常識的時候，我的意見或許是謬論。但是，我認(rèn)為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度。

就是說，現(xiàn)在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮。對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

就這樣，我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標(biāo)，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是應(yīng)對蕭條最有效的預(yù)防策略，對這一點我深信不疑。

5項對策

上面講述了蕭條發(fā)生之前的應(yīng)對策略。但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時候，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢？下面依次講述我思考的應(yīng)對蕭條的五項對策。

對策一：全員營銷

蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結(jié)一致，向客戶發(fā)出提案，創(chuàng)造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個商務(wù)流程。不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動思考。

剛才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。

京瓷平時研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售都分工明確，但當(dāng)石油危機襲來，訂單大幅下降時，我就提出建議：“讓我們實行全員營銷吧！”

號召對營銷完全沒有經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”，過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，雖然漲紅著臉一頭冷汗，但也要壯起膽子努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什么可以讓我們千的嗎？我們什么都干！”這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果。一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系。比如，訂單不多時生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”，銷售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”，互相之間會爭吵起來。

但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產(chǎn)人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務(wù)話動。

通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種同感：即使是擁有最尖端技術(shù)的企業(yè)，銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

在那些名牌商學(xué)院畢業(yè)、擔(dān)任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣，必須要像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢？”向客戶低頭懇求，這是做生意的基礎(chǔ)。

我常常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”，只要是為了客戶，我們什么都干，完全像一個仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。

讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時期，全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)。不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門積極參與，全公司都要團結(jié)一致共同開發(fā)。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

許多技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)，但因為太忙總不能著手研發(fā)。

比如，做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活干了，正好機會來了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)，這時候也應(yīng)該進行這樣的挑戰(zhàn)。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細(xì)聽完你的意見后，他們也會提出新的創(chuàng)意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

實際上曾有過這樣一件事。

京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性，生產(chǎn)出用于紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也可能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。

當(dāng)然，2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。只有打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機，這點不可忘記。對策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機會。蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時，光說漂亮話就不管用了。

比如，企業(yè)提出要減少部分工資，平時認(rèn)為圓滿的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對立關(guān)系。從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關(guān)系的試金石。

在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗。

從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會，應(yīng)趁此機會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣，這點十分重要。

我一貫強調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。

為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。我還舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

即使平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，也就不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經(jīng)費要進一步削減，但工資不會加，獎金發(fā)不出，請忍耐”等等，對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。

有的經(jīng)營者以為平時與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來抵制，經(jīng)營者這才意識到企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒有形成，事實擺在面前，不禁偔然。

蕭條這種災(zāi)難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工離心離德，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。

企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。

景氣好的時候這些問題不會顯現(xiàn)出來，但患難時才見人心。這時對企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系不能一味地嘆息，而是應(yīng)該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。

正如開頭所講，當(dāng)前的世界經(jīng)濟形勢，可謂混沌不清、迷霧重重，不知道什么時候世界性的蕭條又會襲來。但是前景越是不明朗，越是要回到經(jīng)營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應(yīng)該是很重要的。

觀點概要

蕭條越嚴(yán)重，越要咬緊牙關(guān)，堅守經(jīng)營的原理原則，一心不亂地努力實踐。

1條預(yù)防蕭條的策略

·打造高收益的經(jīng)營體質(zhì)

5項應(yīng)對蕭條的對策

·全員營銷

·全力開發(fā)新產(chǎn)品

·徹底削減成本

·保持高生產(chǎn)率

·構(gòu)建良好的人際關(guān)系