好績效，都不是“管”出來

孫波

OKR和KPI都源自于德魯克的目標(biāo)管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動企業(yè)不斷前進”。

其中，Objectives就是目標(biāo)，是對企業(yè)將在預(yù)期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問題;好的目標(biāo)應(yīng)該能夠引起所有團隊成員的共鳴，并且應(yīng)該界定達成目標(biāo)的時限。而且這個目標(biāo)很有可能只是一個方向，很難被清晰界定。

那么，該如何去衡量？就需要用到關(guān)鍵成果（Key Results）：衡量既定目標(biāo)成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫崿F(xiàn)了目標(biāo)”的問題;好的關(guān)鍵結(jié)果必須是定量的。這就是OKR最基本的定義和概念。

OKR是目標(biāo)管理工具，不是績效考核工具

OKR起源于德魯克的目標(biāo)管理，然后得到了英特爾的COO格魯夫的認可和擁護，在目標(biāo)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上提出了“高產(chǎn)出管理”（HOM）的概念，聚焦少數(shù)幾個核心目標(biāo)。他認為過去的周期太長，應(yīng)該提高OKR設(shè)定的頻率，今天我們稱為“不斷迭代”，當(dāng)時叫“不斷修正”，來保證對總目標(biāo)的持續(xù)聚焦和關(guān)注。他認為OKR的設(shè)計是自上而下和自下而上的雙向過程，注重培養(yǎng)員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰(zhàn)性。

后來的故事很多人都知道，格魯夫作為英特爾的管理者，除了經(jīng)濟學(xué)之外，最大的關(guān)注點就是培養(yǎng)干部。他培養(yǎng)的干部出來之后，到不同的企業(yè)里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰·杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不僅將這個方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領(lǐng)英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來，并向各個行業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)蔓延。

企業(yè)今天對OKR如此關(guān)注，源自于對組織活力的追求。我們可以從華為任正非的表述中看到這個影子，他說，“目標(biāo)大致正確，組織充滿活力”。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代劇烈變化的環(huán)境中，基于資源能力假設(shè)的那一套運營邏輯遇到了挑戰(zhàn)。這個時候保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。這句話對企業(yè)或企業(yè)家的影響非常大。OKR是對這句話最好的響應(yīng)，大家就以為找到了這么一個利器。但是最大的問題是，OKR確實源自于目標(biāo)管理，是目標(biāo)管理的工具，但它不是績效考核的工具。

我們現(xiàn)在始終糾結(jié)于OKR和KPI的關(guān)系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現(xiàn)實的問題。OKR的核心強調(diào)的是嚴密的思考框架、持續(xù)的紀律要求、員工的緊密協(xié)作、精力聚焦、可衡量的貢獻、促進組織成長。實施OKR的可能原因包括：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行、動態(tài)的組織與崗位、持續(xù)增長與創(chuàng)新、員工的價值創(chuàng)造。OKR強調(diào)的是每個人對目標(biāo)貢獻的程度，而不是僅僅履行崗位職責(zé)，而這個職責(zé)有可能對目標(biāo)實現(xiàn)沒有貢獻度。這也恰恰反映了現(xiàn)在的年輕人由于價值認可變化所帶來的對影響力的訴求。

OKR是通過改變組織的行為方式，進而提升組織的績效水平。OKR是目標(biāo)管理工具，我們可以把它理解為一個項目管理、過程管理的利器，而不是績效考核的工具。

OKR不做績效考核，會不會出現(xiàn)目標(biāo)無法實現(xiàn)的情況？

OKR的幾個特點，恰恰和當(dāng)年卡耐基梅隆大學(xué)的一個專家提出的“高績效員工的秘密”的研究一致。OKR確實已經(jīng)用到了高績效員工的行為模型，對員工個體人格成熟度要求比較高。當(dāng)然，它的適用范圍主要是一些創(chuàng)新型、突破型的，需要通過團隊協(xié)作，在不確定的環(huán)境下實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)是典型的OKR的適用行業(yè)，很多企業(yè)在大量運用OKR。

現(xiàn)在有很多總部、機關(guān)的職能型企業(yè)也在探討OKR。我覺得不是不可以探討，但是，OKR的理念所決定的這種對目標(biāo)的自主貢獻行為，和職能型的崗位重復(fù)性的工作之間的矛盾，是我比較擔(dān)心的一個問題。

總之，績效考核與績效管理有著本質(zhì)區(qū)別，OKR更應(yīng)該是一個績效管理的工具。OKR的理念是鼓勵員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，如果要和薪酬、績效掛鉤進行考核，員工就沒有必要冒著達不到目標(biāo)的風(fēng)險去挑戰(zhàn)自己，有能力也會藏著。這樣就會使得OKR本身的功能無法全部發(fā)揮。OKR強調(diào)挑戰(zhàn)組織與個人能力的極限，設(shè)置看似無法完成的高水平的目標(biāo)，通過自我價值驅(qū)動，朝著實現(xiàn)高水平目標(biāo)的方向努力。

在OKR要推行的時候，要明確一個概念：沒有實現(xiàn)一個難度很高的目標(biāo)，不一定代表沒有取得關(guān)鍵的工作成果;而實現(xiàn)一個不具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，也不意味著能力就此得到了提升。將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導(dǎo)致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績效評價結(jié)果而降低目標(biāo)的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當(dāng)然OKR也會有很多激勵員工的方法，但OKR確實不是做績效的工具。

如何創(chuàng)建有效目標(biāo)，如何設(shè)計有效KR？

OKR的設(shè)計原則，從兩方面去看：“O”是偏定性的，強調(diào)描述性、挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實性、結(jié)果可控、具有商業(yè)價值;而“KR”一般遵循SMART原則，強調(diào)可量化、有野心、易于跟蹤進展、引導(dǎo)正確的行為并指定負責(zé)人。

1.如何確定一個有效的目標(biāo)（objective）？

所謂目標(biāo)，首先是對驅(qū)動該組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述;其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標(biāo)，特征是：鼓舞人心但是可以預(yù)期;團隊可以控制的;有時間限制的;定性的。

創(chuàng)建目標(biāo)的技巧是：要避免定下來的目標(biāo)能夠輕易被達到，也就是說要挑戰(zhàn)能力，避免安于現(xiàn)狀。然后及時澄清疑問以找到根源問題;什么阻礙了我們的前進？什么是最關(guān)鍵的？這里就有些類似于KPI的關(guān)鍵成功要素思想。

2.如何設(shè)計有效的KR？

首先，科學(xué)準確的度量Objective的意圖是否達成;其次，回答的是我們?nèi)绾沃朗欠褚呀?jīng)達成目標(biāo)？有效的KR特征有：必須是可量化的;需要有較高的挑戰(zhàn)，不應(yīng)是常規(guī)水平的預(yù)測;具體的，符合SMART原則;上下左右對齊一致;絕大多數(shù)應(yīng)該是自主制定的。

制定有效的KR，有如下要點：只寫關(guān)鍵項，避免全部羅列;描述結(jié)果，而不是任務(wù);一定要有明確的負責(zé)人;設(shè)計能夠有其中進度的KR;使用積極正向的語言進行表述。

谷歌的OKR評價：理想的OKR得分在0.6至0.7之間

OKR的評價是由谷歌先推出的。谷歌一再強調(diào)，目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性。谷歌將評分范圍控制在O至1分，分為4個檔級，分別是：

1.0分：百分之百完成目標(biāo)，取得了極其卓越，幾乎不可能實現(xiàn)的成果;

0.7分：雖然沒有完成目標(biāo)，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果;

0.3分：沒有完成目標(biāo)，取得了通過常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果;

0.0分：沒有完成目標(biāo)，也沒有取得任何成果。

谷歌認為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說明目標(biāo)設(shè)置得過于簡單;如果多數(shù)得分在0.4以下，則說明目標(biāo)設(shè)置得過高，或者目標(biāo)定位錯誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當(dāng)作工作重點;得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結(jié)果。這說明以100%的努力去達成很難實現(xiàn)的目標(biāo)，是最理想的。

我們清楚了打分標(biāo)準，還有3個問題需要回答：問題1：OKR分數(shù)是整體分數(shù)還是目標(biāo)分數(shù)？問題2：KR可以設(shè)置權(quán)重嗎？問題3：KR分數(shù)與KR負責(zé)人的關(guān)系？

這3個問題并不好回答。因為我們不能簡單地看分數(shù)。分數(shù)是用來衡量每一個KR的完整程度的標(biāo)尺。KR可以作為一個溝通的工具，來衡量目標(biāo)的制定是否合理。如果0.6、0.7分，說明這個目標(biāo)是合理的，那我們還有什么方式繼續(xù)改進，來獲得更大的成就？這是KR作為溝通工具的價值。如果把KR做成一個權(quán)重之后得出來的總分數(shù)，是沒有意義的。通過這一點可以發(fā)現(xiàn)，KR的分數(shù)加權(quán)之后是打不出一個總分數(shù)的，顯然，分數(shù)和負責(zé)人的業(yè)績或者績效評價就沒有關(guān)系。所以，OKR的功能就是當(dāng)你負責(zé)這個事時，用來溝通的工具。

OKR聯(lián)結(jié)過程

OKR的關(guān)鍵詞叫聯(lián)結(jié)、對齊，而不是分解。OKR的聯(lián)結(jié)過程中，不能期望所有群體都對公司的每一個Objective施加影響。每個下級的目標(biāo)始終應(yīng)該是達成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個業(yè)務(wù)單元至少應(yīng)當(dāng)和公司的某一OKR建立聯(lián)結(jié)。絕大多數(shù)OKR聯(lián)結(jié)過程都應(yīng)當(dāng)自下而上進行，讓他們展示該團隊的獨特貢獻。

OKR制定過程中，一定要避免績效指標(biāo)的分解方法?？冃е笜?biāo)分解法里非常經(jīng)典的一種叫目標(biāo)手段法，我們不自覺就會用到這種方法。

比如，實現(xiàn)一級目標(biāo)采用的手段就作為二級目標(biāo)，二級目標(biāo)采用的手段就構(gòu)成了三級目標(biāo)，然后這樣層層分解下去，通過“目標(biāo)-任務(wù)-子目標(biāo)”的層層傳遞實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。這是典型的分解邏輯。而OKR一定要自下而上進行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問題。

使用OKR的企業(yè)如何實施績效考核？

既然OKR不是績效考核的工具，使用OKR的企業(yè)怎么進行績效考核呢？谷歌的方法是OKR+Peer Review（同伴評審），類似于360度評估反饋的概念，KR作為一個溝通工具和過程管理工具，通過這個工具，可以看到某個人對目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻，以及他的努力程度。這時候大家一起進行評估，對員工表現(xiàn)出的任務(wù)績效與周邊績效進行評價和反饋。

谷歌績效評價環(huán)節(jié)的步驟是：

（1）員工自評，要求員工填寫一個績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、承擔(dān)的角色、工作成果、能力提升情況、待改進事項等;

（2）同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協(xié)作團隊的同事對工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進事項等方面提出反饋建議;

（3）經(jīng)理初評。員工的上級根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評與同伴評審意見以及客觀環(huán)境等因素，為員工的績效打分;

（4）績效校準。參與初評打分的經(jīng)理組成校準委員會，向彼此闡明自己的打分理由，通過此種方式消除偏見，確保評分的公正性;

（5）績效面談。經(jīng)理將績效評價結(jié)果向員工進行反饋，同時提供必要的輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進績效表現(xiàn)。

這和我們理解的以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)的嚴格的績效考核，是不一樣的。我始終認為，管理絕對不是像計算機一樣，輸入一個程序就出來結(jié)果。如果那么簡單，就不需要我們這么費勁學(xué)習(xí)了。中國很多企業(yè)管理人員對管理的理解，是由我們的慣性決定了的，只關(guān)注任務(wù)的結(jié)果，追求量化的指標(biāo)。在管理過程中，這種必要的溝通和評議是始終少不了的。雖然我們也強調(diào)，不要把人和人放在一起互相對比，因為人與人相比就會帶來一系列管理難題。但是并不意味著我們不可以就某一個標(biāo)準把人放在一起評議。

實施OKR的企業(yè)，除了谷歌之外，據(jù)我觀察到的企業(yè)實踐，還存在一些方法：

第一，設(shè)置不同的OKR評價周期和績效評價周期。長周期的結(jié)果看KPI，短周期通過OKR進行管理。長周期的KPI定義為底線指標(biāo)，必須得完成;然后通過OKR告訴你，其實你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和獎金，OKR決定可浮動的、更長期的激勵。

第二，參考谷歌的評價方式，采用述職或360反饋評估。如果企業(yè)的管理水平夠，我認為從微軟引進的述職評價的方式，依然非常有效。述職評價不僅僅是一個評價方式，還是一種訓(xùn)練方式，價值非常大。

第三，借鑒事后評估的方式，獎勵項目成果和貢獻。OKR其實也需要開發(fā)很多的獎勵資源。

當(dāng)然，從研究角度，放棄績效考核也是一種選擇。其實這個聲音并不是今天才有的，很多人從一開始就說績效考核是最錯誤的一種管理思想。放棄績效考核并不意味著放棄評價，而是將目標(biāo)管理與評價分成兩個系統(tǒng)。前瞻性的研究分析認為，業(yè)績評級與獎勵之間的單項匹配逐漸被淘汰，企業(yè)需要減少甚至割裂兩者之間的高度關(guān)聯(lián)性，而應(yīng)該基于員工價值創(chuàng)造、客戶影響力、性能、職位本身特性波等來調(diào)整員工激勵制度。