中鐵建工集團有限公司業(yè)財融合存在的問題與對策

劉剛

摘要：國有企業(yè)的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，它們有著十分密切的聯(lián)系。國有企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營以財務(wù)管理為基礎(chǔ)，財務(wù)管理產(chǎn)生的經(jīng)濟效益體現(xiàn)在國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展上。國有企業(yè)能夠具備較強的財務(wù)管理能力，就可以有效地提高企業(yè)經(jīng)營效益與管理效率，提高企業(yè)的市場競爭力，因此提高國有企業(yè)的財務(wù)管理水平，具有十分重要的現(xiàn)實意義。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)要想維持長期可持續(xù)發(fā)展和升級轉(zhuǎn)型，必須要提高自身管理水平，在財務(wù)管理上必須淘汰原有的核算模式，解決業(yè)務(wù)、財務(wù)兩個部門工作互不相關(guān)的問題，通過完善的業(yè)財信息系統(tǒng)使國有企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在財務(wù)管理上深入合作，發(fā)揮財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同作用，助力企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，加快推進業(yè)財融合。文章闡述了國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性，分析了業(yè)財融合的重大意義，同時分析了國有企業(yè)業(yè)財融合工作中出現(xiàn)的問題，并針對性提出推進國有企業(yè)業(yè)財融合工作的具體對策，以期為企業(yè)提升自身競爭力提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財融合;問題;對策

中鐵建工集團有限公司的核心價值觀體現(xiàn)在基建項目的建設(shè)執(zhí)行與創(chuàng)新。伴隨著集團的發(fā)展壯大，面對激烈的市場競爭，想要維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)的經(jīng)營管理模式和方法要不斷創(chuàng)新強化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展的要求，必須將業(yè)財融合的新型財務(wù)管理方式融入到企業(yè)日常管理中去，進而提高企業(yè)風險控制能力和財務(wù)管理水平。

一、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要性

（一）業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合指的是在企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中將財務(wù)管理和各項業(yè)務(wù)管理深層次結(jié)合，一方面，在日常工作中業(yè)務(wù)部門要認識到財務(wù)工作的重要性，了解財務(wù)的制度和方法，與財務(wù)部門一起參與企業(yè)財務(wù)管理。另一方面，財務(wù)部門也要對業(yè)務(wù)部門的工作有所了解，從財務(wù)的角度對業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的財務(wù)指導。業(yè)財融合使企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理真正實現(xiàn)一體化，優(yōu)化了企業(yè)的經(jīng)營管理流程，提升了企業(yè)競爭能力。

（二）業(yè)財融合的意義

1. 降低企業(yè)風險

風險管理是國有企業(yè)管理的重要組成部分，最大程度的控制風險降低風險帶來的影響是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，風險時時刻刻伴隨在企業(yè)發(fā)展的過程之中，影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，因此建立完善的風險管理體系是企業(yè)必須考慮的問題。業(yè)財融合使財務(wù)管理下沉到項目業(yè)務(wù)層面，有效調(diào)動業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門相互配合，加強各個環(huán)節(jié)的財務(wù)監(jiān)督，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同管理，可以有效的規(guī)避和控制風險，從而優(yōu)化了財務(wù)部門的風險管理能力。

2. 實現(xiàn)精細化管理

國有企業(yè)財務(wù)管理職能的發(fā)揮需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的協(xié)作配合，兩者之間的相互交流也是企業(yè)管理的一部分，業(yè)財融合模式有利于企業(yè)各個部門間細化管理，通過業(yè)財信息系統(tǒng)軟件，使財務(wù)部門能夠有效的整合各部門的業(yè)務(wù)信息，使財務(wù)部門在財務(wù)管理中能夠結(jié)合工程生產(chǎn)進度情況、合同履約情況對項目管理提出建設(shè)性意見，有利于企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

3. 提高經(jīng)濟效益

企業(yè)經(jīng)營管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，國有企業(yè)也是如此，財務(wù)部門在這一過程中有著非常重要的作用，財務(wù)部門通過對成本的核算和控制，應(yīng)收賬款的管理、投融資業(yè)務(wù)以及對資金收付環(huán)節(jié)的監(jiān)督，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動基本都涉及財務(wù)開支，業(yè)財融合的模式使財務(wù)管理深入業(yè)務(wù)部門，獲得第一手信息，從而有利于財務(wù)部門快速的進行分析，增強業(yè)務(wù)活動開支的透明度，節(jié)省不必要的開支，使企業(yè)工程項目建設(shè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，從而進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（三）業(yè)財融合的作用

中鐵建工集團有限公司是由多個分子公司組成的國有企業(yè)集團，業(yè)財融合將原屬于各分子公司的財務(wù)管理權(quán)收歸集團本部，將各個分子公司的財務(wù)管理模式和業(yè)務(wù)運作模式進行統(tǒng)一，財務(wù)管理層級下沉到項目部，真正形成一體化的財務(wù)核算管理體系，提高集團各項業(yè)務(wù)的管理能力，進一步發(fā)揮集團各公司協(xié)同配合效應(yīng)，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）企業(yè)對于業(yè)財融合理念重視不夠

現(xiàn)階段國有企業(yè)發(fā)展進程中，一些管理人員對業(yè)財融合的觀念認可度并不高，尤其是基層項目管理層的領(lǐng)導班子，站位不高，并不能意識到項目生產(chǎn)經(jīng)營過程中實施業(yè)財融合的優(yōu)勢和積極作用，認為業(yè)財融合對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響，忽視了財務(wù)的服務(wù)支持作用。究其原因在于企業(yè)實行業(yè)財融合后，深化完善的業(yè)務(wù)管理流程對項目管理從合同簽訂、工程物料管理、資金支付全過程都形成了一定制約，對項目原有工作方法提出了挑戰(zhàn)，造成了基層項目管理者對業(yè)財融合認識不足、重視不夠。為了給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值機會，緩解和避免這種缺陷，企業(yè)財務(wù)人員必須擺脫傳統(tǒng)觀念，主動打破行業(yè)與金融的界限，財務(wù)人員要主動把財務(wù)推進到業(yè)務(wù)中去，使管理過程更加高效有序。

（二）企業(yè)業(yè)財融合不順暢

財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中起著重要的作用，企業(yè)離不開財務(wù)。國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間處于“無關(guān)狀態(tài)”，互相基本不聯(lián)系，財務(wù)職能也與以前有很大的不同。業(yè)務(wù)部門片面的理解財務(wù)管理工作就只是財務(wù)部門的職責，甚至認為單位財務(wù)部門的工作僅僅就是報銷、付款、發(fā)放工資。財務(wù)部門人員沒有深入到項目業(yè)務(wù)部門，對工程項目的施工流程一無所知，無法真正為企業(yè)決策提供更多幫助。同時，企業(yè)管理水平不斷提高，業(yè)務(wù)部門日常工作中也得不到財務(wù)部門專業(yè)的指導，這意味著傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門除了報銷以外，缺乏溝通聯(lián)系，難以體現(xiàn)出業(yè)財融合的價值和作用，決策者不能將現(xiàn)有數(shù)據(jù)用于企業(yè)的各種決策。

（三）企業(yè)業(yè)財融合所需人才不足

業(yè)財融合的實施需要大量的具有綜合業(yè)務(wù)能力的人財，但是目前國有企業(yè)缺少相關(guān)人才資源。一方面，國有企業(yè)的財務(wù)管理人員中絕大多數(shù)都是核算型會計，只知道核算、做賬、報表，對項目業(yè)務(wù)知識并不了解，既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的財務(wù)管理人員少之又少。另一方面，國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門的人員抱著事不關(guān)己的態(tài)度對財務(wù)管理知識更是不學習不關(guān)注，認為財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事，對業(yè)財融合中的財務(wù)管理知識并沒有深入學習的動力，有些人員甚至根本沒聽說過財務(wù)管理活動。國有企業(yè)實施業(yè)財融合后，如果基層項目部門不配備專職財務(wù)管理人員，基層項目的財務(wù)管理活動將很難有效開展。

（四）信息數(shù)據(jù)銜接不順暢

市場經(jīng)濟環(huán)境下，信息化是國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，國有企業(yè)的信息化建設(shè)必須要符合國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際。盡管目前國有企業(yè)也正在穩(wěn)步推進信息化建設(shè)，并且取得了一定進展，但信息化工作的進展并不能完全滿足國有企業(yè)業(yè)財融合工作的需要，表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，國有企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位使用的信息化系統(tǒng)尚未實現(xiàn)整合，業(yè)財系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、物資系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)由不同公司開發(fā)，相互聯(lián)系并不緊密，企業(yè)各部門間管理信息的共享與傳遞并不順暢。另一方面，各個信息系統(tǒng)由于各部門的要求不同，目的不同，開發(fā)時間不同、銜接并不順暢，不能滿足業(yè)財融合工作的開展，影響到國有企業(yè)業(yè)財融合工作的推進。

同時，管理界限錯綜復雜，企業(yè)原有職能建設(shè)不完善，導致控制力度不夠。戰(zhàn)略管理職能未得到充分發(fā)揮，容易導致企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)問題。由于國有企業(yè)沒有建立行之有效的管理邊界劃分程序機制，各部門職責劃分不清，員工效率下降，應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)也受到了抑制，致使企業(yè)現(xiàn)有資源無法利用。此外，國有企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)分散，主要是傾向于采用層次化的會計模型，信息共享不到位，數(shù)據(jù)處理不能滿足決策的需要，企業(yè)無法實現(xiàn)有效的監(jiān)督和控制。

三、完善國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）提高業(yè)財融合意識

業(yè)財融合是一個需要戰(zhàn)略合作、需要領(lǐng)導足夠重視的項目。在市場經(jīng)濟大環(huán)境中，國有企業(yè)業(yè)財融合工作勢在必行，需要在技術(shù)、人員和資金上進行大量的投入，企業(yè)各部門人員和各級管理層對業(yè)財融合的認知和重視程度，影響到企業(yè)業(yè)財融合的進程。由于業(yè)財融合需要各部門的配合，業(yè)財融合的成功實施還取決于全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略的實際實施。各部門之間的溝通和理解應(yīng)使雙方認識到業(yè)財融合的重要性，企業(yè)組織和管理過程的巨大變革，在心理和行動上需要管理層的大力支持。對重點業(yè)務(wù)項目進行實際操作時，需要企業(yè)的支持才能成功實施，因此管理層必須加強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的互相交流和流程再造，幫助財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)，獲得更多的信息來支持分析和決策，提升企業(yè)員工對業(yè)財融合的認識，使其充分意識到企業(yè)業(yè)財融合的積極作用。此外，企業(yè)要加強對于業(yè)財融合知識的學習和交流，分層級分部門對全體員工進行講解，重點對項目管理層人員進行有針對性的培訓，全方位提升企業(yè)全體職工對業(yè)財融合工作的認識和重視，明確合作可以為雙方創(chuàng)造更多的價值，提高業(yè)財融合的推進效率。

（二）打造業(yè)財融合的良好環(huán)境

現(xiàn)代國有企業(yè)財務(wù)管理不僅是財務(wù)核算，還涉及稅務(wù)管理、預算管理、成本管理、雙清管理、資產(chǎn)管理等多方面工作，從工程項目簽訂合同開始，財務(wù)管理就已經(jīng)深入企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，財務(wù)職能由傳統(tǒng)的以財務(wù)會計為核心的簡單集中管理向戰(zhàn)略支撐進行轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理并不僅是財務(wù)部門的事，也需要企業(yè)各級各部門共同參與管理，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門要加強協(xié)作，價值管理與決策支持，重塑財務(wù)管理在公司治理中的“導向”作用，積極參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，實現(xiàn)資源整合。企業(yè)應(yīng)當重視業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的聯(lián)系配合，財務(wù)管理人員要深入項目生產(chǎn)經(jīng)營一線，在協(xié)同工作中互相取長補短，實現(xiàn)財務(wù)管理工作向業(yè)務(wù)鏈的垂直延伸，實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)價值，為國有企業(yè)打造良好的業(yè)財融合的企業(yè)文化氛圍。

（三）培養(yǎng)業(yè)財融合團隊

首先，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)人員水平的高低直接影響到企業(yè)業(yè)務(wù)的開展，要提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。一方面，企業(yè)為了解決管理方面的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)當引進一批高學歷、高素質(zhì)的財務(wù)管理人才，培養(yǎng)打造專業(yè)的財務(wù)工作團隊。另一方面，國有企業(yè)競爭越來越激烈，應(yīng)當要求財務(wù)人員能夠熟悉掌握工程定額取費、工程清單計價等業(yè)務(wù)知識。要加強對于現(xiàn)有財務(wù)人員的培訓，通過學習管理會計等相關(guān)的知識體系，讓財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)流程中，全面發(fā)展，使財務(wù)人員全面了解各項業(yè)務(wù)流程，提升職業(yè)能力，為企業(yè)培養(yǎng)出復合型的財務(wù)管理人才。其次，引導員工多關(guān)注企業(yè)外部形勢的發(fā)展，通過業(yè)財融合在企業(yè)管理中凝聚團隊的智慧，鼓勵員工緊跟時代，不被社會、行業(yè)淘汰。這就需要公司自上而下樹立財務(wù)意識，發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)人員需要進入更多的業(yè)務(wù)流程，完成自身轉(zhuǎn)型。讓管理人員和員工知道財務(wù)管理的方法和內(nèi)容，只有當他們對企業(yè)有了更好的了解，才能充分利用自己的管理知識;同時應(yīng)當對業(yè)務(wù)部門骨干人員定期培訓，就財務(wù)知識和業(yè)財融合的基本方法進行講解，通過他們來指導業(yè)務(wù)人員的工作。最后，通過培訓及實踐組建業(yè)財融合的團隊，拓展業(yè)財融合涉及的業(yè)務(wù)范圍，找出企業(yè)價值鏈中最需要改進的環(huán)節(jié)，提高各部門實施業(yè)財融合的能力，進一步提升國有企業(yè)業(yè)財融合水平。

（四）加強信息化系統(tǒng)建設(shè)

現(xiàn)代社會是發(fā)達的信息化社會，國有企業(yè)業(yè)財融合的財務(wù)管理需要各部門相互聯(lián)系，只有依靠強大的信息技術(shù)，業(yè)務(wù)信息才能實現(xiàn)共享，才能提供大量準確的財務(wù)數(shù)據(jù)。企業(yè)建立的各種信息化系統(tǒng)為此提供了方便之門，可以有效支持標準化流程，實現(xiàn)財務(wù)集中和財務(wù)一體化是基于規(guī)范的財務(wù)流程。同時，財務(wù)管理涉及國有企業(yè)管理的各個方面，需要整合企業(yè)各管理部門的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，并結(jié)合相關(guān)的財務(wù)信息才能為企業(yè)管理層提供科學有效地決策信息。目前，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下信息傳遞速度慢、數(shù)據(jù)集中困難、差錯率高，國有企業(yè)各部門孤立的信息系統(tǒng)不僅影響企業(yè)各部門管理信息的傳遞，也給財務(wù)管理的信息采集帶來了困難，企業(yè)要進一步加強信息化建設(shè)，國有企業(yè)基于信息技術(shù)的財務(wù)共享模式，為企業(yè)決策提供了堅實的技術(shù)支持，有助于真正實現(xiàn)業(yè)財融合目標：首先，要切合企業(yè)實際經(jīng)營管理需要，設(shè)計開發(fā)或者購置業(yè)財融合信息系統(tǒng)，將分散的財務(wù)數(shù)據(jù)集中到統(tǒng)一的系統(tǒng)中，或者對現(xiàn)有的業(yè)財系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行有效整合，完善系統(tǒng)接口，解決系統(tǒng)冗余。其次，做好信息系統(tǒng)操作的權(quán)限分配和信息安全保密工作，財務(wù)平臺通過核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)進行處理和分析，從而為企業(yè)提供一個高效、合理的管理方式。最后，做好業(yè)財融合信息系統(tǒng)的維護升級和完善工作，及時整改在使用過程中發(fā)現(xiàn)的不足，以適應(yīng)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，使企業(yè)在事前、事中、事后實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的全過程監(jiān)控。

四、結(jié)論

綜上所述，國有企業(yè)業(yè)財融合是新時期企業(yè)發(fā)展的必由之路，也是國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需要。但是由于傳統(tǒng)管理思想的影響，導致國有企業(yè)對于業(yè)財融合的重視度不足，在隊伍建設(shè)、制度建設(shè)等方面仍存在不足，影響了國有企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的進程。業(yè)財融合可以有效提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平，國有企業(yè)應(yīng)做好財務(wù)整合工作，增強國有企業(yè)綜合實力，加快運用管理會計實現(xiàn)業(yè)財融合，提高管理者的財務(wù)管理意識。同時，明確業(yè)財融合的切入點，完善業(yè)財融合的信息化系統(tǒng)，為業(yè)財融合營造良好的工作環(huán)境，動員企業(yè)干部和職工積極參與財務(wù)管理，通過各類培訓提高全體人員的綜合能力，進而提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益，幫助國有企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：中鐵建工集團有限公司）