界面管理在業(yè)主方復(fù)雜工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

張禮平（上?？迫鹫嬲\建設(shè)項(xiàng)目管理有限公司， 上海 200092）

1 項(xiàng)目簡介

一般建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的大量工作都集中在界面上，在界面處設(shè)置檢查驗(yàn)收點(diǎn)和控制點(diǎn)關(guān)系到項(xiàng)目是否受控。觀察不同行業(yè)的設(shè)計(jì)和施工過程等界面管理問題，可以發(fā)現(xiàn) 60% 的問題是由界面管理不當(dāng)造成的[1]；67% 的電氣安裝存在界面問題，64% 的管件安裝和 82% 的機(jī)械安裝問題通常出現(xiàn)在分部工程之間的界面上。[2]這充分說明了界面管理的重要性。對復(fù)雜工程而言，其界面管理更加錯(cuò)綜復(fù)雜且緊密關(guān)聯(lián)，界面管理的難度超乎想象。

筆者從湖南省長沙市某節(jié)目生產(chǎn)基地項(xiàng)目（以下簡稱為“本項(xiàng)目”）的實(shí)踐出發(fā)，對復(fù)雜工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)體界面管理、組織界面管理、合同界面管理的方法應(yīng)用進(jìn)行探討，為同類復(fù)雜工程項(xiàng)目管理實(shí)踐提供經(jīng)驗(yàn)參考和方法支持。本項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模約 22.8 萬m2，是一個(gè)集大型演藝活動(dòng)、影視節(jié)目生產(chǎn)、藝術(shù)展覽、創(chuàng)意工坊、數(shù)據(jù)中心、分布式能源站和觀眾參觀通道等功能于一體的現(xiàn)代化“環(huán)球夢工廠”式的節(jié)目生產(chǎn)基地，包括 6 幢演播廳，1 幢美術(shù)館，1 幢數(shù)據(jù)技術(shù)大樓、后期制作中心和 1 幢下沉式廣場＋漂浮辦公樓、數(shù)據(jù)中心和分布式能源站，屬于復(fù)雜工程。本項(xiàng)目業(yè)態(tài)眾多、專業(yè)復(fù)雜，且在時(shí)間和空間上交叉施工，實(shí)施過程中存在大量的界面，包括組織的界面，設(shè)計(jì)不同階段、不同專業(yè)的設(shè)計(jì)界面，施工過程不同專業(yè)之間和不同工序之間的界面，工藝設(shè)備和工程實(shí)體之間的界面等。界面多、繁雜且緊密關(guān)聯(lián)，因此對復(fù)雜工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、組織和合同界面做好專業(yè)劃分和管理變得尤為重要。

2 組織界面管理

組織界面是工程項(xiàng)目參與各方之間的相互連接，包括整個(gè)建設(shè)過程中個(gè)人和組織之間的關(guān)系。從有無合同關(guān)系角度，組織界面分為兩種：有合同關(guān)系的組織界面（如業(yè)主和設(shè)計(jì)院之間的界面）和無合同關(guān)系的組織界面（如設(shè)計(jì)院和施工總承包之間的界面）。[3]存在合同關(guān)系的組織界面主要通過合同類協(xié)調(diào)，但大量存在沒有合同制約的組織界面，如監(jiān)理與設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備供貨商之間，設(shè)計(jì)與施工之間等。

理順項(xiàng)目實(shí)施的組織關(guān)系是決定項(xiàng)目建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素之一。首先根據(jù)業(yè)主的自身情況和項(xiàng)目特點(diǎn)建立合理的業(yè)主方項(xiàng)目管理組織架構(gòu)（見圖 1）。建設(shè)方為大型國企，部門眾多，且局限于國企用工體制， 工程建設(shè)類人才極其缺乏。為高效推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)，并借鑒世博會(huì)和上海國際旅游度假區(qū)組織模式，本項(xiàng)目業(yè)主通過招標(biāo)聘請了上海科瑞真誠建設(shè)項(xiàng)目管理有限公司作為項(xiàng)目管理公司。本項(xiàng)目業(yè)主指揮部采用嵌入式管理模式，即項(xiàng)目管理公司委派工程建設(shè)人員嵌入到由業(yè)主的廣播電視工藝人員組成的指揮部各部門，這樣指揮部和項(xiàng)目管理公司之間的組織界面就被吸收到項(xiàng)目部內(nèi)部，減少了界面的數(shù)量。指揮長作為業(yè)主代表對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，與項(xiàng)目管理公司的人員組成指揮部，其與指揮部各部門的關(guān)系就是被內(nèi)化的組織界面，這樣更加有利于組織協(xié)調(diào)，且業(yè)主和項(xiàng)目管理公司的利益更加一致，實(shí)施做強(qiáng)做大業(yè)主指揮部的策略，以達(dá)到強(qiáng)化工程管理、順利推進(jìn)工程建設(shè)和控制投資的目標(biāo)，也為業(yè)主其他建設(shè)項(xiàng)目培養(yǎng)和儲(chǔ)備建設(shè)人才。采用該項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，具有統(tǒng)一調(diào)配和指揮、指令唯一、職責(zé)明確和靈活性等優(yōu)點(diǎn)。靈活性表現(xiàn)在項(xiàng)目管理公司可根據(jù)業(yè)主團(tuán)隊(duì)人員配備及項(xiàng)目階段需求進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了業(yè)主團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目管理公司團(tuán)隊(duì)的無縫對接。該嵌入式項(xiàng)目管理模式也存在不足之處，如專業(yè)決策讓位于行政決策、項(xiàng)目管理公司的權(quán)責(zé)不像監(jiān)理和招標(biāo)代理等那樣明確。

圖1 業(yè)主方項(xiàng)目組織架構(gòu)圖

其次，筆者組織所在公司團(tuán)隊(duì)根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)優(yōu)勢，編制完成工程管理大綱、工程管理規(guī)劃、工程管理制度與辦法，對指揮部內(nèi)部界面和職責(zé)分工進(jìn)行明確，形成分工協(xié)作、高效有序的項(xiàng)目實(shí)施體系。

然后，根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)和市場資源情況，建立了適合本項(xiàng)目的整體組織架構(gòu)（如圖 2 所示）。該整體組織架構(gòu)形成了“主設(shè)計(jì)院+專業(yè)項(xiàng)目管理+施工總承包”三位一體的工程建設(shè)管理模式，達(dá)到了最大化發(fā)揮專業(yè)公司的專業(yè)優(yōu)勢和最大化利用施工總承包的能力，減少組織界面的數(shù)量、降低組織溝通協(xié)調(diào)難度，同時(shí)兼顧成本控制，又不降低項(xiàng)目實(shí)施的品質(zhì)。

3 工程設(shè)計(jì)界面管理

本項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)及交付標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)要求均高，業(yè)態(tài)眾多，機(jī)電及工藝系統(tǒng)復(fù)雜，引進(jìn)的設(shè)計(jì)單位和專業(yè)顧問有 40 多家。境內(nèi)外設(shè)計(jì)單位之間、主設(shè)計(jì)單位和專業(yè)設(shè)計(jì)單位之間、各專業(yè)設(shè)計(jì)單位之間等的界面繁多且相互影響，需采取有效界面管理辦法及措施理順其間的關(guān)系。

圖2 整個(gè)項(xiàng)目的組織架構(gòu)圖

3.1 境內(nèi)外設(shè)計(jì)單位的界面分工

要實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目的目標(biāo)，設(shè)計(jì)是主線。眾多設(shè)計(jì)院之間存在大量的設(shè)計(jì)界面需要進(jìn)行梳理，國內(nèi)外設(shè)計(jì)單位之間的語言溝通、文化風(fēng)俗和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的差異等使得設(shè)計(jì)管理協(xié)調(diào)難度非常高。因此劃分國內(nèi)外設(shè)計(jì)單位的界面、明確各自的責(zé)任分工和協(xié)作成為本項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的重中之重。

對建筑方案設(shè)計(jì)單位和建筑主設(shè)計(jì)單位之間的界面分工在招標(biāo)階段予以劃分明確，形成工作界面清單（見表1），并作為方案設(shè)計(jì)單位和建筑主設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)合同附件予以執(zhí)行。

表1 清晰地劃分了境外建筑方案設(shè)計(jì)單位和主設(shè)計(jì)單位的工作界面，既分工明確又相互配合支持。在此基礎(chǔ)上，業(yè)主設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)組織召開定期的設(shè)計(jì)例會(huì)，各相關(guān)設(shè)計(jì)單位均參加并給予設(shè)計(jì)提資，由主設(shè)計(jì)單位整合，確保了境外建筑方案效果得以實(shí)現(xiàn)又符合境內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和達(dá)到建筑機(jī)電系統(tǒng)好用的目標(biāo)。

表1 建筑工程設(shè)計(jì)服務(wù)內(nèi)容及界面分工

3.2 專業(yè)設(shè)計(jì)與主設(shè)計(jì)的界面分工和協(xié)作

本項(xiàng)目的業(yè)態(tài)眾多且相互關(guān)聯(lián)，目前市場上很難找到具備能力的設(shè)計(jì)院承擔(dān)設(shè)計(jì)總承包來完成上述所有設(shè)計(jì)。從專業(yè)能力保障設(shè)計(jì)品質(zhì)角度出發(fā)，本項(xiàng)目從國內(nèi)外選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的工藝設(shè)計(jì)院分別完成廣播電視工藝、數(shù)據(jù)中心、能源中心、技術(shù)大樓、后期制作等工藝設(shè)計(jì)。專業(yè)設(shè)計(jì)院越多，設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工作量和難度越大，為此，筆者在招采階段策劃了主設(shè)計(jì)院，由主設(shè)計(jì)院統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理各工藝設(shè)計(jì)院，并將精裝、泛光、景觀和標(biāo)識等納為主設(shè)計(jì)院的專業(yè)設(shè)計(jì)分包，設(shè)計(jì)組織管理架構(gòu)（見圖 3）。為減少合同界面數(shù)量，主設(shè)計(jì)院能自行設(shè)計(jì)的內(nèi)容均納入主設(shè)計(jì)合同范圍，包括 BIM、幕墻設(shè)計(jì)等。主設(shè)計(jì)院與方案設(shè)計(jì)單位和后期運(yùn)營管理單位進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，將運(yùn)營管理需求進(jìn)行前置化考慮，對精裝、泛光、景觀和標(biāo)識等進(jìn)行設(shè)計(jì)分包管理。同時(shí)由主設(shè)計(jì)院對所有專業(yè)設(shè)計(jì)院的圖紙進(jìn)行統(tǒng)一整合，專業(yè)和工藝設(shè)計(jì)院在出圖前提資給主設(shè)計(jì)院，主設(shè)計(jì)院對提資和專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行分析匯總，并組織相關(guān)設(shè)計(jì)單位參加聯(lián)合設(shè)計(jì)會(huì)議討論形成統(tǒng)一的圖紙意見匯總清單，交由責(zé)任專業(yè)設(shè)計(jì)院修改出圖。本項(xiàng)目實(shí)踐表明主設(shè)計(jì)院模式適合此類復(fù)雜工程，圖紙質(zhì)量大幅提高，出圖進(jìn)度也有明顯加快，業(yè)主方的設(shè)計(jì)管理能夠最大程度優(yōu)化，業(yè)主溝通協(xié)調(diào)需求最小化。該模式也存在不足之處，主要是對主設(shè)計(jì)院的綜合實(shí)力和資源整合能力要求都非常高，目前市場可選單位比較少，國有資金項(xiàng)目配套的費(fèi)用政策跟不上，對主設(shè)計(jì)院的實(shí)施動(dòng)力促進(jìn)不夠。

為使主設(shè)計(jì)院能有效協(xié)調(diào)管理各工藝設(shè)計(jì)院，本項(xiàng)目在各設(shè)計(jì)合同中訂立聯(lián)合條款，將設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)單位設(shè)為利益共同體，共同對項(xiàng)目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，促使設(shè)計(jì)單位各方共同關(guān)心整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，并通過項(xiàng)目管理公司組織的設(shè)計(jì)周例會(huì)、聯(lián)合設(shè)計(jì)會(huì)和專題會(huì)等溝通形式，形成一種主動(dòng)協(xié)調(diào)合作的機(jī)制。[4]

3.3 設(shè)計(jì)界面風(fēng)險(xiǎn)分析及防范措施

本項(xiàng)目識別了設(shè)計(jì)界面存在的風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)置了防范措施（如表 2 所示）。

圖3 業(yè)主方項(xiàng)目組織架構(gòu)圖

表2 設(shè)計(jì)界面的風(fēng)險(xiǎn)分析及防范措施

4 工程合同界面管理

4.1 選擇適合本項(xiàng)目的管理模式

項(xiàng)目的分解、組織和管理密切相關(guān)，項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)重要的組織工具[5]，是實(shí)體界面管理最有效的方法。本項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)及交付標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)要求均高（如魯班獎(jiǎng)、芙蓉獎(jiǎng)、鋼結(jié)構(gòu)金獎(jiǎng)、LEED 鉑金認(rèn)證等獎(jiǎng)項(xiàng)評選對項(xiàng)目的質(zhì)量及品質(zhì)要求，并對標(biāo)央視大樓、國家大劇院等標(biāo)桿項(xiàng)目），業(yè)態(tài)眾多，工藝復(fù)雜（廣播電視＋多媒體藝術(shù)中心＋美術(shù)展覽＋數(shù)據(jù)中心＋冷熱電聯(lián)供系統(tǒng)）。根據(jù)市場調(diào)研，目前市場很難找到能力與之匹配的工程總承包商單獨(dú)完成如此復(fù)雜的工程，故本項(xiàng)目選擇了施工總承包模式，采用了項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（架構(gòu)詳見圖 4）。土建結(jié)構(gòu)由總承包自行獨(dú)立完成，施工總承包招標(biāo)時(shí)將需二次設(shè)計(jì)的幕墻、暖通、數(shù)據(jù)中心等專業(yè)工程納入專業(yè)工程暫估價(jià)，由總包和分包單位簽訂施工分包合同，大大減少業(yè)主方的合同界面管理。從本項(xiàng)目實(shí)施總承包情況來看，基本達(dá)到預(yù)期效果，無安全事故，質(zhì)量優(yōu)秀，成本可控，但也存在問題，如國有資金項(xiàng)目對總承包協(xié)調(diào)管理的費(fèi)用和計(jì)價(jià)體系以及政策跟不上，從而制約進(jìn)度推進(jìn)，建議從政策層面和項(xiàng)目策劃面上積極考慮提高施工總承包的主動(dòng)積極性。

本項(xiàng)目專業(yè)工程暫估價(jià)占總承包合同金額比例 50%以上，二次公開招標(biāo)和施工總承包管理的工作量均很大，有必要建立適合的暫估價(jià)招采模式和管理模式來理清雙方的工作界面。為積極發(fā)揮總承包的積極性和總承包能力，同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)甲方對項(xiàng)目投資的控制，經(jīng)筆者組織策劃，本項(xiàng)目建立了雙方聯(lián)合招標(biāo)的招采模式，為雙方如何開展和對接聯(lián)合招標(biāo)工作鋪平了道路。暫估價(jià)管理模式除了圖紙、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、材料檔次和投資要業(yè)主負(fù)責(zé)外，其他如質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明、現(xiàn)場統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等均由總承包負(fù)責(zé)，雙方的工作對接和界面如圖 5 所示。但筆者認(rèn)為暫估價(jià)比例過高，對成本控制造成了相當(dāng)大的困難，建議類似項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際情況對暫估價(jià)設(shè)置不宜過多。

圖4 施工總承包模式

圖5 聯(lián)合招標(biāo)工作界面及分工

4.2 合理劃分合同界面

大型工程項(xiàng)目合同體系不僅對工程順利實(shí)施十分必要，而且對整個(gè)工程管理非常重要。[6]根據(jù)本項(xiàng)目的工程類型、項(xiàng)目特點(diǎn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、功能需求和市場資源情況等制定了上文所述的本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作包、施工總承包工作包和合同體系。在設(shè)計(jì)招標(biāo)和合同簽訂前組織了設(shè)計(jì)工程師對工作包的界面進(jìn)一步細(xì)分，做到不產(chǎn)生設(shè)計(jì)漏項(xiàng)，又方便設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理。同時(shí)，本項(xiàng)目通過在設(shè)計(jì)合同中訂立聯(lián)合條款的形式，明確相關(guān)單位對項(xiàng)目目標(biāo)承擔(dān)共同責(zé)任，促使方案設(shè)計(jì)單位、主設(shè)計(jì)單位、專業(yè)設(shè)計(jì)單位各方共同關(guān)心整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，形成一種協(xié)調(diào)合作的機(jī)制。施工總承包招標(biāo)和合同簽訂階段，組織指揮部、工程部、成控部、投資監(jiān)理和招標(biāo)代理等，充分討論形成施工總承包的詳細(xì)工作界面。專業(yè)工程暫估價(jià)招標(biāo)及合同簽訂前，充分發(fā)揮總承包的專業(yè)優(yōu)化能力并調(diào)動(dòng)其積極性，由總承包牽頭編制，組織指揮部、工程部、成控部、投資監(jiān)理和招標(biāo)代理充分討論、制定詳細(xì)的工作界面。上述工作界面最終都作為合同主要條款之一簽入合同中予以履行。

4.3 建立合同界面管理制度

筆者策劃并組織各相關(guān)單位和部門討論、確定、建立了合同界面責(zé)任矩陣，詳細(xì)描述合同界面工作內(nèi)容，并確定合同界面各方責(zé)任，分清哪些合同界面分別由業(yè)主、項(xiàng)目管理公司、監(jiān)理、設(shè)計(jì)和施工單位等負(fù)責(zé)，確定項(xiàng)目參與方的責(zé)任和利益關(guān)系。同時(shí)建立了合同界面實(shí)施管理制度和流程，全面對合同界面管理計(jì)劃的報(bào)批、協(xié)調(diào)、信息傳遞、界面問題處理、界面控制和修改等進(jìn)行管理，避免工作的隨意性和錯(cuò)漏。

4.4 提高界面管理者的水平

筆者組織設(shè)置了合同交底制度，每個(gè)合同簽訂后由經(jīng)辦人會(huì)同合約經(jīng)理向合同實(shí)施人員進(jìn)行合同界面及其風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的交底，包括如何根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對合同界面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整、不同工作包之間的界面連接等。通過合同交底提高了合同實(shí)施人員界面管理的水平。

4.5 合同界面風(fēng)險(xiǎn)管理

界面本身的不確定因素最多，也最容易出現(xiàn)問題。因此，界面風(fēng)險(xiǎn)管理在合同界面管理中不可缺失。本項(xiàng)目合同界面管理主體制定了合同界面風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖（見圖6），加強(qiáng)了對合同界面風(fēng)險(xiǎn)的防范與管理。

圖6 合同界面風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖

5 結(jié)論及建議

業(yè)主方指揮部采用嵌入式管理模式，彌補(bǔ)了自身建設(shè)管理能力的不足，實(shí)現(xiàn)了建設(shè)人才和電視工藝人才的高度融合，且被內(nèi)化的組織界面有利于組織協(xié)調(diào)，使指揮部計(jì)劃統(tǒng)籌、招采合約、設(shè)計(jì)管理、成本控制、施工管理等能力達(dá)到了本項(xiàng)目的需要。該組織管理模式存在的不足，如專業(yè)決策讓位于行政決策、項(xiàng)目管理公司的權(quán)責(zé)清晰度待提高等，建議可通過業(yè)主的充分授權(quán)并加以對應(yīng)的責(zé)任來完善。

本項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工復(fù)雜，通過設(shè)置主設(shè)計(jì)院（設(shè)計(jì)總承包）+施工總承包模式，構(gòu)建出了適合的合同架構(gòu)，將專業(yè)設(shè)計(jì)納入設(shè)計(jì)分包，需二次深化設(shè)計(jì)的專業(yè)工程納入暫估價(jià)交由總包管理，系統(tǒng)性梳理明確了各參建方之間的界面和分工，實(shí)現(xiàn)了業(yè)主方設(shè)計(jì)和施工界面管理最優(yōu)化、溝通協(xié)調(diào)工作量最小化、項(xiàng)目品質(zhì)得以保證和成本得以控制。該模式非?？简?yàn)主設(shè)計(jì)院和施工總承包單位的綜合能力和資源整合實(shí)力，設(shè)計(jì)及施工管理結(jié)果整體尚可，獲得 2019年度 RICS建造項(xiàng)目優(yōu)秀獎(jiǎng)，但過程不盡如人意，建議設(shè)計(jì)院和施工單位進(jìn)一步加強(qiáng)資源整合能力和過程組織協(xié)同能力，建立完善匹配總承包模式的現(xiàn)有計(jì)價(jià)和費(fèi)用體系和政策支持文件，朝著大型復(fù)雜項(xiàng)目總承包思路深入發(fā)展。