國有建筑企業(yè)人才盤點相關問題研究

翁亮

摘 要 本文通過介紹國有建筑企業(yè)人才盤點工作的背景意義、操作方法和結果應用，提供一種了解企業(yè)人力資源狀況、有效進行人才識別與人力資源規(guī)劃的方式方法，旨在為國有建筑企業(yè)持久發(fā)展提供借鑒。

關鍵詞 國有建筑企業(yè) 人才盤點

建筑施工業(yè)屬于典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其準入度不高，各類建筑企業(yè)叢生，行業(yè)領域因僧多粥少而平均利潤率低，加之產(chǎn)業(yè)結構單一、市場日漸飽和，國有建筑企業(yè)面臨的競爭日趨激烈復雜，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式難以為繼。企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展，必須建立一支適應戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀員工隊伍，人才盤點作為一種幫助企業(yè)分析掌握人才現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用并留住人才的方式，對提升國有建筑企業(yè)人力資源管理水平具有積極作用。

一、研究背景

（一）國有建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

國有建筑企業(yè)歷史悠久，經(jīng)過多年的發(fā)展，培育沉淀了大量的管理和專業(yè)技術人才，但由于體制僵化、思想觀念落后、人力資源管理制度不健全等因素，人才梯隊建設明顯滯后，造成結構性人員短缺。人才評價大多依靠每年例行的、領導要求的民主測評和干部提拔時的考察了解，缺乏全面的、一貫的素質(zhì)行為評價，績效考核有一定的盲目性，考核結果應用與薪酬分配制度銜接不暢，員工工作積極性難以充分調(diào)動，公平性和科學化水平亟待提高。在教育培訓方面，多采取“大水漫灌”式集中統(tǒng)一培養(yǎng)，缺乏特異性和針對性。企業(yè)工作環(huán)境大多流動艱苦，關鍵人才流失嚴重，應屆高校畢業(yè)生招聘量大。

（二）人才盤點的重要意義

人才盤點是企業(yè)對組織架構和干部人才進行系統(tǒng)管理的重要流程，通過對組織機構、人員配比、員工績效、重要崗位、后備人才、職業(yè)規(guī)劃、晉升激勵等方面進行深入討論，并制定符合企業(yè)實際的行動計劃，確保企業(yè)有正確的結構和出色的人才，滿足生產(chǎn)經(jīng)營對人才管理的精準化要求，深度匹配發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展。

人才盤點的意義體現(xiàn)在3個方面。一是能力診斷。依靠統(tǒng)一的全面人才評價標準，建立勝任力模型，對企業(yè)各崗位人員進行能力素質(zhì)和業(yè)績評估，有效提升識人用人水平，做到知人善任，獎罰分明，充分調(diào)動員工的工作積極性。二是職業(yè)發(fā)展。針對不同員工的性格特征、素質(zhì)特點、能力傾向，評判其對不同類工作的敏感度，提出適合其的發(fā)展規(guī)劃和建議方向，實現(xiàn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密連接。三是培訓開發(fā)。發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有能力素質(zhì)與崗位要求的差距，從而為人才培養(yǎng)提供需求依據(jù)，建立各層面多專業(yè)人才梯隊，保證企業(yè)發(fā)展中有與之匹配的人才供給。

二、人才盤點的基本流程

根據(jù)國有建筑企業(yè)實際，其人才盤點可分“三步走”：

第一步盤點準備。開展人力資源分析，摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀，制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才計劃;統(tǒng)一人才評價標準，使每個崗位都有明確的素質(zhì)能力模型，確保對人才衡量要求清晰化;選擇合適的盤點工具和方法，制定具體的盤點方案和實施計劃，并做好盤點主體的選擇與培訓。第二步具體實施。根據(jù)盤點方案和實施計劃，召開人才盤點大會，組織民主測評，并通過對員工的行為觀察、考試、現(xiàn)場評價、舉證材料提報等工作，搜集各項記錄數(shù)據(jù)、評價結果，進行系統(tǒng)分析和綜合研判，撰寫盤點報告。第三步結果應用。將盤點結果應用于人才選拔、梯隊建設、績效考核、培訓開發(fā)、薪酬分配和評獎評優(yōu)等方面。

三、人才盤點的主要工具和方法

人才盤點的內(nèi)容和范圍十分廣泛，核心工作評價主體是對被評價人進行全面客觀的評價，涉及員工能力素質(zhì)的諸多方面，包括智商、情商、個性、動機、創(chuàng)造力、身體素質(zhì)、氣質(zhì)等。經(jīng)過大型建筑央企中國鐵建某三級子公司長期的實踐和發(fā)展，形成了滿足不同管理目的和需要的人才盤點方法，詳見表1。

需要特別指出的是，能否正確選擇評價主體，對人才評價的質(zhì)量起關鍵作用，往往決定人才盤點的成敗。評價主體是對進行人才盤點活動人員的統(tǒng)稱，一般由各級管理者、人力資源部專業(yè)人員和相關專業(yè)專家組成。

四、人才盤點的結果

評價主體將收集匯總的人才盤點記錄、數(shù)據(jù)交由人力資源部確認，人力資源部對各項數(shù)據(jù)進行歸納、整理、分析，形成完整的人才盤點結果。

（一）展現(xiàn)形式

表格是展示人才盤點結果的傳統(tǒng)方式，為更直觀地呈現(xiàn)盤點結果，可采取雷達圖等新形式。雷達圖可直觀地表現(xiàn)人才能力素質(zhì)綜合符合性，如圖1。

此外，還可以采用可形象地對比人才能力的優(yōu)勢與劣勢的條形圖，或者采用可表達不同時期、不同人員之間人才評價結果的折線圖，最終采用哪種形式，應根據(jù)不同的需要進行選擇。

（二）分析報告

撰寫分析報告的是人才盤點的最終環(huán)節(jié)，也是最具指導意義的環(huán)節(jié)。盤點的精巧設計、精確分析、專業(yè)評價、意見建議都要通過分析報告展示出來。通過分析匯總?cè)瞬诺膭?chuàng)新能力、團隊合作、責任心、專業(yè)精神、思維能力、成就動機等方面的資料，可形成立體的人才檔案，即職務能力分布圖（表2）。

人才盤點報告要堅持“內(nèi)容翔實、數(shù)據(jù)充分、結構嚴謹、建議合理”的16字原則，將為優(yōu)化企業(yè)人力資源配置、建設企業(yè)干部人才隊伍和完善員工職業(yè)發(fā)展道路提供科學的依據(jù)。

（三）結果應用

為直觀地將人才盤點結果進行分類，便于結果應用，可采取九宮格分類法，將人才分類如下（圖2），并從企業(yè)和員工兩個角度展開應用。

從企業(yè)的角度出發(fā)，一是能夠有效地識別人才，發(fā)掘人才適合的崗位，為員工科學謀劃在企業(yè)中的發(fā)展道路，進而形成有企業(yè)特色的人才發(fā)展體系，推動企業(yè)人力資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標實現(xiàn);二是能夠為企業(yè)的人事管理、績效考核、薪酬分配、教育培訓、人員招聘、獎勵處罰等人力資源相關制度的制定和實施提供依據(jù)，杜絕盲目性;三是能夠建立統(tǒng)一的、符合企業(yè)實際的人才標準，根據(jù)人才現(xiàn)狀有針對性地制定人才管理行動計劃，明晰企業(yè)人才政策，引導全體職工對照標準，主動地改進行動，提高績效，以適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造更大的價值。

從員工的角度出發(fā)，一是能夠發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)勢、特長和缺點、不足，找到員工能力素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展需求間的距離，為員工明確目標崗位，制定個性化的培養(yǎng)方案，使員工掌握自己的發(fā)展資源和在企業(yè)中所處的位置，并朝著適合自己的職業(yè)發(fā)展道路前進;二是能夠樹立卓越員工、標桿員工，讓初級人才、錯位人員見賢思齊、彌補差距，對于潛力大的員工制定保留計劃、激勵計劃，對于績效始終不達標的員工制定改進計劃、淘汰計劃。

五、結語

人才盤點是企業(yè)能力建設的一項重要工作，通過對企業(yè)的組織運行效率、人才數(shù)量質(zhì)量的盤點，可以為企業(yè)組織機構建設、重要崗位招聘、關鍵人才的發(fā)展和保留作出決策，從而不斷提升企業(yè)的核心競爭力。因此，人才盤點工作對轉(zhuǎn)型發(fā)展期的國有建筑企業(yè)具有很強的戰(zhàn)略意義，可確保企業(yè)有正確的結構和出色的人才，進而不斷推動企業(yè)成為人才驅(qū)動型組織，讓國有建筑企業(yè)在社會主義市場中發(fā)揮更大的作用，取得健康穩(wěn)定的發(fā)展。

（作者單位為中鐵十七局集團第一工程有限公司）