基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理研究

王化成 陳妤琨 陳占燎

【摘 要】 全面預算管理是國有企業(yè)管理的重要抓手，不斷發(fā)展和完善全面預算管理對國有企業(yè)提升市場競爭力具有重要意義。文章以G集團全面預算管理實踐為例，總結(jié)了G集團預算管理過程、成績與不足，發(fā)現(xiàn)預算管理在服務(wù)鐵路建設(shè)和運輸安全生產(chǎn)方面取得顯著成績，但在預算管理過程中缺乏戰(zhàn)略的引領(lǐng)?；贕集團多重戰(zhàn)略目標的平衡要求，文章提出基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系，該預算管理體系以戰(zhàn)略目標為導向，對預算進行編制、執(zhí)行和考核，進而優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高市場綜合競爭力。研究為提升大型國有企業(yè)全面預算管理水平提供了有價值的參考。

【關(guān)鍵詞】 鐵路運輸; 戰(zhàn)略; 全面預算管理

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）11-0010-09

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)改革的不斷深入，國有企業(yè)迎來了新的機遇，也面臨著巨大挑戰(zhàn)。國有企業(yè)要在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須不斷提升自身的競爭力[ 1 ]。為提高國有企業(yè)管理水平，提升綜合競爭力，財政部多次印發(fā)全面預算管理指導意見，要求各中央管理企業(yè)重視全面預算管理工作，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。作為企業(yè)管理的重要組成部分，全面預算管理逐漸受到國有企業(yè)的重視和應用[ 2-3 ]。

現(xiàn)有文獻指出，國有企業(yè)實行全面預算管理具有多重價值和作用[ 1，4 ]。首先，科學的全面預算，可以保證企業(yè)總體預算目標和下屬各部門的職能達到協(xié)調(diào)一致[ 5 ]。其次，全面預算管理旨在從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對企業(yè)資源進行科學分配，最大程度地利用企業(yè)有限的資源，杜絕資源浪費現(xiàn)象的發(fā)生，大幅提高國有企業(yè)運行效率[ 1，6 ]。最后，企業(yè)在編制全面預算的過程中，可以識別潛在風險并及時制定應對策略，是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中降低財務(wù)風險的一種必要管理手段[ 7 ]。

經(jīng)過多年的實踐和改進，國有企業(yè)全面預算管理取得了可喜成績，但由于其體系源自西方，在我國實踐中仍存在很多需要改進的地方。國有企業(yè)采用的全面預算管理體系主要以目標利潤為導向，這種方式缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略和社會責任的思考，具有一定的短視性和局部性[ 8 ]。部分企業(yè)在意識到企業(yè)戰(zhàn)略和社會責任的重要性后[ 9 ]，開始廣泛使用新興管理會計工具如平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等，但這些管理會計工具沒有與全面預算管理有機結(jié)合，導致管理工具功能重復，增加了不必要的工作負擔[ 10 ]。因此，在市場化改革的背景下，如何整合承擔國家戰(zhàn)略、背負社會責任以及追求經(jīng)濟績效的多重戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，提升國有企業(yè)管理和競爭力水平，成為國有企業(yè)改革的重要理論和實踐問題。

本文以鐵路運輸企業(yè)G集團為例，基于其全面預算管理實踐，進行了戰(zhàn)略導向的全面預算管理優(yōu)化研究，為改進國有企業(yè)的全面預算管理實踐提供了有價值的指引。本文第二部分將介紹G集團的全面預算管理實踐并總結(jié)其成績與不足;第三部分將構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系;第四部分將提出相關(guān)的配套措施;最后是總結(jié)。

二、案例介紹

（一）行業(yè)和G集團簡介

交通運輸行業(yè)是我國的重要基礎(chǔ)行業(yè)，與民生和工業(yè)等方面息息相關(guān)。當前我國的鐵路網(wǎng)絡(luò)正處在高速發(fā)展時期，尤其是高鐵線路的大規(guī)模建設(shè)，使得中國鐵路運輸企業(yè)處于業(yè)務(wù)迅速擴張的關(guān)鍵階段。鐵路運輸由于其成本低、運力強、網(wǎng)絡(luò)化的特點，在我國“十三五”規(guī)劃中有著重要的地位。

G集團是經(jīng)國務(wù)院批準、依據(jù)《中華人民共和國公司法》設(shè)立、由中央管理的國有獨資公司。公司注冊資本超過17 000億元，并由財政部代表國務(wù)院履行出資人職責。G集團以鐵路客貨運輸為主業(yè)，實行多元化經(jīng)營。主要負責鐵路運輸統(tǒng)一調(diào)度指揮，國家鐵路客貨運輸經(jīng)營管理，承擔國家要求的公益性運輸任務(wù)，擬訂鐵路投資建設(shè)計劃，提出國家鐵路的建設(shè)運營投資和籌資方案建議，管理鐵路行業(yè)運輸?shù)氖杖肭逅愫瓦M款等。

G集團總部內(nèi)設(shè)27個部門機構(gòu)，下屬企業(yè)包括18個遍布全國的地方企業(yè)，3個貨運物流專業(yè)公司，12個其他企業(yè)和1個專線子公司。18個地方企業(yè)集團又下轄多種經(jīng)營類型的公司和基層單位，其中非運輸公司種類眾多，涉及站車服務(wù)、文化傳媒、旅游服務(wù)、信息技術(shù)等多種業(yè)務(wù)類型，部分地方企業(yè)還聯(lián)合當?shù)毓驹O(shè)立了合資鐵路運輸公司。G集團組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

（二）G集團全面預算管理現(xiàn)狀

自G集團成立以來，財務(wù)部以預算管理為抓手，制定年度、季度、月度預算，并通過預算的完成情況，對集團內(nèi)各企業(yè)、單位的經(jīng)營狀況進行分析。從2004年開始，G集團正式實行全面預算管理，到目前已經(jīng)形成了比較完備的工作體系和流程[ 11 ]，具體預算編制體系如圖2所示。

總體來看，G集團的全面預算體系分為經(jīng)營預算、財務(wù)預算和投資預算三大部分，本文主要討論與運輸業(yè)務(wù)相關(guān)的全面預算。其中經(jīng)營預算也稱業(yè)務(wù)預算，是與集團業(yè)務(wù)相關(guān)的預算，包含大量的業(yè)務(wù)部門專業(yè)數(shù)據(jù)，同時也是制定財務(wù)預算的基本依據(jù)。以業(yè)務(wù)預算為基礎(chǔ)，會同業(yè)務(wù)相關(guān)部門編制利潤與收入預算，再根據(jù)當年投資需求和資金需求編制資產(chǎn)負債預算和資金預算。

1.預算編制

G集團經(jīng)營預算編制以當年盈虧總額為起點，編制流程如圖3所示。

G集團從每年9月開始籌備預算工作，次年3月總公司向各地子公司下達最終的預算批復意見，中間經(jīng)歷預算的“兩上兩下”流程，并在預算第二次上報和第二次下達（以下簡稱“二上”和“二下”）之間召開預算評審會。具體預算編制流程如圖4所示。

在整個預算編制過程中，G集團已經(jīng)廣泛運用部門間合作的工作方法，業(yè)財融合的特征也在流程中有所體現(xiàn)。部門合作的規(guī)范化機制主要體現(xiàn)在集團預算評審會，各子公司成本預算管理相關(guān)的領(lǐng)導、業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員與總公司預算處成員一起組成預算評審小組，開會討論確定最終的預算指標。這一會議促進了各子公司財務(wù)人員、總公司財務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員的溝通與合作。G集團內(nèi)部還存在一些部門間約定俗成的合作方式，如在確定盈虧總目標時，業(yè)務(wù)部門按照國家和企業(yè)自身戰(zhàn)略預測當年業(yè)務(wù)發(fā)展大概走勢，財務(wù)部自身也匡算一個虧損控制指標，約束業(yè)務(wù)部門的預測數(shù)據(jù)。除此之外，在預算編制過程中，總公司和子公司、子公司和成員企業(yè)之間保持密切溝通，共同分析預算單位的收入支出是否與工作量掛鉤，該工作量的確定是否合理，最終形成確定的預算數(shù)據(jù)。

三、基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系

如果企業(yè)戰(zhàn)略與預算之間不加以協(xié)調(diào)，就很可能導致戰(zhàn)略無法得到貫徹落實[ 13 ]。針對上文所分析的G集團全面預算管理存在的問題，提出了適用于大型國有運輸企業(yè)的基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理框架（如圖5所示）。該預算管理框架以G集團戰(zhàn)略目標為導向，對戰(zhàn)略目標進行解釋，進而由戰(zhàn)略引領(lǐng)預算的編制、執(zhí)行和考核工作[ 14-16 ]。

如圖5所示，作為我國最大的鐵路運輸企業(yè)，G集團自成立以來就背負了多重戰(zhàn)略目標，可以概括為四個方面：一是完成國家鐵路投資建設(shè)戰(zhàn)略，構(gòu)建成熟的鐵路運輸網(wǎng)絡(luò);二是充分保障旅客貨物運輸質(zhì)量，安全高效地完成運輸任務(wù);三是不斷發(fā)揮鐵路對沿線經(jīng)濟的影響作用，提升鐵路運輸?shù)恼獠啃?四是綜合考慮經(jīng)濟效益和社會效益，全面提升鐵路運輸?shù)膬r值創(chuàng)造。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是一個長期的過程，預算管理也應當與之配套，既要有3～5年的中長期預算管理思維，也要有將戰(zhàn)略目標分解成可操作可落實的年度、季度和月度預算管理的手段。此外，由于G集團實行二級法人、三級單位管理，因此，不僅要在G集團總公司層面強調(diào)中長期戰(zhàn)略預算思維，而且要強化下屬單位對集團發(fā)展戰(zhàn)略的認識，在預算管理工作中時刻秉持中長期思維，共同合作完成以戰(zhàn)略為導向的預算管理工作。

具體到預算管理流程時，基于戰(zhàn)略導向的預算管理體系強調(diào)預算管理的全流程都以戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)。首先，戰(zhàn)略目標需要分解為預算目標來進行預算編制;其次，在執(zhí)行預算過程中，需要有效監(jiān)控戰(zhàn)略目標和預算目標的完成情況，對預算管理進行分析，找出背后的問題與原因;再次，基于預算執(zhí)行過程中面臨的問題和背后的原因，以戰(zhàn)略目標為導向，對預算進行科學有效的調(diào)整;最后，需要將多元戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為多元的預算考核指標，在年度等階段性預算考核過程中，對預算管理進行評估和考核，并與公司各級獎懲激勵機制相掛鉤。具體的流程和關(guān)系見圖6。

（一）預算編制

在傳統(tǒng)預算的編制體系中，以部門為單位編制預算，由于編制各部分預算的部門、人員和職責不同，各部分預算之間容易出現(xiàn)脫節(jié)和沖突的情況，預算整體編制邏輯較為紊亂。因此，本文提出的預算管理框架從戰(zhàn)略入手，對集團未來的發(fā)展情況進行展望，以發(fā)展的眼光編制投資預算，基于運輸業(yè)務(wù)價值鏈的商業(yè)邏輯進一步編制相應的經(jīng)營和財務(wù)預算。G集團運輸業(yè)務(wù)價值鏈與預算編制的關(guān)系如圖7所示。

G集團以完成國家鐵路投資建設(shè)戰(zhàn)略，構(gòu)建成熟的鐵路運輸網(wǎng)絡(luò)為戰(zhàn)略目標。投資建設(shè)是鐵路運輸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)、企業(yè)內(nèi)部價值鏈的起點，在預算編制中也應以投資預算為起點，保證鐵路運輸網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建工作的持續(xù)推進。投資預算以鐵路建設(shè)的中長期規(guī)劃、行動計劃為基礎(chǔ)，項目投資充分考慮投入產(chǎn)出效益分析結(jié)果，其中的效益不僅僅指經(jīng)濟效益，還應綜合考慮企業(yè)必須完成的國家戰(zhàn)略、社會責任、環(huán)境保護等任務(wù)。投資預算需考慮的另一個方面是G集團自身的資金籌集能力，包括短期的資金計劃和長期的籌資計劃。

投資預算確定之后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門設(shè)計當年的客貨運線路圖，進而確定相應的列車開行工作量以及相關(guān)的成本支出。結(jié)合工作量和運輸設(shè)備的使用情況，可以預測當年線路和列車的檢修維護工作量，制定線路和列車的檢修維護預算;結(jié)合全路當年的運行線路圖，根據(jù)G集團內(nèi)部的轉(zhuǎn)移支付定價體系，運輸單位可以估算當年的線路使用收入?；谝陨线\行情況和設(shè)備條件，各單位確定當年需要提供的客貨運服務(wù)情況和相關(guān)成本，并預測當年對外提供服務(wù)的收入情況。最后根據(jù)本單位的客貨運工作量和全路運輸情況，確定客貨運業(yè)務(wù)各類清算收入、機車牽引費收入等。

由于鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)受業(yè)務(wù)發(fā)送量影響極大，而業(yè)務(wù)發(fā)送量又與集團當年戰(zhàn)略目標掛鉤，因此G集團總公司業(yè)務(wù)部門根據(jù)集團戰(zhàn)略目標的指導，在每年開始之前進行全集團第二年發(fā)送量的測算工作。財務(wù)部門在開始編制預算前，需先從業(yè)務(wù)部門獲得可靠的客貨運發(fā)送量及周轉(zhuǎn)量預測數(shù)據(jù)，測算出當年的盈虧總目標，以此作為預算編制基礎(chǔ)。盈虧總目標確定以后，再對各子公司的情況進行綜合考慮，將利潤目標第一次分配下達給各下屬企業(yè)單位，以此為起點開展新的“兩下兩上一平衡”預算編制。該預算編制流程如圖8所示。

為了發(fā)揮新預算編制流程中“二上”預算編制的作用，子公司在拿到總公司“一下”下達的預算目標時，應首先分析預算結(jié)構(gòu)的合理性，重新評估客貨運收入占比、成本收入比能否適應總公司提出的要求;其次在編制“二上”預算的過程中，各子公司可以充分考慮自身特點，結(jié)合總公司下達的發(fā)送量目標，編制與運輸業(yè)務(wù)相關(guān)的非運輸業(yè)務(wù)和運輸輔助業(yè)務(wù)利潤預算，進一步完善當年的總盈虧預算。

“二上”到“二下”之間仍召開預算評審會，評審會的審批機構(gòu)仍為預算評審小組，但在人員構(gòu)成上應加入公司外部專家，包括鐵路運輸專業(yè)人員和財務(wù)預算專業(yè)人員，從利益無關(guān)方的角度提出專業(yè)化的預算編制建議。評審會上不僅要對預算編制準確性、完整性和預算編制工作開展情況進行評價討論，而且應由總公司挑選出重點的預算指標進行重點分析。這類指標既要在性質(zhì)上有代表性，又要在數(shù)額上有重大性，在會議討論中，可以橫向、縱向?qū)Ρ雀髯庸揪幹祁A算中重點指標的情況。最后，結(jié)合外部專家的建議，由業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同商定下屬企業(yè)單位的預算目標，最終將“二下”預算批復給各子公司領(lǐng)導層。

（二）預算執(zhí)行控制

預算執(zhí)行控制階段主要關(guān)注兩個工作重點，一是預算監(jiān)控，二是預算調(diào)整。預算監(jiān)控要遵從權(quán)責對等、戰(zhàn)略目標導向、全程控制、及時預警的原則，預算調(diào)整則應遵循戰(zhàn)略導向和動態(tài)調(diào)整的原則。

預算的實際執(zhí)行由G集團下屬子公司、直屬單位來具體完成，因此下達預算編制結(jié)果時就應充分劃分到各責任中心，保證權(quán)責利的對等。G集團總公司應通過多業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，執(zhí)行對所屬企業(yè)的預算督導制度，強化過程指導和控制，健全對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離戰(zhàn)略的異常情況或重大差異的通報、約談、聯(lián)合調(diào)查等監(jiān)控制度，確保財務(wù)預算和生產(chǎn)計劃銜接匹配。同時強化和完善預算執(zhí)行控制體系，建立預算執(zhí)行現(xiàn)場監(jiān)控機制，在全集團各級單位推行包含事前、事中、事后的全過程預算控制。具體來說，在事前通過規(guī)范的預算編制流程，形成具有廣泛共識的、可實現(xiàn)的預算控制目標;在事中通過預算審批、預算預警等方式監(jiān)督控制預算支出，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正;在事后開展分析活動，及時總結(jié)預算執(zhí)行情況。進行事中的預算對比監(jiān)控時，分析預算執(zhí)行情況的環(huán)節(jié)中應當將執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標進行匹配和對比，分析集團整體和各子公司是否實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，是否發(fā)生偏離，以及背后的原因。當某一時期出現(xiàn)重大偏差時，月度預算執(zhí)行控制表中應有預警顯示，或是將此功能嵌入預算管理系統(tǒng)中，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以應對。針對預警預算項目，可啟動專項分析，及時找出偏差原因并反饋改進措施。

預算雖然存在調(diào)整機制，但年度預算經(jīng)總公司批準后，各下屬企業(yè)原則上應嚴格執(zhí)行，嚴格防控無預算安排投資和支出，減少超預算投資和支出，防止濫用預算調(diào)整?；阼F路運輸業(yè)務(wù)的特殊性，當遇到自然災害、政策調(diào)整、反恐、國家或集團重大項目、重大事件應急措施等導致公司戰(zhàn)略發(fā)生動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化時，經(jīng)集團預算管理委員會批準，在明確的預算調(diào)整主體范圍內(nèi)，可在確定的權(quán)限內(nèi)，依據(jù)嚴格的程序，以戰(zhàn)略為導向，對預算展開調(diào)整。除特殊事項帶來的預算調(diào)整外，G集團各子公司要綜合考慮前期預算的實際執(zhí)行情況、收入變化和新增支出等因素，每月對當年剩余期間的收支利進行預測。針對年初沒有預測到的經(jīng)營情況變化，要及時分析其合理性，必要時提出相應的預算動態(tài)調(diào)整方案。

無論預算監(jiān)控還是預算調(diào)整，都是為了使預算目標得到完成，進而保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。嚴格遵守預算監(jiān)控和預算調(diào)整原則，既能夠確保鐵路運輸工作安全高效的進行，又能持續(xù)提高集團的價值創(chuàng)造能力。

（三）預算考核評價

為了有效落實G集團多元化的戰(zhàn)略目標，預算考核必須以戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，將多元戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為相對應的考核指標，并與業(yè)績考核并軌。

G集團的預算管理體系整體以戰(zhàn)略為導向，因此預算考核也要充分考慮戰(zhàn)略目標。預算考核指標應涉及的絕不止經(jīng)濟效益目標，還包括企業(yè)承擔社會責任、完成國家任務(wù)的情況。預算考核一旦與業(yè)績考核掛鉤，將會影響部門及責任人的績效，而各子公司承擔的社會責任、公益線路運輸任務(wù)、自然災害頻發(fā)程度不同，僅以經(jīng)濟效益指標完成情況進行考核有失偏頗。國家戰(zhàn)略及社會責任、重點任務(wù)相關(guān)指標會對子公司的經(jīng)濟效益造成較大影響，在預算考核中加入非經(jīng)濟指標，能幫助G集團總公司更全面地掌握戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并對各下屬企業(yè)的完成情況進行合理公證的考評，激勵全集團成員努力實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。

此外，基于戰(zhàn)略導向的預算考核與業(yè)績考核并軌，一方面應當相應提高預算目標的考核標準，使預算目標成為下屬企業(yè)“跳一跳”才能夠?qū)崿F(xiàn)的目標;另一方面要將預算目標作為業(yè)績考核的基礎(chǔ)“及格線”，強調(diào)完成預算目標的重要性。同時，進一步細化預算考核的指標，不僅管控大類的收入、成本指標，而且應該設(shè)置多維分類的收入和成本指標，便于預算考核與更細化的業(yè)績考核并軌，并能達到利用預算考核進行事中控制，及時預警、發(fā)現(xiàn)問題的目的。

表1列示了以戰(zhàn)略為引領(lǐng)設(shè)定的預算考核一級指標體系。G集團自改制以來，市場化程度不斷提高，在成本支出方面的控制也日益嚴格。集團當前致力于在安全完成運輸任務(wù)的前提下，重視生產(chǎn)經(jīng)營的效率問題。運輸安全和效率指標都應在預算管理中有所體現(xiàn)，尤其在預算考核評價指標體系中，需兼顧安全、成本和運輸量指標。廣義的價值創(chuàng)造既包含經(jīng)濟效益又包含社會責任，因此預算考核不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的收入和利潤指標，還應體現(xiàn)與社會和國家相關(guān)的經(jīng)濟、就業(yè)等指標。事實上，近年來隨著和諧號動車組、高速列車的開通，鐵路網(wǎng)絡(luò)的逐步擴張，“高鐵經(jīng)濟”已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要名詞。隨著G集團業(yè)務(wù)量不斷增長，社會正外部效應不斷提高，公司正肩負著國家和社會賦予的使命，在預算考核中要體現(xiàn)國家重點任務(wù)的完成情況。

四、與預算配套的基礎(chǔ)設(shè)施

在全面優(yōu)化G集團預算管理工作的同時，必須完善與預算相關(guān)的配套設(shè)施，如信息化系統(tǒng)、組織內(nèi)部合作機制等。良好的信息化手段、完備的底層數(shù)據(jù)庫、科學成熟的機構(gòu)設(shè)置能夠使預算管理的優(yōu)化工作更加順利地推進，并有力保障預算各環(huán)節(jié)的應用效果。

（一）信息化系統(tǒng)建設(shè)

建立全集團的ERP系統(tǒng)可以打破各部門之間的信息壁壘，儲存海量的運輸業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)。對于預算工作來說，首先可以使用ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對下一期的經(jīng)營狀況進行較為準確的預測;其次可以由各責任單位在系統(tǒng)中填寫相關(guān)的預算編制數(shù)據(jù)，利用ERP進行信息的匯總和傳輸，減少財務(wù)人員工作量;最后在預算考核分析時，總公司財務(wù)部可以直接從ERP系統(tǒng)中提取收入利潤的完成情況，無需層層上報。由此可見，成熟完善的ERP系統(tǒng)既能夠幫助財務(wù)和其他相關(guān)人員提高預算管理工作的效率，又可以提高預算編制和分析所依賴數(shù)據(jù)的準確性。

ERP系統(tǒng)的設(shè)計布局必須從總公司層面開始，統(tǒng)一規(guī)劃預算、財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成綜合型的管控平臺，然后再由子公司和業(yè)務(wù)部門合作，進行模型搭建和數(shù)據(jù)錄入等具體工作。在集團ERP設(shè)計和建設(shè)過程中，首先由總公司搭建業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資各系統(tǒng)的框架和邏輯關(guān)系，統(tǒng)一各系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的口徑。其次各下屬子公司做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集工作，逐步搭好數(shù)據(jù)倉庫，在總公司的指導下推進維修和運營相關(guān)成本信息維護工作。再次將現(xiàn)在全集團業(yè)務(wù)部門已成熟使用的數(shù)據(jù)專業(yè)分析系統(tǒng)與財務(wù)ERP連接，搭建相關(guān)模型，將專業(yè)分析系統(tǒng)中實時傳回的運輸運行數(shù)據(jù)與財務(wù)系統(tǒng)中維修運營相關(guān)成本結(jié)合起來，形成一個業(yè)財融合的ERP系統(tǒng)。最后加入集團整體的投資管理、資金管理等模塊，搭建全集團的ERP系統(tǒng)。

此外，當前信息技術(shù)飛速發(fā)展，G集團應考慮將宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)納入到集團信息系統(tǒng)中。以“大智移云物”和區(qū)塊鏈為代表的先進數(shù)字化手段能夠使企業(yè)的信息系統(tǒng)更加智能化，也能夠促進企業(yè)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)運營、組織流程的全方位變革。

（二）組織機構(gòu)建設(shè)

對于組織內(nèi)部合作機制，G集團需要設(shè)立專門的預算管理機構(gòu)，聯(lián)合公司內(nèi)外部、業(yè)務(wù)財務(wù)相關(guān)方面的專業(yè)人才，完成并評審預算工作，對預算管理全過程進行把關(guān)。不同層級的預算管理專門機構(gòu)設(shè)置也有利于預算工作的分權(quán)，防止自己編制、自己執(zhí)行、自己考核造成的預算松弛現(xiàn)象。在董事會層面設(shè)立預算管理委員會，委員會主要由董事會成員和外部專家組成，評審各子公司的預算編制情況和預算指標合理性;在管理層層面設(shè)立預算管理辦公室，主要由財務(wù)部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門預算控制責任人組成，落實預算編制、執(zhí)行、考評等各項工作，并對下屬企業(yè)的預算工作進行督促和考核;在子公司層面設(shè)立相應的預算管理機構(gòu)，確保分支機構(gòu)的預算工作有序進行。

（三）企業(yè)文化建設(shè)

為確保戰(zhàn)略預算管理體系的順利推進，企業(yè)內(nèi)部文化的建設(shè)以及業(yè)財融合工作氛圍的制造顯得很有必要，具體來看可以有針對性地開展如下工作：

首先，有關(guān)責任部門自上而下進行全局性規(guī)劃，從企業(yè)制度上要求集團所有層級部門人員學習預算相關(guān)理論，了解業(yè)財融合概念，學習其他先進企業(yè)案例等。

其次，可以在一定程度上采用合伙人制度。一個責任單位的預算編制和考核，由財務(wù)和業(yè)務(wù)工作人員組成一個工作小組，財務(wù)和業(yè)務(wù)人員工作重要性比例作為預算工作小組的責任比例，工作小組以合伙制推進預算編制和考核，以此激勵小組內(nèi)成員加強合作溝通，彼此之間定期或不定期地進行深入交流。同時倡導召開各部門全體員工的交流會議等，進一步促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通。

最后，G集團可采用多元的激勵手段推進組織文化建設(shè)。例如，在滿足時長和效率的情況下，進行一定頻次的跨部門討論或?qū)W習，可獲得相應的獎勵加分?；蛘咴陬A算編制表格中添加協(xié)作事項，針對某些業(yè)務(wù)預算添加相應的業(yè)務(wù)部門協(xié)作要求，并將協(xié)作工作情況適當加入業(yè)績考核指標中，激勵非財務(wù)人員參與到預算工作中。

五、總結(jié)

G集團在完成公司制改革后，正在逐步建立健全董事會制度、經(jīng)營層管理制度、業(yè)績考核制度。同時，鐵路運輸業(yè)是我國的公共運輸事業(yè)重要組成部分，G集團不僅僅承擔盈利目標，也背負社會責任和國家戰(zhàn)略目標。G集團已經(jīng)開展多年的全面預算工作，在成本控制上取得了一定的成效，但總體而言，預算的戰(zhàn)略導向不夠明確，人員和組織制度有待完善，底層數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)還有所欠缺。

針對G集團預算體系存在的問題，本文充分考慮鐵路運輸企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理特點，梳理清楚運輸業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，提出了基于戰(zhàn)略導向的預算管理體系，G集團應以多元戰(zhàn)略目標為預算管理的起點，并將戰(zhàn)略目標落實至預算編制、執(zhí)行與考核的全過程當中。首先，由于承擔國家鐵路建設(shè)戰(zhàn)略目標，預算編制時應綜合考慮投資預算與經(jīng)營預算，充分預期投資建設(shè)對經(jīng)營管理的影響;其次，應當結(jié)合集團戰(zhàn)略目標和預算目標，對預算執(zhí)行情況進行分析和控制;最后，多元戰(zhàn)略目標應當分解為預算考核指標，兼顧經(jīng)濟效益、運輸生產(chǎn)安全、社會效益等指標，對預算完成情況進行綜合評估和考核。

本文的研究結(jié)論有利于G集團有效落實多元戰(zhàn)略目標，有利于G集團優(yōu)化改進預算管理流程，有利于G集團增強對日常運營管理的監(jiān)督和控制。此外，本文的研究結(jié)論能夠為我國其他運輸企業(yè)、國有大型企業(yè)的預算管理活動提供有價值的參考。

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