對企業(yè)全面預算管理的探討

王復容

摘 要 隨著市場經(jīng)濟的全球化，企業(yè)業(yè)務越來越復雜、規(guī)模越來越大，如何提高管理水平、核心競爭力對企業(yè)來說越來越重要。全面預算管理作為企業(yè)管理中必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，對提升企業(yè)管理水平及核心競爭力具有重要的影響。全面預算管理制度是否健全、執(zhí)行是否到位，均關(guān)系到企業(yè)整個戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。本文以Z公司的全面預算管理體系運用為例，理論聯(lián)系實際，梳理全面預算管理在應用過程中存在的問題，并針對存在的問題提出解決方案，使企業(yè)全面預算管理體系更加科學、有效。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 管理會計 預算管理

全面預算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，已被各行各業(yè)證明是行之有效的管理方法，不僅有利于資源配置，而且有助于管理效率及企業(yè)效益的提高。如何做好全面預算管理、更好地實現(xiàn)預期管理效益，是許多企業(yè)當前迫切想要解決的問題。

一、全面預算管理的內(nèi)涵

預算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動或相應的財務結(jié)果進行全面的預測和籌劃，科學、合理地配置企業(yè)各項財務和非財務資源，對執(zhí)行過程進行監(jiān)督分析，并對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋的綜合系統(tǒng)。全面預算管理是單位全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，兼具控制、激勵、評價等功能，對提升企業(yè)管理水平、強化內(nèi)部控制具有非常重要的意義。

二、案例公司預算管理現(xiàn)狀及存在的問題

全面預算管理有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)成本效益最大化，提高管理水平和競爭力，已被廣大企業(yè)認可。但在推行過程中，還存在一些問題，現(xiàn)結(jié)合Z公司的實際情況，對出現(xiàn)的問題進行分析。

（一）案例公司預算管理現(xiàn)狀

Z公司為初創(chuàng)企業(yè)，成立3年，隸屬某投資集團，因其股東眾多，董事會及經(jīng)營層變更較為頻繁（任期1年更換），每屆經(jīng)營層對公司業(yè)務模式的中長期規(guī)劃及組織架構(gòu)的意見不同，出現(xiàn)了管理者任期內(nèi)各執(zhí)一策的情況，企業(yè)業(yè)務模式是以投資為主還是以投資加運營為主的規(guī)劃隨著管理者的變動而不斷調(diào)整。

第一，組織架構(gòu)的頻繁變動，造成預算分析無法取得同比及環(huán)比的數(shù)據(jù)，同一個組織的不同期間預算缺乏可比性，各期分析報告的關(guān)聯(lián)性不足，無法為滾動預算的編制提供合理依據(jù)，同時也使費用預算乃至全面預算管理的效果大打折扣。第二，該公司使用的是金蝶EAS系統(tǒng)，啟用了財務核算、費用報銷、對公付款單、合同管理、預算管理等模塊，各模塊間有很強的關(guān)聯(lián)性，頻繁調(diào)整組織架構(gòu)意味著企業(yè)財務人員要不停地對已經(jīng)批復的預算進行合并、拆分，調(diào)整相應的審批流程和輔助核算項目。長此以往，會造成企業(yè)信息化系統(tǒng)維護變得困難甚至混亂。

（二）預算管理存在的問題

1.全面預算編制質(zhì)量不高。該問題主要體現(xiàn)在以下3點：第一，企業(yè)高層管理者認為預算管理是財務部門的工作，財務部門就應當包攬所有預算工作，并且要為業(yè)務部門服務，而業(yè)務部門只負責完成指標。第二，全面預算管理應當按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合且多維度協(xié)調(diào)的方式，由業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務情況編制業(yè)務預算，形成合理的編制依據(jù)，再匯總上報。但由于管理者水平及業(yè)務部門對自身業(yè)務的實際預測和把控能力參差不齊，有的業(yè)務部門只按照公司制定的短期個別指標執(zhí)行，沒有長遠規(guī)劃，更不會預測市場行情、分解企業(yè)業(yè)務任務目標。第三，企業(yè)集團站在自身的角度，沒有結(jié)合市場實際情況，強行下達預算指標，導致子分公司預算無可執(zhí)行性。以Z公司為例，該公司在2017年底編制2018年預算，并制定下一年度KPI考核指標，該公司在下屬三大板塊上報的預算指標的基礎(chǔ)上強行攤派了集團公司分解的上千萬利潤指標，并強制要求接受該指標，同時將該指標分解到考核的各個階段，使得各板塊業(yè)務部門在預算執(zhí)行過程中失去積極性，工作態(tài)度消極，最終三大板塊均未正常完成預算指標，且完成情況遠低于各板塊原上報指標。

2.預算調(diào)整隨意性強，預算管控不嚴。如果企業(yè)編制的預算與實際差異較大或缺乏可比性，導致預算編制完成后的預算執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)無法生效，很容易造成企業(yè)預算編制與執(zhí)行脫節(jié)。如Z公司雖然在執(zhí)行中采用了通過預算系統(tǒng)強化控制的方式，即在進行費用報銷和付款時，系統(tǒng)會自動調(diào)取對應科目的預算數(shù)據(jù)，按照科目的當期可用余額進行控制，如申請金額大于可用金額，報銷和付款單據(jù)就無法提交。但由于預算編制目標與實際差異較大，且執(zhí)行過程主要由財務部門負責把控，所以當業(yè)務部門遇到預算余額不足的情況而無法提交單據(jù)的時候，就需要頻繁申請預算調(diào)整。另外，在預算執(zhí)行過程中，管理層特別是業(yè)務管理層對預算調(diào)整的把控不嚴，預算委員會對預算調(diào)整的把控尺度過于寬松，使得預算控制流于形式。

3.考核體系不健全、制度不合理。好的預算考核體系要明確考核周期、考核對象、考核內(nèi)容及考核方式;考核程序要明確各考核層級及其對應的考核對象，并予以公示或發(fā)文。首先考核體系不健全，如有些企業(yè)在編制預算后，未將預算指標轉(zhuǎn)化為考核指標實施標準化管理，預算一套、考核一套，既不利于全面預算的推行，也使預算編制的作用大打折扣。其次預算考核制度不合理，包括預算不合理導致考核指標不合理和預算合理而考核指標不合理兩種。前者如Z公司，集團強加預算指標，下屬業(yè)務板塊根本無法完成考核指標，考核體系即使正確也會出現(xiàn)考核結(jié)果偏離實際的問題;后表現(xiàn)為業(yè)務指標基本完成，但某一項考核指標在考核體系中占比過大而導致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，如Z公司在應收款項回收考核中，單位人員通過積極努力，收回部分呆壞賬，但考核體系中回收率所占比例大，導致該項指標沒有完成，嚴重影響了清欠小組的積極性。

4.沒有嚴格執(zhí)行考核制度。有些企業(yè)考核制度比較完善，對預算管理也有考核制度。但在實際考核中，會出現(xiàn)前述預算編制過程中的問題，使得預算指標不能成為預算考核的合理依據(jù)，導致公司無法利用預算指標進行考核，只能采用傳統(tǒng)的其他方式。

三、加強企業(yè)全面預算管理的策略

企業(yè)應當建立全面的預算管理制度，明確編制、審核、執(zhí)行以及考核的具體事項，確保預算管理達到編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、接受度較好、符合業(yè)務假設(shè)且實現(xiàn)性較高的水平。

（一）明確公司戰(zhàn)略目標、搭建好的組織架構(gòu)

企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展方向和實際情況制定適合自身的戰(zhàn)略目標，搭建有利于企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)。企業(yè)在編制全面預算時要確保預算管理目標與戰(zhàn)略目標一致，根據(jù)自身實際情況設(shè)定預算管理目標，目標設(shè)定好后，不能因為管理層的變動而有較大改變。

（二）提升預算編制質(zhì)量

第一，預算管理委員會要圍繞全面預算管理對全員進行宣講、宣貫，使上到管理層、下到普通員工都充分認識到全面預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，并且要使各部門知道自身在預算編制工作中的職責。

第二，全面預算要由公司董事會、高管層推行，集團公司內(nèi)部對整個集團及各下屬公司和目標板塊要有明確定的位，在預算編制過程中各層級預算管理委員會要充分溝通，然后按照自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，由業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務情況編制業(yè)務預算，層層匯總，合并上報公司預算委員會，公司預算委員會按照匯總數(shù)據(jù)，結(jié)合公司發(fā)展需要，進行第一次審核、批復;業(yè)務層面，根據(jù)自身實際，結(jié)合預算委員會的第一次批復，進行第二次預算編制，匯總后報公司預算委員會，預算委員會審核通過后報公司董事會、高管層進行批復。經(jīng)公司董事會批復后的預算在各個層面要得到嚴格執(zhí)行。

第三，提高人員素質(zhì)，提升全面預算的科學性、準確性。公司要對員工積極開展業(yè)務培訓，同時員工自己也要加強業(yè)務方面的學習，努力提升自身素質(zhì)，對企業(yè)及自身定位有明確的認識，了解企業(yè)在市場中的發(fā)展前景，為企業(yè)編制出高質(zhì)量的預算。另外，自身編制水平一般、執(zhí)行力也一般的企業(yè)，應當只編制和啟用費用預算，以費用預算為基礎(chǔ)進行預算管理，待企業(yè)管理水平提升及企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰后再逐步推行全面預算管理。

（三）調(diào)整預算，加強管理

首先，要加強對預算調(diào)整審批流程的管理，企業(yè)在執(zhí)行預算的過程中會受到很多因素的影響，應客觀、合理地制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營情況的預算調(diào)整方案。預算調(diào)整要嚴格遵守審批程序，充分說明預算調(diào)整的原因、方案和調(diào)整后的影響，再由預算管理機構(gòu)對預算調(diào)整申請進行分析、審核，在保證預算調(diào)整方案充分合理后，由預算管理機構(gòu)或董事會批準后執(zhí)行。其次，公司應當根據(jù)實際情況，每年設(shè)定一次預算調(diào)整規(guī)則，使業(yè)務、財務數(shù)據(jù)編制工作更加精準，使執(zhí)行偏差逐步縮小到合理范圍。

（四）強化預算考核管理

第一，企業(yè)應當建立健全內(nèi)部考核及監(jiān)督機制，確保全面預算管理體系真正發(fā)揮作用。首先，預算考核方案要切實可行，方案要根據(jù)考核組織的執(zhí)行效力而定，如果業(yè)務預算執(zhí)行結(jié)果與預算本身差異較大（上下浮動范圍超過15%），說明預算編制準確度需要提高。其次，業(yè)務部門對自身業(yè)務運營情況需要有準確的把握，能夠合理預測年度或半年度可執(zhí)行情況，從而使預算編制結(jié)果更貼近公司業(yè)務能力。在此基礎(chǔ)上設(shè)定考核指標，如超額完成的部門，第二年預算可在第一年基礎(chǔ)上浮動一定比率，也可以利用財務指標進行綜合考量，如費用增長率要低于收入及利潤增長率等。對已制定的考核機制，各級部門要嚴格執(zhí)行，考核措施要落實到人，按照客觀、公正、透明、獎罰分明的理念，同時要公開考核結(jié)果，便于群眾監(jiān)督。

四、結(jié)語

在當今競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)通過推行全面預算管理有效提升綜合管理水平、核心競爭力的優(yōu)點已被使用者認可，但也有許多企業(yè)在推行全面預算管理的過程中出現(xiàn)預算調(diào)整較頻繁、考核制度不健全等問題。本文認為，這些問題可以通過提升預算編制質(zhì)量、加強預算調(diào)整管理、強化預算考核管理等方法得到解決。隨著企業(yè)對全面預算管理的重視程度提高，全面預算管理必將在推進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中發(fā)揮越來越重要的作用。

（作者單位為中民居家養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)有限公司上海分公司）

參考文獻

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