對企業(yè)全面預(yù)算管理的探討

王復(fù)容

摘 要 隨著市場經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜、規(guī)模越來越大，如何提高管理水平、核心競爭力對企業(yè)來說越來越重要。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理中必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，對提升企業(yè)管理水平及核心競爭力具有重要的影響。全面預(yù)算管理制度是否健全、執(zhí)行是否到位，均關(guān)系到企業(yè)整個戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。本文以Z公司的全面預(yù)算管理體系運(yùn)用為例，理論聯(lián)系實(shí)際，梳理全面預(yù)算管理在應(yīng)用過程中存在的問題，并針對存在的問題提出解決方案，使企業(yè)全面預(yù)算管理體系更加科學(xué)、有效。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 管理會計 預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，已被各行各業(yè)證明是行之有效的管理方法，不僅有利于資源配置，而且有助于管理效率及企業(yè)效益的提高。如何做好全面預(yù)算管理、更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理效益，是許多企業(yè)當(dāng)前迫切想要解決的問題。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動或相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)各項(xiàng)財務(wù)和非財務(wù)資源，對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督分析，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋的綜合系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是單位全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，兼具控制、激勵、評價等功能，對提升企業(yè)管理水平、強(qiáng)化內(nèi)部控制具有非常重要的意義。

二、案例公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

全面預(yù)算管理有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化，提高管理水平和競爭力，已被廣大企業(yè)認(rèn)可。但在推行過程中，還存在一些問題，現(xiàn)結(jié)合Z公司的實(shí)際情況，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。

（一）案例公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

Z公司為初創(chuàng)企業(yè)，成立3年，隸屬某投資集團(tuán)，因其股東眾多，董事會及經(jīng)營層變更較為頻繁（任期1年更換），每屆經(jīng)營層對公司業(yè)務(wù)模式的中長期規(guī)劃及組織架構(gòu)的意見不同，出現(xiàn)了管理者任期內(nèi)各執(zhí)一策的情況，企業(yè)業(yè)務(wù)模式是以投資為主還是以投資加運(yùn)營為主的規(guī)劃隨著管理者的變動而不斷調(diào)整。

第一，組織架構(gòu)的頻繁變動，造成預(yù)算分析無法取得同比及環(huán)比的數(shù)據(jù)，同一個組織的不同期間預(yù)算缺乏可比性，各期分析報告的關(guān)聯(lián)性不足，無法為滾動預(yù)算的編制提供合理依據(jù)，同時也使費(fèi)用預(yù)算乃至全面預(yù)算管理的效果大打折扣。第二，該公司使用的是金蝶EAS系統(tǒng)，啟用了財務(wù)核算、費(fèi)用報銷、對公付款單、合同管理、預(yù)算管理等模塊，各模塊間有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，頻繁調(diào)整組織架構(gòu)意味著企業(yè)財務(wù)人員要不停地對已經(jīng)批復(fù)的預(yù)算進(jìn)行合并、拆分，調(diào)整相應(yīng)的審批流程和輔助核算項(xiàng)目。長此以往，會造成企業(yè)信息化系統(tǒng)維護(hù)變得困難甚至混亂。

（二）預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算編制質(zhì)量不高。該問題主要體現(xiàn)在以下3點(diǎn)：第一，企業(yè)高層管理者認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，財務(wù)部門就應(yīng)當(dāng)包攬所有預(yù)算工作，并且要為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，而業(yè)務(wù)部門只負(fù)責(zé)完成指標(biāo)。第二，全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合且多維度協(xié)調(diào)的方式，由業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)情況編制業(yè)務(wù)預(yù)算，形成合理的編制依據(jù)，再匯總上報。但由于管理者水平及業(yè)務(wù)部門對自身業(yè)務(wù)的實(shí)際預(yù)測和把控能力參差不齊，有的業(yè)務(wù)部門只按照公司制定的短期個別指標(biāo)執(zhí)行，沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，更不會預(yù)測市場行情、分解企業(yè)業(yè)務(wù)任務(wù)目標(biāo)。第三，企業(yè)集團(tuán)站在自身的角度，沒有結(jié)合市場實(shí)際情況，強(qiáng)行下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致子分公司預(yù)算無可執(zhí)行性。以Z公司為例，該公司在2017年底編制2018年預(yù)算，并制定下一年度KPI考核指標(biāo)，該公司在下屬三大板塊上報的預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上強(qiáng)行攤派了集團(tuán)公司分解的上千萬利潤指標(biāo)，并強(qiáng)制要求接受該指標(biāo)，同時將該指標(biāo)分解到考核的各個階段，使得各板塊業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行過程中失去積極性，工作態(tài)度消極，最終三大板塊均未正常完成預(yù)算指標(biāo)，且完成情況遠(yuǎn)低于各板塊原上報指標(biāo)。

2.預(yù)算調(diào)整隨意性強(qiáng)，預(yù)算管控不嚴(yán)。如果企業(yè)編制的預(yù)算與實(shí)際差異較大或缺乏可比性，導(dǎo)致預(yù)算編制完成后的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)無法生效，很容易造成企業(yè)預(yù)算編制與執(zhí)行脫節(jié)。如Z公司雖然在執(zhí)行中采用了通過預(yù)算系統(tǒng)強(qiáng)化控制的方式，即在進(jìn)行費(fèi)用報銷和付款時，系統(tǒng)會自動調(diào)取對應(yīng)科目的預(yù)算數(shù)據(jù)，按照科目的當(dāng)期可用余額進(jìn)行控制，如申請金額大于可用金額，報銷和付款單據(jù)就無法提交。但由于預(yù)算編制目標(biāo)與實(shí)際差異較大，且執(zhí)行過程主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)把控，所以當(dāng)業(yè)務(wù)部門遇到預(yù)算余額不足的情況而無法提交單據(jù)的時候，就需要頻繁申請預(yù)算調(diào)整。另外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理層特別是業(yè)務(wù)管理層對預(yù)算調(diào)整的把控不嚴(yán)，預(yù)算委員會對預(yù)算調(diào)整的把控尺度過于寬松，使得預(yù)算控制流于形式。

3.考核體系不健全、制度不合理。好的預(yù)算考核體系要明確考核周期、考核對象、考核內(nèi)容及考核方式;考核程序要明確各考核層級及其對應(yīng)的考核對象，并予以公示或發(fā)文。首先考核體系不健全，如有些企業(yè)在編制預(yù)算后，未將預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，預(yù)算一套、考核一套，既不利于全面預(yù)算的推行，也使預(yù)算編制的作用大打折扣。其次預(yù)算考核制度不合理，包括預(yù)算不合理導(dǎo)致考核指標(biāo)不合理和預(yù)算合理而考核指標(biāo)不合理兩種。前者如Z公司，集團(tuán)強(qiáng)加預(yù)算指標(biāo)，下屬業(yè)務(wù)板塊根本無法完成考核指標(biāo)，考核體系即使正確也會出現(xiàn)考核結(jié)果偏離實(shí)際的問題;后表現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)基本完成，但某一項(xiàng)考核指標(biāo)在考核體系中占比過大而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，如Z公司在應(yīng)收款項(xiàng)回收考核中，單位人員通過積極努力，收回部分呆壞賬，但考核體系中回收率所占比例大，導(dǎo)致該項(xiàng)指標(biāo)沒有完成，嚴(yán)重影響了清欠小組的積極性。

4.沒有嚴(yán)格執(zhí)行考核制度。有些企業(yè)考核制度比較完善，對預(yù)算管理也有考核制度。但在實(shí)際考核中，會出現(xiàn)前述預(yù)算編制過程中的問題，使得預(yù)算指標(biāo)不能成為預(yù)算考核的合理依據(jù)，導(dǎo)致公司無法利用預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，只能采用傳統(tǒng)的其他方式。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面的預(yù)算管理制度，明確編制、審核、執(zhí)行以及考核的具體事項(xiàng)，確保預(yù)算管理達(dá)到編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、接受度較好、符合業(yè)務(wù)假設(shè)且實(shí)現(xiàn)性較高的水平。

（一）明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)、搭建好的組織架構(gòu)

企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展方向和實(shí)際情況制定適合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，搭建有利于企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)。企業(yè)在編制全面預(yù)算時要確保預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定好后，不能因?yàn)楣芾韺拥淖儎佣休^大改變。

（二）提升預(yù)算編制質(zhì)量

第一，預(yù)算管理委員會要圍繞全面預(yù)算管理對全員進(jìn)行宣講、宣貫，使上到管理層、下到普通員工都充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，并且要使各部門知道自身在預(yù)算編制工作中的職責(zé)。

第二，全面預(yù)算要由公司董事會、高管層推行，集團(tuán)公司內(nèi)部對整個集團(tuán)及各下屬公司和目標(biāo)板塊要有明確定的位，在預(yù)算編制過程中各層級預(yù)算管理委員會要充分溝通，然后按照自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，由業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)情況編制業(yè)務(wù)預(yù)算，層層匯總，合并上報公司預(yù)算委員會，公司預(yù)算委員會按照匯總數(shù)據(jù)，結(jié)合公司發(fā)展需要，進(jìn)行第一次審核、批復(fù);業(yè)務(wù)層面，根據(jù)自身實(shí)際，結(jié)合預(yù)算委員會的第一次批復(fù)，進(jìn)行第二次預(yù)算編制，匯總后報公司預(yù)算委員會，預(yù)算委員會審核通過后報公司董事會、高管層進(jìn)行批復(fù)。經(jīng)公司董事會批復(fù)后的預(yù)算在各個層面要得到嚴(yán)格執(zhí)行。

第三，提高人員素質(zhì)，提升全面預(yù)算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。公司要對員工積極開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時員工自己也要加強(qiáng)業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)，努力提升自身素質(zhì)，對企業(yè)及自身定位有明確的認(rèn)識，了解企業(yè)在市場中的發(fā)展前景，為企業(yè)編制出高質(zhì)量的預(yù)算。另外，自身編制水平一般、執(zhí)行力也一般的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)只編制和啟用費(fèi)用預(yù)算，以費(fèi)用預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算管理，待企業(yè)管理水平提升及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰后再逐步推行全面預(yù)算管理。

（三）調(diào)整預(yù)算，加強(qiáng)管理

首先，要加強(qiáng)對預(yù)算調(diào)整審批流程的管理，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中會受到很多因素的影響，應(yīng)客觀、合理地制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營情況的預(yù)算調(diào)整方案。預(yù)算調(diào)整要嚴(yán)格遵守審批程序，充分說明預(yù)算調(diào)整的原因、方案和調(diào)整后的影響，再由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行分析、審核，在保證預(yù)算調(diào)整方案充分合理后，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。其次，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，每年設(shè)定一次預(yù)算調(diào)整規(guī)則，使業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)編制工作更加精準(zhǔn)，使執(zhí)行偏差逐步縮小到合理范圍。

（四）強(qiáng)化預(yù)算考核管理

第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全內(nèi)部考核及監(jiān)督機(jī)制，確保全面預(yù)算管理體系真正發(fā)揮作用。首先，預(yù)算考核方案要切實(shí)可行，方案要根據(jù)考核組織的執(zhí)行效力而定，如果業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算本身差異較大（上下浮動范圍超過15%），說明預(yù)算編制準(zhǔn)確度需要提高。其次，業(yè)務(wù)部門對自身業(yè)務(wù)運(yùn)營情況需要有準(zhǔn)確的把握，能夠合理預(yù)測年度或半年度可執(zhí)行情況，從而使預(yù)算編制結(jié)果更貼近公司業(yè)務(wù)能力。在此基礎(chǔ)上設(shè)定考核指標(biāo)，如超額完成的部門，第二年預(yù)算可在第一年基礎(chǔ)上浮動一定比率，也可以利用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合考量，如費(fèi)用增長率要低于收入及利潤增長率等。對已制定的考核機(jī)制，各級部門要嚴(yán)格執(zhí)行，考核措施要落實(shí)到人，按照客觀、公正、透明、獎罰分明的理念，同時要公開考核結(jié)果，便于群眾監(jiān)督。

四、結(jié)語

在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理有效提升綜合管理水平、核心競爭力的優(yōu)點(diǎn)已被使用者認(rèn)可，但也有許多企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的過程中出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整較頻繁、考核制度不健全等問題。本文認(rèn)為，這些問題可以通過提升預(yù)算編制質(zhì)量、加強(qiáng)預(yù)算調(diào)整管理、強(qiáng)化預(yù)算考核管理等方法得到解決。隨著企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度提高，全面預(yù)算管理必將在推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中發(fā)揮越來越重要的作用。

（作者單位為中民居家養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)有限公司上海分公司）

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