強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理的探索與思考

馮偉

摘 要 預(yù)算最早是國家預(yù)算，后被企業(yè)廣泛采用。企業(yè)在全面預(yù)算管理中面臨諸多困境，如何做好全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，并真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要，會(huì)直接影響企業(yè)管理者的最終決策?；诖吮尘?，本文探討全面預(yù)算管理的困境及對策。首先闡述全面預(yù)算管理的概念及內(nèi)容，其次對企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中存在的主要問題進(jìn)行分析，最后就問題研討對策，提出解決建議，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)的方法，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)效。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 管理會(huì)計(jì) 企業(yè)

在當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系日益復(fù)雜，很多企業(yè)還在靠主觀意識來指導(dǎo)經(jīng)營，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)，沒有全面的資源配置協(xié)調(diào)計(jì)劃，已不能適應(yīng)市場的快速變化和自身的戰(zhàn)略目標(biāo)需要。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的意義，科學(xué)地編制全面預(yù)算，同時(shí)懂得運(yùn)用全面預(yù)算管理，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行過程管控，提升經(jīng)營質(zhì)效，真正成長并擁有更強(qiáng)的競爭力。本文就企業(yè)全面預(yù)算管理問題展開研究。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及內(nèi)容

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。從全面預(yù)算管理的字面來理解，“全面”體現(xiàn)了全局性、整體性;“預(yù)”代表了計(jì)劃性、預(yù)見性;“算”就是指計(jì)算，是計(jì)劃的細(xì)化、量化;“管理”是中心詞，有了好的預(yù)算之后會(huì)不會(huì)有好的結(jié)果，關(guān)鍵在于管理，有效分配公司內(nèi)外部資源，充分協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，從而完成公司的目標(biāo)。

根據(jù)公司經(jīng)營活動(dòng)、投融資活動(dòng)及財(cái)務(wù)成果效益的綜合體現(xiàn)，全面預(yù)算主要可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本（投資）預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等;財(cái)務(wù)預(yù)算包括三大報(bào)表預(yù)算;資本預(yù)算指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)測，如固定資產(chǎn)的購建、更新支出等預(yù)算。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

全面預(yù)算管理成為了現(xiàn)代化企業(yè)的重要管理模式，雖然企業(yè)開始廣泛應(yīng)用此工具，但在運(yùn)用過程中仍存在諸多問題，本文歸納為以下幾點(diǎn)：

（一）預(yù)算管理意識薄弱，信息技術(shù)落后

1.預(yù)算意識不強(qiáng)、協(xié)作力度不夠。企業(yè)員工認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部、公司管理層的事，認(rèn)為預(yù)算是為了控制而設(shè)計(jì)，與自己無關(guān)，甚至出現(xiàn)抵觸情緒;對預(yù)算的真正意義、預(yù)算該如何安排實(shí)施落地、預(yù)算究竟是什么樣的、如何通過預(yù)算的思考過程使自身實(shí)現(xiàn)進(jìn)步等的認(rèn)識不足。

2.預(yù)算信息技術(shù)落后。企業(yè)沒有預(yù)算管理信息系統(tǒng)或信息技術(shù)落后，預(yù)算編制和數(shù)據(jù)的收集、審核、匯總工作量大，同時(shí)預(yù)算的上報(bào)、審批、下發(fā)等管理流程的溝通效率較低，難以實(shí)現(xiàn)對預(yù)算完成情況的實(shí)時(shí)管理和監(jiān)控，經(jīng)營管控?cái)?shù)據(jù)信息存在滯后的現(xiàn)象。

（二）預(yù)算編制存在的問題

對于不同的業(yè)務(wù)或者不同的成本支出項(xiàng)目，選擇不同的預(yù)算編制方法，會(huì)出現(xiàn)不同的預(yù)算編制結(jié)果，最終體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和經(jīng)營業(yè)績偏差程度上，因此預(yù)算編制方法的選擇至關(guān)重要。

1.預(yù)算編制方法選擇不科學(xué)，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不合理。常見的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、定期預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算等，在實(shí)際預(yù)算編制過程中，多數(shù)企業(yè)會(huì)一概而論地選擇增量預(yù)算、固定預(yù)算方法，主要是因?yàn)槠浜啽阋仔?、符合公司部分領(lǐng)導(dǎo)主觀決策意圖，沒有詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析和嚴(yán)格的過程控制，且預(yù)算的結(jié)果容易實(shí)現(xiàn)、容易接受，但不能真正起到提高效率的作用。如現(xiàn)實(shí)中最普遍的就是會(huì)聽到項(xiàng)目經(jīng)理說這樣一句話，“我收入增加了，所以成本要增加”。從某種意義上來講，這就代表了一種增量預(yù)算的思維，沒有降低成本的動(dòng)力，容易導(dǎo)致項(xiàng)目將預(yù)算全部用光，以便明年可以保持相同的預(yù)算趨勢，用歷史趨勢作為未來趨勢是不盡合理的。

2.預(yù)算的編制偏離公司戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)有戰(zhàn)略，但分子公司埋頭自己干，在編制預(yù)算的時(shí)候未思考其計(jì)劃過程和目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，預(yù)算編制形成的量化結(jié)果偏離了公司的目標(biāo)，脫離了公司的方向和指引，導(dǎo)致出現(xiàn)經(jīng)營效益較少甚至無法控制的局面。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題

1.過程管控弱化，頭重腳輕。各企業(yè)預(yù)算管理中，窩工、降效、浪費(fèi)的失控現(xiàn)象層出不窮，預(yù)算編制后只是擺設(shè);預(yù)算出現(xiàn)偏差后只進(jìn)行數(shù)字分析，無跟進(jìn)落實(shí)措施，過程管控缺失。

2.預(yù)算調(diào)整的適用條件和程序不規(guī)范。市場環(huán)境變化、國家政策或公司戰(zhàn)略調(diào)整等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算確需調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)重新擬定預(yù)算調(diào)整方案和調(diào)整審批程序。但大多數(shù)企業(yè)未明確預(yù)算調(diào)整的適用條件和審批程序，年度預(yù)算調(diào)整次數(shù)頻繁和出現(xiàn)重大經(jīng)營變化時(shí)預(yù)算沒有適時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際狀況不吻合。

（四）預(yù)算考評存在的問題

1.考核評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)立問題。在設(shè)立預(yù)算考核指標(biāo)體系時(shí)，企業(yè)沒有完整的指標(biāo)體系庫，僅設(shè)置收入、利潤等部分?jǐn)?shù)量指標(biāo);或者以定性指標(biāo)為關(guān)鍵指標(biāo)，把量化指標(biāo)設(shè)為輔助指標(biāo)，客觀性不強(qiáng);或者企業(yè)設(shè)計(jì)了很多的預(yù)算指標(biāo)，未考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，只是簡單的指標(biāo)，無法滿足經(jīng)營管理需要。

2.考評組織建設(shè)和授權(quán)問題。企業(yè)的預(yù)算管理大多由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，無獨(dú)立的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，更沒有對預(yù)算管理的職責(zé)、分工及預(yù)算考評機(jī)構(gòu)的授權(quán)體系，因此企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行后沒有考評，對已經(jīng)完成的業(yè)績無法進(jìn)行公平合理的評價(jià)，對于執(zhí)行的好壞無差別對待，缺乏總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對未來應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)規(guī)劃無參考價(jià)值。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

針對目前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，本文提出如下對策：

（一）圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，重視預(yù)算信息化建設(shè)

1.樹立預(yù)算目標(biāo)的正確理念。全面預(yù)算需緊密圍繞“企業(yè)戰(zhàn)略要求我們達(dá)到的目標(biāo)——我們該如何實(shí)現(xiàn)——實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)需要這些資源”的基本理念管理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而不是“因?yàn)槲覀儞碛械馁Y源——所以能達(dá)到這樣的目標(biāo)”的錯(cuò)誤指導(dǎo)思想。有了目標(biāo)，預(yù)算就已經(jīng)確定，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

2.搭建信息化平臺，通過統(tǒng)一業(yè)務(wù)模型、數(shù)據(jù)格式、報(bào)表要求、預(yù)算科目體系，將完整的業(yè)務(wù)邏輯搭建在平臺上，實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線編報(bào)、數(shù)據(jù)共享，提升工作效率。根據(jù)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的邏輯關(guān)系，由系統(tǒng)根據(jù)預(yù)設(shè)的規(guī)則，實(shí)現(xiàn)逐級自動(dòng)計(jì)算和匯總，歸口管理部門在審核后，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行綜合平衡，最終完成年度預(yù)算的編制。

（二）預(yù)算編制技術(shù)科學(xué)化

1.選擇適宜企業(yè)管理體制的預(yù)算編制原則。企業(yè)管理體制不同，權(quán)力集中度不同，公司產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)雜度不同，適合的預(yù)算編制原則和流程也會(huì)有所差異。如果企業(yè)權(quán)力高度集中、產(chǎn)品單一，可選擇自上而下的編制流程;如果是集團(tuán)化企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜且涉及跨區(qū)域經(jīng)營，宜選擇上下結(jié)合的編制原則。

2.針對具體的預(yù)算項(xiàng)目選擇科學(xué)的編制方法。在編制方法選擇和表格設(shè)置上需分別對待，尤其要改變增量預(yù)算模式的邏輯。原則上多數(shù)費(fèi)用預(yù)算都建議采用零基預(yù)算，從實(shí)際需要出發(fā)，審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，把各項(xiàng)可控成本逐漸控制在一個(gè)合理的水平上，不因收入的擴(kuò)張而增加成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營管理的作用。

3.預(yù)算編制內(nèi)容完整，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考信息。各成本中心或業(yè)務(wù)中心的預(yù)算編制完成后，需將業(yè)務(wù)預(yù)算匯總形成企業(yè)預(yù)算，并說明本次預(yù)算的編制情況，形成體現(xiàn)經(jīng)營成果和經(jīng)營效益的財(cái)務(wù)預(yù)算，對其關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行簡要分析，提交年度預(yù)算編制報(bào)告，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供有效的信息。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行和過程管控

1.不隨意調(diào)整預(yù)算，強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，公司在每月或每季度結(jié)束后，由財(cái)務(wù)部匯總并分析上月或上季度預(yù)算執(zhí)行情況，各公司分別對執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)，通過預(yù)算實(shí)際完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，并且根據(jù)考核辦法做出相關(guān)決定。

2.預(yù)算調(diào)整的必要性，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)應(yīng)變性。從客觀來講，經(jīng)營中的內(nèi)外部環(huán)境是千變?nèi)f化的，因此適時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)是必要的。應(yīng)通過對預(yù)算管理的執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，根據(jù)監(jiān)測數(shù)據(jù)有針對性地指導(dǎo)經(jīng)營，針對市場及政策的變化快速反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，挖掘問題出現(xiàn)的內(nèi)在原因，進(jìn)行必要的調(diào)整，化解風(fēng)險(xiǎn)。

3.積極實(shí)施預(yù)算執(zhí)行的過程管控，強(qiáng)調(diào)全員性。全面預(yù)算管理是系統(tǒng)的控制管理工具，范圍廣、輻射面寬，在實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)全員參與和全過程跟蹤，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通在執(zhí)行預(yù)算的過程中，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)全員和全方位的預(yù)算管理。

（四）建立完善的預(yù)算考核體系

目標(biāo)有很多，考核才是指揮棒，沒有考核機(jī)制的預(yù)算目標(biāo)就會(huì)形同虛設(shè)，應(yīng)建立科學(xué)完善的預(yù)算考評體系，實(shí)行“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束作用。

1.建立預(yù)算管理組織。成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，由公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部、各職能條線人員組成，公司總經(jīng)理為預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)人。預(yù)算管理小組牽頭負(fù)責(zé)擬定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)公司年度預(yù)算的審議、協(xié)調(diào)、下達(dá)及考核，通過公司制度規(guī)范明確責(zé)任、落實(shí)措施。

2.預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)立以定量為主、定性為輔?？己酥笜?biāo)的設(shè)定要量化，能夠計(jì)算出準(zhǔn)確值，這樣考核才能真正體現(xiàn)公平公正，同時(shí)考核指標(biāo)要講究相互關(guān)聯(lián)，包括各組織職能和指標(biāo)的邏輯關(guān)系，防止部門間相互推脫，有利于大家同心協(xié)力完成目標(biāo)。

3.預(yù)算體系評估與業(yè)務(wù)授權(quán)緊密相關(guān)。公司內(nèi)部各級管理人員在其職權(quán)范圍內(nèi)，根據(jù)既定的權(quán)限及有關(guān)職責(zé)開展預(yù)算管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，預(yù)算體系的評估需要與業(yè)務(wù)授權(quán)高度相關(guān)，提高預(yù)算組織執(zhí)行效率和權(quán)威性，提高企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與精益管理水平，甚至從更高的層面優(yōu)化全面預(yù)算，通過授權(quán)保證預(yù)算管理的執(zhí)行落地，使全面預(yù)算系統(tǒng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具。

（作者單位為金科物業(yè)服務(wù)集團(tuán)有限公司）

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