淺析完善酒類銷售企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理的策略

匡淋玲

摘 要 隨著銷售企業(yè)創(chuàng)新改革的深入，預(yù)算管理的作用愈發(fā)突出。預(yù)算既是經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)、資源配置的關(guān)鍵，又是經(jīng)營過程的引導(dǎo)、經(jīng)營結(jié)果考核的評判依據(jù)。本文通過對L公司市場營銷費(fèi)用預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，圍繞預(yù)算實(shí)施的流程、過程管控、考核管理等方面提出針對性策略建議，以期為發(fā)揮預(yù)算的價(jià)值管理作用提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞 費(fèi)用預(yù)算管理 流程 考核

一、企業(yè)加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理的重要性

預(yù)算管理是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時(shí)期的經(jīng)營和財(cái)務(wù)等制定一系列具體計(jì)劃。費(fèi)用預(yù)算是全面預(yù)算管理中的重要內(nèi)容，其管理水平直接影響企業(yè)全面預(yù)算管理效果?？茖W(xué)有效的費(fèi)用預(yù)算管理既可以對公司經(jīng)營情況進(jìn)行總體規(guī)劃和科學(xué)安排，又可以統(tǒng)籌兼顧，為企業(yè)降本增效提供支持。

二、L公司費(fèi)用預(yù)算管理存在的問題

（一）費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目不夠細(xì)化

L公司的費(fèi)用預(yù)算編制項(xiàng)目仍然局限在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表口徑方面，只注重財(cái)務(wù)利潤。而費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目非常龐雜，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)可能無法覆蓋所有費(fèi)用項(xiàng)目，這樣容易導(dǎo)致預(yù)算填報(bào)過程中漏項(xiàng)，以至于后期追加預(yù)算需要經(jīng)過層層審批。當(dāng)管理層因?yàn)槟撤N特殊原因需要修改、重新審批，或者在制定該預(yù)算時(shí)面臨的環(huán)境已經(jīng)有了巨大的變化，現(xiàn)有的預(yù)算不再適用時(shí)，費(fèi)用預(yù)算的增加、調(diào)整沒有具體規(guī)則和流程。

（二）注重結(jié)果，忽視過程管理

L公司預(yù)算編制通常從銷售預(yù)算開始，結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，對未來一定時(shí)期的市場進(jìn)行分析，確定銷售規(guī)模，并將成本和費(fèi)用預(yù)算向后倒推，然后編制財(cái)務(wù)預(yù)算。這種模式只是針對結(jié)果制定目標(biāo)，并沒有將實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程納入預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算缺乏合理的基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際情況脫節(jié)。缺乏事前、事中的過程管理，只注重結(jié)果的事后管理，這種未經(jīng)前期預(yù)警而直接針對結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲的預(yù)算管理方式對考核有失公平。

（三）預(yù)算考核機(jī)制不健全

L公司建立了相關(guān)費(fèi)用預(yù)算考核機(jī)制，但是不全面，考核指標(biāo)的含義不明確。L公司在設(shè)定預(yù)算考核目標(biāo)時(shí)，沒有明確相關(guān)指標(biāo)的含義，容易引起爭論。比如訂單銷量的考核口徑是按銷售凈值還是按銷售訂單收入，兩者核算口徑相差甚遠(yuǎn)。銷售凈值是在銷售訂單收入（折扣后）的基礎(chǔ)上扣除市場費(fèi)用（現(xiàn)金及貨補(bǔ)）、業(yè)務(wù)體系人員薪酬及福利。而銷售訂單收入就是SAP系統(tǒng)里的銷售訂單收入（客戶口徑，不含渠道公司訂單和公司間交易）。因此，存在銷售凈值里扣除的市場費(fèi)用、業(yè)務(wù)體系人員薪酬及福利等是什么核算口徑、銷售訂單收入中客戶用報(bào)銷的現(xiàn)金費(fèi)用下單算不算銷量等問題。企業(yè)在建立考核制度時(shí)，對類似問題在考核中沒有明確，模糊的考核指標(biāo)勢必會(huì)打擊員工的積極性，特別是一線營銷人員，從而影響整個(gè)公司的經(jīng)營成果。

三、完善L公司費(fèi)用預(yù)算管理的策略建議

為實(shí)現(xiàn)年度內(nèi)L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制執(zhí)行，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序開展，真正實(shí)現(xiàn)費(fèi)用管理的高效、真實(shí)、可控，對L公司市場營銷費(fèi)用預(yù)算制定如下管理規(guī)范：

（一）完善費(fèi)用預(yù)算的批準(zhǔn)流程

第一，年度市場營銷費(fèi)用預(yù)算：由L公司按公司年度任務(wù)目標(biāo)及費(fèi)用投放要求申報(bào)→L公司銷售管理部、財(cái)務(wù)部初審→L公司經(jīng)理層審核→企業(yè)管理及發(fā)展中心審核→最終由L公司經(jīng)理辦公會(huì)審定。

第二，新增預(yù)算審批流程：L公司在年初審定的預(yù)算額度外，需增加的常規(guī)或者特殊管控的預(yù)算額度：L公司申請→L公司銷售管理部審核→L公司銷售財(cái)務(wù)部審核→L公司總經(jīng)理審批→企業(yè)管理及發(fā)展中心審核→L公司經(jīng)理層審核→L公司銷售管理部、財(cái)務(wù)部備案、處理。

（二）加強(qiáng)對預(yù)算指標(biāo)調(diào)整環(huán)節(jié)的管理

第一，預(yù)算項(xiàng)目間調(diào)整金額：市場費(fèi)用劃分為大、中、細(xì)項(xiàng)，可以自行在中項(xiàng)及細(xì)項(xiàng)之間調(diào)整，調(diào)整審批流程為：L公司申請→L公司總經(jīng)理審批同意→報(bào)企業(yè)管理及發(fā)展中心、銷售管理部、財(cái)務(wù)部備案。

第二，嚴(yán)禁自行在市場費(fèi)用大項(xiàng)（包含渠道建設(shè)、消費(fèi)者建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、品牌建設(shè)、特殊支持規(guī)劃建設(shè)或?qū)?yīng)層級的其他費(fèi)用大項(xiàng)）之間調(diào)整，若確實(shí)有調(diào)整需求的，審批流程為：L申請→L公司總經(jīng)理審批→銷售管理部審核→L公司經(jīng)理層審核→報(bào)L公司企業(yè)管理及發(fā)展中心、銷售管理部、財(cái)務(wù)部備案、處理。

第三，預(yù)算支付方式間調(diào)整金額，審批流程為：L公司申請→L公司總經(jīng)理審批→L公司經(jīng)理層審核→報(bào)L公司企業(yè)管理及發(fā)展中心、銷售管理部、財(cái)務(wù)部備案、處理。調(diào)整規(guī)則為：一是現(xiàn)金費(fèi)用轉(zhuǎn)為產(chǎn)品費(fèi)用，按1∶1額度調(diào)整。二是產(chǎn)品費(fèi)用轉(zhuǎn)為現(xiàn)金費(fèi)用，按轉(zhuǎn)移金額×該產(chǎn)品采購成本率。三是產(chǎn)品間轉(zhuǎn)換，原則上不同產(chǎn)品之間的預(yù)算不能互相轉(zhuǎn)移;如有特殊情況需要轉(zhuǎn)移的，必須經(jīng)L公司分管副總審批。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制

第一，嚴(yán)格按5∶3∶2比例階梯預(yù)算管理原則。L公司的年度預(yù)算先按總金額的50%配置進(jìn)系統(tǒng)。當(dāng)年度銷售指標(biāo)任務(wù)完成≥50%時(shí)，可提出申請，經(jīng)L公司總經(jīng)理審批同意后，補(bǔ)充錄入總額30%部分預(yù)算費(fèi)用;當(dāng)年度銷售指標(biāo)任務(wù)完成≥80%時(shí)，可提出申請，經(jīng)L公司領(lǐng)導(dǎo)審核、總經(jīng)理審批同意后，補(bǔ)充錄入總額20%部分預(yù)算費(fèi)用。若銷售達(dá)成超過年度任務(wù)指標(biāo)的，其超任務(wù)部分的費(fèi)用投入按領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際批準(zhǔn)處理，嚴(yán)禁超額度費(fèi)用投放。

第二，L公司在使用年度預(yù)算時(shí)，應(yīng)按實(shí)際銷售進(jìn)度，合理分配，執(zhí)行案有效金額不能低于同期實(shí)際達(dá)成訂單對應(yīng)的可投入費(fèi)用的70%。若因市場需要，允許費(fèi)用預(yù)投，執(zhí)行案有效金額不超過同期實(shí)際達(dá)成訂單對應(yīng)的可投入費(fèi)用的30%（公式：預(yù)投費(fèi)用≤累計(jì)訂單總額×年初規(guī)劃費(fèi)率×30%。投入費(fèi)用取數(shù)口徑：按執(zhí)行案實(shí)發(fā)金額，未實(shí)發(fā)的執(zhí)行案以審批金額為準(zhǔn)）。以上指標(biāo)以每月度為核算統(tǒng)計(jì)周期，每季度末統(tǒng)一考核一次。若在季度考核時(shí)出現(xiàn)費(fèi)用整體投放過緩的，對L公司發(fā)出預(yù)警提示，L公司應(yīng)在預(yù)警提示后5個(gè)工作日內(nèi)查明原因，并制定調(diào)整方案報(bào)銷售管理部備案;若預(yù)投超控制線的，停止L公司執(zhí)行案的申報(bào)，直到下一個(gè)月度核算周期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)達(dá)標(biāo)后才予以開通使用。停用費(fèi)用期間，若確因市場需要投入費(fèi)用的，L公司申報(bào)L公司分管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)批準(zhǔn)同意后，暫時(shí)開通執(zhí)行案申報(bào)權(quán)限進(jìn)行處理。

第三，嚴(yán)格執(zhí)行案有效期間：L公司申報(bào)的執(zhí)行案執(zhí)行期間必須控制在3個(gè)月內(nèi)。執(zhí)行案結(jié)束后，必須在1個(gè)月內(nèi)完成報(bào)銷工作。

第四，年終，L公司實(shí)際費(fèi)率不得高于年初規(guī)劃費(fèi)率（最終費(fèi)用金額按執(zhí)行案有效金額口徑統(tǒng)計(jì)），如出現(xiàn)整體費(fèi)用超投的，視同越權(quán)使用費(fèi)用。對越權(quán)使用費(fèi)用的，L公司應(yīng)對超支片區(qū)負(fù)責(zé)人追究管理責(zé)任，扣減績效工資，情節(jié)嚴(yán)重的，做調(diào)崗直至辭退處理。L公司直接管理部門、經(jīng)理層承擔(dān)管理責(zé)任。對L公司下一年度的整體允許費(fèi)用預(yù)投比例下調(diào)到20%，以此類推，直至降為0;若在年度考核中費(fèi)率合格的，可恢復(fù)到上一年度比例，直至恢復(fù)到30%。

第五，本年度預(yù)算費(fèi)用未使用完畢的，不能結(jié)轉(zhuǎn)到下年度繼續(xù)使用。

第六，本年度應(yīng)支付的促銷費(fèi)用，應(yīng)在本年度內(nèi)申報(bào)處理完畢，若持續(xù)性或特殊活動(dòng)需要在下一個(gè)年度繼續(xù)執(zhí)行的，應(yīng)明確需跨年度執(zhí)行的費(fèi)用額度，列入下一年度預(yù)算中統(tǒng)籌規(guī)劃，在下一年度的費(fèi)用預(yù)算額度中執(zhí)行及報(bào)銷，并納入下一年度的考核。

（四）加強(qiáng)針對預(yù)算完成情況的獎(jiǎng)懲機(jī)制

第一，L公司應(yīng)大力推進(jìn)已報(bào)銷費(fèi)用的兌付工作，在日常訂單處理中，優(yōu)先處理和兌付費(fèi)用。每個(gè)核算期間，訂單兌付費(fèi)用總額不應(yīng)低于本年度已報(bào)銷費(fèi)用總額的90%，L公司應(yīng)自行嚴(yán)格控制。若在考核周期中兌付額度低于90%的，予以警告并通報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。

第二，報(bào)銷單在兌付時(shí)，原則上不允許轉(zhuǎn)換，如需要轉(zhuǎn)換支付方式的，須經(jīng)L公司總經(jīng)理審核同意后，產(chǎn)品支付轉(zhuǎn)現(xiàn)金支付：按轉(zhuǎn)移金額×該產(chǎn)品采購成本率。轉(zhuǎn)換后剩余的報(bào)銷單金額做負(fù)數(shù)報(bào)銷單或者在虛擬訂單上沖抵?，F(xiàn)金支付轉(zhuǎn)產(chǎn)品支付，按1∶1額度轉(zhuǎn)換。L公司可按轉(zhuǎn)換金額計(jì)算客戶銷售達(dá)成并給予對應(yīng)的市場支持政策。

第三，客戶在兌付費(fèi)用產(chǎn)品時(shí)，無論什么時(shí)候申報(bào)的費(fèi)用，均按兌付時(shí)的產(chǎn)品結(jié)算價(jià)進(jìn)行兌付。若有特殊兌換價(jià)格需求的，應(yīng)經(jīng)L公司總經(jīng)理審批。

第四，在業(yè)務(wù)年度結(jié)束后，對L公司剩余未兌付費(fèi)用，即本年度前所有報(bào)銷未兌付+申報(bào)在途及未兌付費(fèi)用（本年度可用費(fèi)用額度-已兌付本年度報(bào)銷單）+待申報(bào)費(fèi)用，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)考核，遺留的未兌付費(fèi)用額度需控制在本年度銷售指標(biāo)實(shí)際達(dá)成×年度費(fèi)用投入比例×20%以內(nèi);若出現(xiàn)未兌付費(fèi)用超控制額度的，按公式超額未兌付費(fèi)用金額/投入比例，扣減L公司的銷售達(dá)成總額，考訓(xùn)部按抵減后的銷售達(dá)成總額核算L公司和個(gè)人的考核收入。對未達(dá)標(biāo)的片區(qū)經(jīng)核算后，考訓(xùn)部按抵減后的銷售達(dá)成金額核算對應(yīng)片區(qū)和個(gè)人的考核收入。L公司需將考核結(jié)果送至銷售管理部、銷售財(cái)務(wù)部報(bào)備。

第五，對問題市場和客戶費(fèi)用存在特殊兌付控制需要的，L公司必須于考核年度最后1個(gè)月的10日前完成統(tǒng)計(jì)，并由L公司總經(jīng)理審核同意后，向L公司銷售管理部及財(cái)務(wù)部報(bào)備。已報(bào)備的不納入未兌付費(fèi)用控制要求進(jìn)行考核。L公司銷售管理部按財(cái)務(wù)部提供的訂單數(shù)據(jù)，并結(jié)合費(fèi)用系統(tǒng)報(bào)銷數(shù)據(jù)，對L公司可投入、已投入、結(jié)余費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并分析預(yù)警費(fèi)用結(jié)余或超投情況，提請L公司相關(guān)部門考核處理。

第六，明確各項(xiàng)考核指標(biāo)的取數(shù)口徑。對營銷人員的績效考核以銷售訂單收入，客戶用報(bào)銷的現(xiàn)金費(fèi)用下單算銷量。對整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績考核根據(jù)銷售凈值，其中市場費(fèi)用是指在CRM系統(tǒng)市場費(fèi)用現(xiàn)金及貨補(bǔ)、業(yè)務(wù)體系人員薪酬及福利。

四、結(jié)語

銷售公司的預(yù)算管理更應(yīng)該立足于實(shí)際狀況，將理論與實(shí)際有機(jī)結(jié)合起來，在日常經(jīng)營管理過程中，應(yīng)著重強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，加強(qiáng)過程管理，并將此作為績效考核的重要依據(jù)。銷售公司應(yīng)積極運(yùn)用紛繁復(fù)雜的營銷策略，順應(yīng)變化多端的市場和競爭。

（作者單位為瀘州老窖股份有限公司）

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