企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的融合運(yùn)用研究

李志新

摘 要 在當(dāng)今信息社會，企業(yè)經(jīng)營面臨的外部環(huán)境復(fù)雜多變。經(jīng)營環(huán)境的變化對企業(yè)內(nèi)部管理提出的綜合性要求越來越高，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用的多種獨(dú)立的管理系統(tǒng)已不適應(yīng)環(huán)境變化的要求，各種管理系統(tǒng)的跨界融合運(yùn)用將是企業(yè)管理未來發(fā)展的大趨勢。本文主要通過實(shí)例分析的方式探索企業(yè)在經(jīng)營過程中如何將全面預(yù)算管理與績效考核管理融合運(yùn)用，以全面預(yù)算作為企業(yè)的經(jīng)營軌跡，為績效考核提供落地平臺，以績效考核調(diào)動員工的積極性，保證全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 績效考核 融合運(yùn)用

我國經(jīng)過40多年的改革開放，社會物資已經(jīng)比較豐富，傳統(tǒng)的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在逐步淘汰，而高技術(shù)含量、高附加值的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展。在這樣的時(shí)代大背景下，企業(yè)管理更需要重視對人的能力和興趣的開發(fā)。全面預(yù)算管理和績效考核作為實(shí)踐中有效的管理工具，可以調(diào)動員工的工作積極性和興趣，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，生產(chǎn)出具有創(chuàng)造性的高新技術(shù)產(chǎn)品，在滿足社會物質(zhì)需求的同時(shí)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)員工個人價(jià)值，達(dá)到企業(yè)與員工共同成長的目的。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的意義

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以經(jīng)營計(jì)劃為依據(jù)，合理配置各項(xiàng)資源，對經(jīng)營過程實(shí)施控制，對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行分析反饋的管理活動。全面預(yù)算管理為企業(yè)、內(nèi)部組織、員工確定了一定期間的奮斗目標(biāo)，指明了努力的方向，規(guī)劃了運(yùn)行軌道，配備了工作資源，為經(jīng)營規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供了平臺。

（二）企業(yè)績效考核的意義

績效考核是對一定期間內(nèi)企業(yè)整體、企業(yè)內(nèi)部組織、員工個人的工作效率與效果進(jìn)行評估的系統(tǒng)活動?？冃Э己司哂袘?zhàn)略傳遞功能和行為導(dǎo)向功能?？冃Э己说哪康氖翘嵘髽I(yè)的管理水平、管理質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力?？冃Э己四軌蚴蛊髽I(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系在一起，形成良性互動。通過對員工的獎懲，可以調(diào)動、發(fā)揮員工的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和使命。

（三）全面預(yù)算管理與績效考核融合運(yùn)用的意義

全面預(yù)算管理和績效考核是目前企業(yè)管理中應(yīng)用比較普遍的兩個管理系統(tǒng)。融合運(yùn)用這兩個系統(tǒng)，整合預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為對象和績效考核以人的激勵為對象的優(yōu)勢，可以提升企業(yè)的綜合管理水平，發(fā)揮人的主觀能動性，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核中存在的問題

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

在企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐活動中，有不少企業(yè)是“重兩頭，輕中間”，即重視預(yù)算的編制和結(jié)果的報(bào)告，輕視預(yù)算的執(zhí)行過程，預(yù)算編制完成之后就束之高閣。缺失了預(yù)算執(zhí)行過程的控制，預(yù)算沒有得到落實(shí)，預(yù)算目標(biāo)自然難以實(shí)現(xiàn)。

重視預(yù)算執(zhí)行過程管理的企業(yè)，大多采用命令式的方法和申請審批的方法實(shí)施預(yù)算執(zhí)行過程控制。這種管理控制方式呆板教條，對預(yù)算執(zhí)行過程比較簡單的從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說問題不大。但對執(zhí)行過程比較復(fù)雜，需要發(fā)揮企業(yè)員工和內(nèi)部組織活力，創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)代高科技企業(yè)來說，這不利于發(fā)掘員工的主觀能動性和創(chuàng)造力，無法建設(shè)性地執(zhí)行預(yù)算和完成任務(wù)，無法形成企業(yè)與員工共同成長的環(huán)境，不利于全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)績效考核中存在的問題

目前，企業(yè)常用的績效考核方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）和平衡計(jì)分卡。這些績效考核方法使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)較多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)較少;結(jié)果指標(biāo)較多，動因指標(biāo)較少;定量激勵較多，定性激勵較少;貨幣激勵較多，非貨幣激勵較少;對顯性績效關(guān)注較多，對隱性績效關(guān)注較少。這使得績效考核呆板僵化，缺少活力。這種狀況不利于調(diào)動員工的主動性和積極性，不能激發(fā)組織的活力，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新的環(huán)境要求，不利于企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核沒有形成合力

全面預(yù)算管理和績效考核是企業(yè)目前常用的兩個管理工具。實(shí)踐中，企業(yè)在全面預(yù)算管理和績效考核中常常存在脫節(jié)的問題。企業(yè)全面預(yù)算管理由財(cái)務(wù)部門牽頭，績效考核由人力資源部門牽頭，形成了兩個各自獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)。企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果沒有完全納入績效考核當(dāng)中去，績效考核沒有對企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施起到全面的促進(jìn)作用。二者不能發(fā)揮合力，無法取得“1+1>2”的效果。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的融合運(yùn)用方法

（一）以全面預(yù)算目標(biāo)作為績效考核的依據(jù)

全面預(yù)算不僅可以提供針對整個企業(yè)（或管理層）的績效考核依據(jù)，如企業(yè)的營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)完成情況、凈利潤預(yù)算目標(biāo)完成情況等，也可以提供針對企業(yè)內(nèi)部單獨(dú)部門的績效考核依據(jù)，如銷售部門的銷售預(yù)算目標(biāo)完成情況、生產(chǎn)部門的產(chǎn)量預(yù)算目標(biāo)完成情況等?？梢蕴峁┽槍T工個人的績效考核依據(jù)，如銷售預(yù)算分解到銷售部門員工個人的目標(biāo)完成情況;還可以針對企業(yè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)提供績效考核依據(jù)，如某個研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)完成情況、某個重大專項(xiàng)的預(yù)算目標(biāo)完成情況等。企業(yè)可以充分發(fā)揮全面預(yù)算管理全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋、全過程跟蹤的優(yōu)勢，提供多維度的績效考核依據(jù)。企業(yè)通過對全面預(yù)算的逐級分解和細(xì)化，為績效考核提供企業(yè)主觀想要達(dá)到的詳盡程度的考核依據(jù)，使績效考核建立在全面、客觀、量化、細(xì)化的基礎(chǔ)之上，與企業(yè)的全面預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃建立聯(lián)動關(guān)系。

（二）在全面預(yù)算管理支撐下實(shí)施考核激勵

為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要對預(yù)算執(zhí)行過程中影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行分解歸納，針對這些影響因素設(shè)定非財(cái)務(wù)指標(biāo)、動因指標(biāo)、先行指標(biāo)的考核。在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)施即時(shí)激勵，對目前以財(cái)務(wù)指標(biāo)事后考核為主的方法進(jìn)行拓展和補(bǔ)充，達(dá)到以考核手段控制預(yù)算執(zhí)行過程的目的。

例如，X企業(yè)對銷售人員的績效考核指標(biāo)是年度銷售回款額，但要想取得銷售回款，就要經(jīng)過簽訂銷售合同、執(zhí)行合同、形成營業(yè)收入等多個環(huán)節(jié)。這是一個需要長期努力的過程，在每個環(huán)節(jié)都可能遇到困難，只有一路過關(guān)斬將才能完成考核指標(biāo)。X企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提出將銷售回款指標(biāo)的考核分布到實(shí)現(xiàn)銷售回款前的各個步驟予以實(shí)時(shí)激勵的辦法，具體為：簽訂銷售合同考核20%、合同順利執(zhí)行考核20%、形成營業(yè)收入考核20%、取得銷售回款考核40%。另外，為減少銷售回款中可能出現(xiàn)的障礙，對于銷售人員將銷售發(fā)票移交給客戶財(cái)務(wù)部門并取得憑據(jù)的予以一定金額的額外獎勵。以此使員工在每個環(huán)節(jié)的努力都得到認(rèn)可，增強(qiáng)了員工持續(xù)努力的信心，從而為銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)增加動能。