全面預算管理在集團企業(yè)中的應用分析

王卉

摘 要：企業(yè)實施全面預算管理的主要目標是為了優(yōu)化和改善企業(yè)的業(yè)務流程、提升市場競爭力。在大數(shù)據(jù)時代，現(xiàn)代化管理手段在增強，企業(yè)全面預算管理也迎來了全新的發(fā)展契機和機遇?；诖?，本文將以A集團企業(yè)作為研究對象，對該企業(yè)在實施全面預算管理中存在的問題進行積極的探討，并結合實際工作經(jīng)驗對該企業(yè)推進落實全面預算管理提供粗淺的建議，旨在為促進該企業(yè)的全面發(fā)展提供有價值的參考。

關鍵詞：集團企業(yè);應用落實;全面預算管理;存在的問題;對策思考

一、引言

全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，近年來在國內企業(yè)得到了普遍推廣應用。它通過業(yè)務、資金、信息、人才等多方面的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理的理論研究多年來日臻完善，但是由于復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，各行業(yè)各企業(yè)都是摸石頭過河，一邊實施一邊調整，不斷探尋適合企業(yè)的管理模式。因此，本文特以國內A集團企業(yè)為例，淺析企業(yè)全面預算管理存在的問題及原因，并根據(jù)經(jīng)驗及相關理論和國際先進案例，提出一些改善的措施方案。

二、企業(yè)實施全面預算管理中存在的問題——以A集團企業(yè)為例

（一）A企業(yè)基本情況介紹

A企業(yè)是一家具有一定規(guī)模的集團化公司，其主要業(yè)務包括化工產(chǎn)品（不含危險品）生產(chǎn)、銷售;天然橡膠及橡膠制品銷售;自營和代理各類商品及技術進出口業(yè)務;倉儲服務;能源產(chǎn)業(yè)投資項目投資等。A企業(yè)成立已有5年，經(jīng)過前期的基礎投入，已進入快速發(fā)展階段，自2016年開始啟動全面預算管理，已經(jīng)搭建了適合企業(yè)自身的預算管理組織體系，制定了預算管理制度，采取混合式來編制年度預算，分解預算、下達指標，將預算目標貫穿到公司各職能部門日常經(jīng)營業(yè)務的各個環(huán)節(jié)中。預算過程中財務及相關部門進行監(jiān)督，定期分析預算執(zhí)行差異，建立了相應的績效考核制度，并利用信息系統(tǒng)來提高預算管理效率，集團各單位各部門及員工均樹立了預算的理念并全員參與，經(jīng)過近幾年的全面預算管理，集團的經(jīng)營活動得到了改善和調整，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了相當重要的作用。受各種因素綜合影響，A企業(yè)在全面預算管理實施過程中，于預算編制、控制、調整、考核等環(huán)節(jié)上仍然存在一些問題。

（二）A企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀分析

1、全面預算編制存在的問題

A企業(yè)由于目前正處于成長期，為了盡快獲得利潤將企業(yè)的利潤目標作為預算目標的主要內容是正確的，但是在目標確定時，考慮的因素不夠全面，過于關注經(jīng)營預算，對現(xiàn)金流預算、投資預算缺乏充分的重視，前期融資預算僅針對經(jīng)營預算來考慮，缺失了未來投資將需要的配套融資規(guī)劃。為了不錯失投資機會，會吸收較高成本的資金，甚至不得不動用經(jīng)營性流動資金來短貸長投，給企業(yè)帶來較大的資金壓力和風險。如果企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流有一定騰挪空間或所處融資環(huán)境寬松時還好，但遇到突發(fā)情況資金周轉出現(xiàn)問題，對企業(yè)的發(fā)展甚至生死存亡都帶來威脅。

2、全面預算控制中存在的問題

A企業(yè)在費用成本方面的預算控制方式略顯呆板，例如在管理費用的控制方面，細化到每一個細項，嚴格按照標準執(zhí)行，一旦超預算就不予支付或做預算外審批。實際工作中，相關的費用項目是此消彼長的關系，比如管理費用中車輛使用費和交通費，有能力爭取派車的部門會比自行安排交通出行的部門市內交通費開支減少，自行解決交通的部門可能出現(xiàn)車輛使用費用不足而市內交通費用超標無法及時報銷的情況，影響到審批效率和員工的積極性，控制成本不經(jīng)濟;對大額投資的預算控制又剛性不足，有出現(xiàn)審批寬松造成嚴重超標的情況，給企業(yè)的資金帶來很大的壓力，甚至影響到日常的經(jīng)營資金;預算分析局限于對本企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，缺少對標，不利于了解企業(yè)所處的行業(yè)地位，不知曉與行業(yè)先進企業(yè)間的差距。

3、全面預算調整中存在的問題

A企業(yè)非常重視業(yè)務預算和成本預算的控制，對現(xiàn)金流預算未予以足夠的關注，當產(chǎn)生對現(xiàn)金流有重要影響的事項發(fā)生前不能做到及時預警并調整預算，預算管理制度中對于預算調整的規(guī)定不夠完善，未能根據(jù)銷售收入、應收賬款、對外投資及外部環(huán)境的變化及時調整現(xiàn)金流的預算。A企業(yè)目前業(yè)務增長比較快，回款也正常，經(jīng)營性現(xiàn)金流比較充裕，這些優(yōu)勢掩蓋到企業(yè)對現(xiàn)金流預算缺乏重視所潛在的巨大風險。

4、全面預算考核中存在的問題

A企業(yè)全面預算管理的考核缺乏總體優(yōu)化的目標引導。各責任主體為了自身利益最大化而與整個企業(yè)利益發(fā)生沖突，例如銷售部門重點放在銷售收入上，忽視了回款和營業(yè)利潤;生產(chǎn)部門的重點是放在生產(chǎn)數(shù)量、質量和產(chǎn)成品成本上，忽視了客戶需求;投資部門只關注投資的完成而忽視長期投資的籌資及投后管理等。這些現(xiàn)象都不利于企業(yè)預算管理總目標的實現(xiàn)。

三、優(yōu)化和改進企業(yè)實施全面預算管理的方案

（一）改進全面預算管理的編制

A企業(yè)在原有的基礎上，加強全面預算目標確定時的系統(tǒng)性。預算目標之間要形成相互協(xié)調銜接，能層層分解到各預算責任單位。對預算期內的重大事項要有充分的考慮，在資源儲備上留有余量。在具體的預算編制方式上應采取上下結合的混合式方法，由各個層級管理者及在特定領域有所專長的職工作為預算參與者，集團決策管理層與預算參與者對戰(zhàn)略目標進行雙向溝通，加強預算參與者對戰(zhàn)略目標的理解認同，也有利于決策管理層對各組織層級實際情況的掌握，使年度預算編制更具合理性、科學性、規(guī)范性，真正發(fā)揮預算目標的戰(zhàn)略導向作用。

（二）改進和完善全面預算管理控制方式

A企業(yè)應根據(jù)企業(yè)特點和管理需要，設計貼合實際情況有利于整體預算目標達成的預算控制方式。例如對預算責任部門采取總額控制與單項重點項目額度結合的控制方式，突出重點管理，避免在非重要項目上花費太多精力，而忽視了對重點項目的關注控制。根據(jù)相關性進行絕對數(shù)與相對數(shù)結合控制 ，例如對企業(yè)研發(fā)支出的預算控制。采取業(yè)務與財務一體化控制的方式，通過對各種預算執(zhí)行單據(jù)的的審批實施控制。應實施對標管理，選取國內外行業(yè)內的標桿企業(yè)作為標準，通過對比分析，找出差距，制定相應的措施來不斷改進企業(yè)的經(jīng)營效益。

（三）完善全面預算調整的規(guī)則

年度預算一經(jīng)批準下達，原則上不再作調整，但是當有重大事項發(fā)生或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，如果符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營情況和現(xiàn)實狀況需要，應對執(zhí)行中出現(xiàn)的關鍵性差異及時進行預算調整。應在制度中嚴格明確調整的條件、權限和程序等。同時在執(zhí)行中，要避免過于強調預算指標的剛性無視重大情況的變化或隨意調整預算讓預算指標缺乏權威性的兩個極端。

（四）完善全面預算管理考核

預算考核是整個全面預算管理中的重要環(huán)節(jié)，通過考核和評價為企業(yè)的激勵獎懲提供依據(jù)，更是明確戰(zhàn)略導向、提升管理水平、提高企業(yè)業(yè)績的重要工具。根據(jù)上述A企業(yè)存在的問題，應依據(jù)總體優(yōu)化的原則修正完善對各責任主體的考核指標，例如對銷售管理部門增加應收賬款周轉率、銷售利潤率的考核;對生產(chǎn)部門增加了銷量增長、存貨周轉效率的考核;投資部門增加投資成本、投資收益率、投資現(xiàn)金流入等指標的考核等。通過全面預算考核的優(yōu)化，推動企業(yè)總體目標實現(xiàn)達到價值最大化。

四、結語

綜上所述，全面預算管理是一個全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。企業(yè)應堅持戰(zhàn)略導向、過程控制、融合性、平衡管理及權變性的原則，不斷完善管理水平，使全面預算管理得以有效發(fā)揮其重要的功能。在現(xiàn)代企業(yè)預算管理的實踐中，全面預算管理是一個持續(xù)改進的過程，需要不斷嘗試不斷總結，最終形成合適企業(yè)自身特點的管理系統(tǒng)。

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