基于價值鏈視角的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)
——以制造業(yè)A公司為例

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（湖南工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟與貿(mào)易學(xué)院，湖南 株洲 412007）

1 研究背景

隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)對管理會計的倚重隨之增加，同時，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和“互聯(lián)網(wǎng)+”的層層深入，企業(yè)急需對原有傳統(tǒng)財務(wù)會計系統(tǒng)進行革新，讓財務(wù)人員有更多的時間將工作重心轉(zhuǎn)移到管理會計方面，由此，共享服務(wù)應(yīng)運而生[1]。共享服務(wù)這一概念最早出現(xiàn)于1993年，W.G.Robert等[2]認為它是企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的一種變革，在提供服務(wù)的同時共享人員和技術(shù)等資源。共享服務(wù)把不同層級的分、子公司中各自獨立的財務(wù)、計算機技術(shù)、高管人才資源等需要使用專業(yè)知識的活動剝離出來，單獨構(gòu)建一個獨立的機構(gòu)，成為提供統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)中心[3]，即財務(wù)共享服務(wù)中心（financial shared service center，F(xiàn)SSC）。由于現(xiàn)代企業(yè)的多元化、跨地域經(jīng)營，競爭從以前單一的價值鏈轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)，共享服務(wù)可以在全球范圍內(nèi)綜合考慮業(yè)務(wù)成本效益原則，為企業(yè)在全球管理服務(wù)提供最佳的資源配置[4]。

在國家政策的指引和“大智移云”的推動下，跨國公司和大型企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心已是大勢所趨。M.Wenderoth[5]從選址、改革、戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)6個方面研究了財務(wù)建設(shè)共享服務(wù)中心的成功因素。張瑞君等[6]分析中興通訊集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時認為：財務(wù)組織變革、集成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)共享服務(wù)中心的考評體系是財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的關(guān)鍵指標因素。何瑛等[7]通過實證研究分析得出在財務(wù)共享服務(wù)中心的價值影響中重要程度由低到高依次排序為人員管理、績效管理、組織結(jié)構(gòu)、流程管理、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃。國內(nèi)外諸多研究文獻表明，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的目的在于為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高競爭力，這些因素就像一條價值鏈，貫穿于企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的整個過程。但遺憾的是目前還沒有文獻從價值鏈視角來研究財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，換言之，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的各個環(huán)節(jié)如何融合成一個能創(chuàng)造價值的有機體，還有待進一步研究。

鑒于此，本文基于價值鏈視角，將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)視為一項完整的企業(yè)活動，通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的價值鏈研究模型，并結(jié)合制造業(yè)A公司財務(wù)共享服務(wù)中心的實際運營情況，從基本活動和支持活動兩個角度研究如何建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。以期為正在建設(shè)或準備籌建財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，提供理論與實踐參考。

2 FSSC的價值鏈模型構(gòu)建

2.1 FSSC建設(shè)的價值鏈概念模型

邁克爾·波特[8]教授在其所著的《競爭優(yōu)勢》中首次提出價值鏈的概念：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。價值鏈可以把企業(yè)的各項不同卻關(guān)聯(lián)密切的活動聯(lián)系起來，組合成為企業(yè)帶來價值增值的動態(tài)過程[9-10]。企業(yè)的價值活動可以分為兩類：基本活動和支持活動[11]?；净顒邮瞧髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際活動，支持活動是企業(yè)經(jīng)營中各項輔助性活動?；净顒优c支持活動互相配合、互相聯(lián)系、互相影響，為企業(yè)創(chuàng)造價值，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上獲得更好的競爭優(yōu)勢[12]。

基于價值鏈視角的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中，信息系統(tǒng)集成、企業(yè)流程再造、財務(wù)組織變革是基本活動，即建設(shè)的實際活動；當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)支持、人力資源管理、漸進性的變革是支持活動，這些輔助性的支持活動是其建設(shè)的保障。構(gòu)建的價值鏈模型如圖1所示。

圖1 FSSC 價值鏈模型圖Fig.1 FSSC value chain model

2.2 FSSC建設(shè)的基本活動分析

2.2.1 信息系統(tǒng)集成

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，不僅需要財務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，更需要業(yè)務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，因此，信息系統(tǒng)集成是實施財務(wù)共享服務(wù)中心的第一步[13]。只有將企業(yè)的流程標準化、規(guī)范化后才能將其應(yīng)用于軟件系統(tǒng)，才能將相似且重復(fù)的工作通過信息系統(tǒng)來高效高質(zhì)地完成。信息系統(tǒng)的集成對財務(wù)共享服務(wù)中心的高效運作至關(guān)重要，是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)最基本的活動。

2.2.2 企業(yè)流程再造

國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（International Financial Shared Service Association，IFSS）認為，企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的主要支撐是以流程再造為基石的信息技術(shù)應(yīng)用[14]。流程再造在基于價值鏈的財務(wù)共享服務(wù)中心中，是利潤鏈的根基[15]。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的流程基于傳統(tǒng)的財務(wù)會計記賬流程上有許多的改進[16]，企業(yè)流程再造是財務(wù)共享服務(wù)中心的主要活動。

2.2.3 財務(wù)組織變革

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，企業(yè)的組織架構(gòu)必然會發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營單元的各個環(huán)節(jié)都有可能隨之發(fā)生變化。財務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重要性不言而喻。在機構(gòu)設(shè)置時要適當(dāng)“高配”，它甚至可以與原有的財務(wù)部門平行，成為同級部門，由總經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)，以充分發(fā)揮其引領(lǐng)、協(xié)調(diào)、推動作用。

2.3 FSSC建設(shè)的支持活動分析

2.3.1 當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)支持

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要聚集全公司人力、物力、財力等多方面力量才能成功，決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持是必不可少的先決條件[17]。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的前期需要巨資，后期的運行維護需要持續(xù)投入，還需各業(yè)務(wù)部門人員的工作支持與配合，這都需要領(lǐng)導(dǎo)堅定的決心和鮮明的態(tài)度為之保駕護航。當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)支持是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心中首要的支持活動。

2.3.2 人力資源管理

在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，人力資源管理是重中之重。員工能力培養(yǎng)、人員績效管理、企業(yè)內(nèi)部晉升制度等是重要的關(guān)注點。引進人、培養(yǎng)人、留住人是一個系統(tǒng)工程，加強人才梯隊建設(shè)、優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)、重視復(fù)合型人才培養(yǎng)是會計工作轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，人力資源管理是財務(wù)共享服務(wù)中心順利推行的關(guān)鍵支持活動。

2.3.3 漸進性變革

企業(yè)不要試圖讓改革一步到位，這樣會讓員工們覺得變化太大，一時難以適應(yīng)，萬一引發(fā)“民怨”，就可能影響新政實施。應(yīng)選擇漸進性變革來推動財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與實施，要充分考量潛在的管理風(fēng)險、流程風(fēng)險和人力資源風(fēng)險[18]。漸進性變革是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的有效支持活動。

3 A公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的案例研究

制造業(yè)A公司是一家位列我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化50 強的龍頭企業(yè)，主要致力于生豬產(chǎn)業(yè)鏈一體化經(jīng)營。從2015年開始，A公司開始建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，至今已逾4 a，成效良好。本研究參照前述模型，對A公司基于價值鏈的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)各項活動展開分析。

3.1 A公司FSSC建設(shè)的基本活動

3.1.1 信息系統(tǒng)集成方面

A公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)更換了公司原有的企業(yè)資源計劃（enterprise resonrce planning，ERP）信息系統(tǒng)，代之以金蝶EAS 系統(tǒng)。以應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)為例，分析A公司信息系統(tǒng)的集成。

A公司信息系統(tǒng)的應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)應(yīng)用了客戶關(guān)系管理（customer relationship management，CRM）系統(tǒng)，如圖2所示。一件商品從庫存到出庫形成訂單，再到賣出變成應(yīng)收賬款，每一個環(huán)節(jié)都在CRM 系統(tǒng)中有體現(xiàn)。這樣不僅方便業(yè)務(wù)線人員實時查詢，買賣合同也不會因為各子公司不同而形成差異，全公司的庫存數(shù)量在系統(tǒng)中實時顯現(xiàn)，既有助于鄰近公司之間互相調(diào)貨支援，又利于財務(wù)核算。業(yè)務(wù)線的交易確認后，自動連接傳輸?shù)浇鸬鸈AS 財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)人員在開出發(fā)票后在EAS 系統(tǒng)里確認形成應(yīng)收賬款，生成憑證，兩條線并駕齊驅(qū)，為數(shù)據(jù)的真實性、及時性提供雙重保障。

圖2 應(yīng)收賬款流程圖Fig.2 Flow chart of accounts receivable

3.1.2 企業(yè)流程再造方面

A公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中對企業(yè)的流程進行了再造。以A公司費用報銷為例分析其流程再造的基本活動，如圖3所示。

圖3 基于FSSC的費用報銷流程圖Fig.3 Flow chart of expense reimbursement based on FSSC

由圖3可知，過去的費用報銷，需業(yè)務(wù)員粘貼好原始憑證再填寫好費用報銷單，然后找業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)簽字，最后交給財務(wù)人員審核。其中若遇到人員高峰、時間延誤、數(shù)據(jù)差錯、地域限制等因素，會導(dǎo)致報銷費用進程緩慢。而建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，業(yè)務(wù)員只需要在網(wǎng)上發(fā)起費用報銷流程，填好相關(guān)信息并上傳原始憑證影像（原始憑證交由財務(wù)檔案專員保管），提交即可。領(lǐng)導(dǎo)可以在電腦或手機上隨時隨地審批。流程進入財務(wù)共享服務(wù)中心時，會計人員只需在線上通過流程審批，即可轉(zhuǎn)入下個環(huán)節(jié)。這樣大幅度提升了費用報銷的速度，節(jié)約了時間成本，為公司創(chuàng)造了隱形效益。

3.1.3 財務(wù)組織變革方面

A公司在實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時，通過企業(yè)財務(wù)組織變革，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合的新型財務(wù)管理模式，如圖4所示。

圖4 FSSC建設(shè)前后財務(wù)組織結(jié)構(gòu)變化圖Fig.4 Change chart of financial organization structure before and after FSSC construction

由圖4可知，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心前，A公司的各子公司都設(shè)有獨自的核算會計、出納和會計主管等，組織結(jié)構(gòu)分散，會計人員的財務(wù)核算職能與管理會計職能界限模糊。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，A公司的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，且形成了核算會計、管理會計和戰(zhàn)略會計的鼎足之勢。

3.2 A公司FSSC建設(shè)的支持活動

3.2.1 當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)支持方面

A公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。首先，在建設(shè)初期需要投入大筆資金，企業(yè)面臨短期成本驟增、資金壓力頗大的局面，A公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，撥付了充足的資金用于此項目的調(diào)研、方案設(shè)計、信息系統(tǒng)設(shè)計，并選擇合適的合作團隊，保障了項目的正常啟動。其次，在財務(wù)共享服務(wù)中心運行過程中，財務(wù)部門是實施主體，但需要其他相關(guān)的業(yè)務(wù)部門（采購、生產(chǎn)、銷售、行政等）的支持與配合，面對質(zhì)疑與阻力，A公司領(lǐng)導(dǎo)強力推進，并加大宣傳與培訓(xùn)力度，最終得到了各基層的理解與認可。當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)的支持活動是A公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得成功的首要保證。

3.2.2 人力資源管理方面

A公司在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中非常重視人力資源的管理。建設(shè)前期，企業(yè)與軟件公司對接開發(fā)信息系統(tǒng)的過程中，IT部門和財務(wù)部門人員與專業(yè)軟件公司一起量身定制公司的專屬系統(tǒng)。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)的過程中，許多最初設(shè)計時無法預(yù)料的問題，在使用過程中逐步顯現(xiàn)，系統(tǒng)需要不斷完善，A公司并沒有聘請專業(yè)軟件公司人士進行后期維護，而是積極招聘和培養(yǎng)復(fù)合型IT 人才擔(dān)此重任。同時，A公司通過培訓(xùn)、輪崗等方式提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，使財務(wù)人員不僅能熟練操作新的軟件，還能為其他業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)員進行流程操作指導(dǎo)，順利實現(xiàn)了“記賬會計”向管理會計轉(zhuǎn)型。

A公司還不斷完善企業(yè)的績效考核制度，量化財務(wù)人員工作，將關(guān)鍵績效指標（key performance indicator，KPI）與員工收入直接掛鉤[19]，員工的工作主動性和工作效率日趨上升，有效激發(fā)了財務(wù)人員渴望進步、成長的自我驅(qū)動力，服務(wù)態(tài)度明顯向好。信息系統(tǒng)內(nèi)發(fā)起的各項流程都實時顯現(xiàn)，既便于報賬人員了解進程，也便于公眾監(jiān)督。A公司每周通報流程處理情況，對于超過3 d 仍未處理的流程負責(zé)人進行通報批評，以此提高員工工作效率，為企業(yè)帶來潛在效益。

3.2.3 漸進性變革方面

A公司實施財務(wù)共享服務(wù)中心采用的是循序漸進、由淺入深的推行方式。從內(nèi)部控制的角度來看，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心容易產(chǎn)生員工過度標準化、組織靈活性降低、溝通失效等風(fēng)險。組織架構(gòu)的變動，給員工的生理、心理以及工作環(huán)境帶來變化，管理層會遇到一些變革障礙與抵制，員工需要一個漸進式的適應(yīng)過程。A公司先從總部所在地推行實施財務(wù)共享政策，取得經(jīng)驗和成效后，再逐步推廣到全省各子公司，之后進一步推向全國各子公司。如此一個慢慢滲透的過程，讓大家都有時間去了解消化新事物、接受新方案、使用新方法，保證了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的穩(wěn)步推進。

4 A公司FSSC建設(shè)的財務(wù)績效分析

A公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，在資金管理、成本管理、會計信息質(zhì)量、風(fēng)險管控和經(jīng)營管理等方面都取得了顯著成效，本研究主要從資金管理、成本管理、償債與盈利能力3方面對財務(wù)績效進行簡要分析。

4.1 強化了資金管控

以A公司集團采購業(yè)務(wù)為例，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各子公司均可單獨向供應(yīng)商購買原材料，但由于各地區(qū)分散，無法形成團購優(yōu)惠，且各子公司之間為了各自的利益有時隱瞞真實經(jīng)營情況。財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，總部不僅可以及時掌握各子公司的財務(wù)情況，還可以由財務(wù)共享服務(wù)中心在虛擬資金池中統(tǒng)一調(diào)配各公司資金，統(tǒng)一向供應(yīng)商購買原材料，以達到規(guī)模效應(yīng)而獲得低價，提高了資金的使用效能，強化了資金管控。

4.2 降低了企業(yè)成本

A公司有34個子公司，在未建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心前，各子公司費用報銷獨立，需要費用會計和出納各一名，合計需要68名會計處理此項業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，所有子公司的費用報銷流程在財務(wù)環(huán)節(jié)均聚集到財務(wù)共享服務(wù)中心的費用會計處，由財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)直接管理，集中審核集中報銷，費用會計由34名縮減至7名，出納由34名縮減至5名?？梢?，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，不僅節(jié)約了企業(yè)的人工成本，還減少了非增值工作量，將各部門業(yè)務(wù)聚集到附加價值更高的核心業(yè)務(wù)上，降低了企業(yè)運營成本，提高了公司的整體效益和服務(wù)質(zhì)量。

4.3 提高了企業(yè)償債與盈利能力

通過A公司年報數(shù)據(jù)計算其相關(guān)財務(wù)指標，如表1所示。分析表中數(shù)據(jù)可知，A公司的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率大體呈穩(wěn)步上升趨勢，說明A公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建有效提升了企業(yè)的變現(xiàn)能力和資金使用效率，管理效率逐漸提高，償債能力明顯增強。

表1 A公司財務(wù)指標Table1 Financial indicators of company A %

縱觀A公司的現(xiàn)金比率整體上處于上升狀態(tài)，從2014年的20.37%到2018年的29.37%，上升了9%。在2015年期間激增，主要是由于當(dāng)年非公開發(fā)行股份新增流動資金所致。整體上浮趨勢穩(wěn)健，償債能力強勁。

從凈資產(chǎn)收益率來看，2014年至2017年明顯上漲，但在2018年嚴重跳水，下跌率高達55.65%，主要是因為行業(yè)宏觀環(huán)境因素所致，受當(dāng)年的非洲豬瘟及“豬周期”等多重因素的影響，A公司的原材料市場及銷售市場都受到了強大沖擊，屬于偶發(fā)情況。但從其財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的前3 a 看，2017年的凈資產(chǎn)收益率比2015年提高了近1 倍，說明財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對企業(yè)整體經(jīng)營助力良多。

5 結(jié)語

基于價值鏈視角，通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的價值鏈模型，并對A公司的實際案例進行實證，得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是六大活動，其中包括信息系統(tǒng)搭建、企業(yè)流程集成、財務(wù)組織變革3基本活動；當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)支持、人力資源管理和漸進性的變革三類支持活動。各環(huán)節(jié)互相關(guān)聯(lián)與支持，像一條鏈子貫穿財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的始終。

研究表明，建設(shè)高水準的財務(wù)共享服務(wù)中心，可以強化資金管理、降低企業(yè)成本、提高企業(yè)的償債能力和盈利能力，可以使企業(yè)更加有效地釋放分、子公司的核算財務(wù)人員，將更多地關(guān)注點放在戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)評估、成本管理等高附加值的工作上，更好、更快、更高效地為企業(yè)提供財務(wù)服務(wù)和決策支撐，降低經(jīng)營成本，減少財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。