投資人眼中的好公司標(biāo)準(zhǔn)

一談到企業(yè)，每一個(gè)人有不一樣的理解，每一個(gè)投資人有不一樣的理解，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有不一樣的一個(gè)理解。

從投資人的視角來(lái)看，什么樣的公司是一個(gè)好公司？這是個(gè)每一天都要回答，但可能一輩子也不能夠回答好的問題。

企業(yè)從“起源”到“結(jié)果”的循環(huán)

一談到公司、企業(yè)，其實(shí)大家指的是同一個(gè)名詞。

什么是企業(yè)？大家天天說(shuō)“我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)”、“我要去創(chuàng)辦一家公司”、“我要改變世界”。那么企業(yè)到底是什么呢？

我們首先需要思考的是企業(yè)解決客戶的什么問題。企業(yè)首先必須站在客戶的視角去看，解決客戶問題，其實(shí)就是企業(yè)的創(chuàng)造價(jià)值的過程。

2019年是資本寒冬，2020年看起來(lái)還是資本寒冬，為什么會(huì)出現(xiàn)資本的寒冬？我覺得可能就是這個(gè)問題思考得不夠。

第二個(gè)要思考的是，客戶的問題會(huì)有很多的企業(yè)愿意去解決，也就是說(shuō)解決問題的環(huán)節(jié)有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。你必須要了解你的競(jìng)技場(chǎng)。

第三個(gè)要思考的是，你到底解決什么樣的特定問題？很多的創(chuàng)業(yè)者，其實(shí)這個(gè)問題思考不清楚。這也是一個(gè)戰(zhàn)略定位的問題。

第四個(gè)要思考的是，為什么我能解決客戶的問題？你的核心能力是什么？你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？

第五個(gè)要思考的是，企業(yè)是不是在持續(xù)地解決客戶的問題，就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的問題。

第六個(gè)要思考的是，企業(yè)還要給股東創(chuàng)造價(jià)值，作為股東回報(bào)。

進(jìn)一步來(lái)看企業(yè)是怎么形成的呢？企業(yè)不是說(shuō)天生就有，它其實(shí)總是特定的人群，創(chuàng)立了企業(yè)，去解決特定的問題，最終形成股東回報(bào)。

企業(yè)到底是什么？我把它理解為是從“起源”到“結(jié)果”的一個(gè)循環(huán)。

企業(yè)是一個(gè)有使命感的創(chuàng)始人或者企業(yè)家，去創(chuàng)立的一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，企業(yè)的創(chuàng)始人把他的企業(yè)家精神和使命，注入到這個(gè)企業(yè)，形成了企業(yè)的使命和企業(yè)的精神。

這通常是我們講的企業(yè)使命和哲學(xué)的問題。比如特斯拉，它有它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在這樣的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)下，又導(dǎo)入了戰(zhàn)略和商業(yè)模式，然后再帶入企業(yè)的日常的經(jīng)營(yíng)管理，以及建立基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)體系。

我們可以進(jìn)一步把企業(yè)再拆解為三個(gè)方面：人、事、數(shù)據(jù)。

第一個(gè)方面，企業(yè)實(shí)際上是由特定的人去構(gòu)成的，首先從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者開始，然后到形成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，形成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。

第二，它是解決特定客戶的問題，也就是企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。

第三，它要形成一定的經(jīng)營(yíng)成果，就是我們講的數(shù)據(jù)。

這三件事情不是一個(gè)靜態(tài)的過程，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的往復(fù)的過程。這個(gè)過程用另外一個(gè)詞來(lái)概括，就是節(jié)奏感。

什么樣的企業(yè)是一個(gè)好企業(yè)？我們跟企業(yè)溝通交流的時(shí)候，往往會(huì)從這4個(gè)方面（人、事、數(shù)據(jù)、節(jié)奏感）去進(jìn)一步去分解它。

企業(yè)實(shí)際上是由創(chuàng)始人的使命驅(qū)動(dòng)。他的一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法，帶來(lái)一個(gè)企業(yè)的追求，帶來(lái)戰(zhàn)略商業(yè)模式，帶來(lái)基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)體系，帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成果，最后產(chǎn)生數(shù)據(jù)，產(chǎn)生了股東的回報(bào)。

在這個(gè)過程當(dāng)中，無(wú)論是解決問題，還是核心優(yōu)勢(shì)，都是由團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的組成方式，以及他的組織能力所形成的。

我們?cè)谡勂髽I(yè)的時(shí)候，要圍繞這四個(gè)方面把它分解清楚。

判斷項(xiàng)目的基本邏輯

我們通常會(huì)從多個(gè)方面去判斷一家企業(yè)。

第一，我們肯定會(huì)看行業(yè)，也就是通常大家所提的賽道問題，這個(gè)行業(yè)未來(lái)到底是什么情況、產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘裁锤窬?、行業(yè)的趨勢(shì)是什么。

第二，對(duì)企業(yè)的判斷，就是四點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)（人）、事、數(shù)據(jù)和節(jié)奏感。

第三，對(duì)項(xiàng)目有合理的預(yù)期回報(bào)。

從2016年開始，我就把我們的宏觀投資邏輯總結(jié)為“兩個(gè)結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)”。

第一個(gè)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)是不同行業(yè)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。比如說(shuō)傳統(tǒng)的制造業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，那就是一個(gè)新行業(yè)替代舊行業(yè)的機(jī)會(huì)，這種機(jī)會(huì)可能是30年左右才會(huì)有一次的機(jī)會(huì)。

第二個(gè)機(jī)會(huì)是要行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)分化。當(dāng)一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)以后，它相對(duì)處于一個(gè)成熟期、成長(zhǎng)期的時(shí)候，逐漸會(huì)形成行業(yè)巨頭或者領(lǐng)頭公司。這個(gè)時(shí)候就會(huì)形成行業(yè)的分化。

我們要思考，到底我們有沒有進(jìn)入到行業(yè)的結(jié)構(gòu)性的浪潮當(dāng)中，還是處在一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)分化的浪潮當(dāng)中。

其實(shí)我認(rèn)為我們現(xiàn)階段大量的公司，處在行業(yè)的結(jié)構(gòu)性分化當(dāng)中，所以我們自己更看好在分化中帶來(lái)的機(jī)會(huì)。比如說(shuō)行業(yè)里面原來(lái)有1000家公司，后面整合成500家公司甚至300家公司，形成領(lǐng)頭公司。尤其是在經(jīng)濟(jì)的周期相對(duì)是處于一個(gè)低潮的時(shí)候，我認(rèn)為接下來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間是行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)分化——相對(duì)落后的公司的出清，優(yōu)秀公司的崛起。

大的邏輯是非常重要的。我們其實(shí)在看行業(yè)，看項(xiàng)目的時(shí)候，這是我們特別關(guān)注的。我們也向企業(yè)的創(chuàng)始人請(qǐng)教討論，他們公司所處的行業(yè)到底處于什么樣的階段？

我們很多時(shí)候犯的錯(cuò)誤是總假設(shè)自己處在一個(gè)新技術(shù)涌現(xiàn)的時(shí)代，但事實(shí)上這樣的涌現(xiàn)的機(jī)會(huì)，可能二三十年才會(huì)有一波浪潮。

第二個(gè)層面就到了企業(yè)層面。我們會(huì)關(guān)注的人、事、數(shù)據(jù)和節(jié)奏這幾個(gè)方面。我們把這四個(gè)方面進(jìn)一步深化。

人的方面又分為兩個(gè)層面，第一就是人本身，第二是人構(gòu)成的組織陣型。團(tuán)隊(duì)/員工和組織結(jié)構(gòu)，這兩者結(jié)合在一起才構(gòu)成了組織的基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)體系。往往企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中出現(xiàn)問題的時(shí)候，主要的問題其實(shí)出在人上——選人沒選對(duì)。

第二個(gè)方面是“事”，所謂的業(yè)務(wù)或者資本，業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略與商業(yè)模式的問題，資本涉及到一個(gè)資本路徑的問題。資本與業(yè)務(wù)這兩者結(jié)合在一起，要達(dá)到一個(gè)什么目的？資本和業(yè)務(wù)能不能一致？人的組織能力，是不是能夠支撐它的業(yè)務(wù)發(fā)展？我覺得資本和業(yè)務(wù)是兩個(gè)很重要的方面。

第三個(gè)方面就是數(shù)據(jù)。我們關(guān)注兩個(gè)方面的數(shù)據(jù)，一個(gè)就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)本身，一個(gè)就是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

太多的企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中出現(xiàn)問題，我覺得主要問題出在它對(duì)數(shù)據(jù)的不理解上。如果一個(gè)企業(yè)它能夠把團(tuán)隊(duì)、組織形式和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)這三者很好地整合在一起，我認(rèn)為它就實(shí)現(xiàn)了有效的系統(tǒng)性或者連貫性。

我們?cè)诳雌髽I(yè)的時(shí)候，會(huì)反復(fù)去跟企業(yè)老板溝通，請(qǐng)教他為什么需要?jiǎng)?chuàng)立這個(gè)企業(yè)，他選擇人的標(biāo)準(zhǔn)是什么，他搭建組織的運(yùn)營(yíng)的方式是什么，它的運(yùn)營(yíng)體系是怎么構(gòu)建的，他的組織核心能力又是什么，這個(gè)能力還要跟他的事業(yè)協(xié)調(diào)一致。如果這個(gè)能力和他的事業(yè)不匹配，會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)位，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)就不太好。這也是我們判斷企業(yè)的一個(gè)很關(guān)鍵的方面。

第四個(gè)方面，當(dāng)我的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不太好的時(shí)候，我怎么去解決？數(shù)據(jù)不好可能是商業(yè)模式出了問題，可能是資本路徑出了問題，可能組織結(jié)構(gòu)出了問題，也有可能是人出了問題。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，或者團(tuán)隊(duì)的迭代，我需要不停地把這三者進(jìn)行協(xié)同，這就是我們講的節(jié)奏感。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，我認(rèn)為它能夠把這四者融為一體，慢慢通過迭代，把企業(yè)的核心能力建立得越來(lái)越好，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得越來(lái)越好。

考察“人”是一個(gè)非常重要的話題。因?yàn)槠髽I(yè)總是由特定的人去創(chuàng)立的，尤其是在經(jīng)濟(jì)寒冬下，人的因素變得越來(lái)越重要。

有的時(shí)候我們順勢(shì)而為，當(dāng)行業(yè)發(fā)展非常好的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)也是一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)候，我們非常多的企業(yè)都能夠創(chuàng)業(yè)成功。

資本寒冬是什么呢？資本的供給減少了，市場(chǎng)需求減少了，相對(duì)而言創(chuàng)業(yè)者太多了，這個(gè)時(shí)候有什么問題？企業(yè)肯定要出清。只有創(chuàng)始人有一些超越于其他人的能力，才可能在市場(chǎng)寒冬的時(shí)候繼續(xù)發(fā)展。

考察創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的主要角度

在市場(chǎng)分化當(dāng)中，為什么有的創(chuàng)始人能夠存活，還能發(fā)展，還能壯大？

我覺得有四個(gè)方面很重要：第一是認(rèn)知，他能不能真正地認(rèn)識(shí)敬畏外部的客觀世界。人往往是在成功的時(shí)候最容易自信，當(dāng)碰到挫折的時(shí)候一般就會(huì)比較不太自信。如果說(shuō)能在任何時(shí)候始終有一種穿透力、有一種洞察力，能看到行業(yè)以及支撐企業(yè)發(fā)展的外部要素或者核心要素發(fā)生變化——這個(gè)時(shí)候，他的認(rèn)知能力才能變現(xiàn)。

我們看到太多的企業(yè)在這個(gè)問題上是有欠缺的。在前兩年，傅盛老師的認(rèn)知三部曲，大家聽到以后覺得特別有感覺。因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)市場(chǎng)的需求收緊、資本的供給收緊的情況下，兩端一擠壓以后，企業(yè)必然數(shù)量要減少，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始人的認(rèn)知就變得很重要。這種認(rèn)知就形成支撐企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)跟使命，也就是我們講的創(chuàng)始人精神。

《創(chuàng)始人精神》這本書里面談到，當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展的時(shí)候，或者從開始創(chuàng)立到發(fā)展的過程當(dāng)中，他通常會(huì)經(jīng)歷三次創(chuàng)始人精神的危機(jī)所導(dǎo)致的危險(xiǎn)境地，一個(gè)叫超負(fù)荷，一個(gè)叫失速，一個(gè)叫自由落體或自由下落。

創(chuàng)新精神它的根基性非常重要。當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)展非常好的時(shí)候，很多企業(yè)組織膨脹得特別快，但是組織能力并不一定是快速成長(zhǎng)，導(dǎo)致的問題是創(chuàng)始人精神的喪失。

第二個(gè)就是格局，創(chuàng)始人有沒有形成對(duì)行業(yè)本身足夠的認(rèn)知，他有沒有形成足夠的企圖心與野心。在一個(gè)擴(kuò)張的市場(chǎng)當(dāng)中，很多企業(yè)其實(shí)是比較容易順勢(shì)成長(zhǎng)的，但是當(dāng)這一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期、成熟期，甚至衰退期的時(shí)候，企業(yè)要能夠成長(zhǎng)，其實(shí)是有難度。大家都在蠶食對(duì)方的市場(chǎng)份額，也在倒逼企業(yè)形成核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如就像現(xiàn)在疫情對(duì)很多企業(yè)是挑戰(zhàn)，有些企業(yè)的核心能力就經(jīng)不起風(fēng)暴的沖擊。

第三點(diǎn)就是創(chuàng)始人的能力。杰克·韋爾奇《商業(yè)的本質(zhì)》以及《贏》這兩本書的觀點(diǎn)我非常認(rèn)同，他認(rèn)為企業(yè)成功來(lái)源自于兩個(gè)核心能力：一個(gè)是協(xié)同力，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力。協(xié)同就是從使命到行動(dòng)，每個(gè)人得按照這個(gè)使命去做，結(jié)果是能夠形成行動(dòng)。

很多企業(yè)為什么到不了“數(shù)據(jù)”？它有使命，但是它的執(zhí)行機(jī)構(gòu)發(fā)生了問題，組織的運(yùn)行，核心就在于你怎么把你的使命貫徹到組織里面的方方面面，使得組織里面形成協(xié)同力，更進(jìn)一步來(lái)講就是系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)管理能力。能把這些能力建立起來(lái)，組織就建立起了去解決客戶的關(guān)鍵問題的能力。客戶的關(guān)鍵問題，如果你不能快速地把它解決好，高質(zhì)量解決，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)去解決。

同時(shí)你還要去不停地去迭代它，具備持續(xù)提煉方法論的能力。

當(dāng)然還有最基礎(chǔ)的人品，要看創(chuàng)始人是否足夠謙虛、真誠(chéng)、誠(chéng)實(shí)。

我們?cè)诳疾煲粋€(gè)企業(yè)，或者我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展的話，這四個(gè)方面的能力是非常關(guān)鍵的。

進(jìn)一步來(lái)看，創(chuàng)始人還需要具備四種具體能力。

第一個(gè)就是找人的能力。企為的四個(gè)模塊“人、事、數(shù)據(jù)和節(jié)奏”中，人是第一位的。能不能吸引到關(guān)鍵的人才成為高管、核心骨干員工很關(guān)鍵。這些人才吸引過來(lái)以后，能不能把它有效地組合在一起也很關(guān)鍵。

喜歡看足球、籃球的朋友，就會(huì)看到這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，同樣的俱樂部換了一個(gè)教練以后戰(zhàn)斗力完全不一樣。這背后其實(shí)隱含的一個(gè)很重要的能力，就是教練需要去理順團(tuán)隊(duì)，理順組織和執(zhí)行分工。這種能力往往大家看不到。

反過來(lái)講，在企業(yè)的組織當(dāng)中，如果我們的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不太好，我們的業(yè)務(wù)思路也是清晰的，我們?nèi)ネ诰蚱髽I(yè)根本的問題，我覺得可能就是在“人”上。企業(yè)創(chuàng)始人有他的認(rèn)知的起源，他形成了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的思想、哲學(xué)、價(jià)值觀等等這一系列的東西。

企業(yè)通常有兩種類型的組織，一種叫高自由度的組織，一種叫低自由度的組織，這個(gè)概念來(lái)自于Google的《重新定義團(tuán)隊(duì)》這本書。

低自由度的組織，公司里面老板讓你怎么做，你就怎么做。相對(duì)來(lái)講，整體的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、思路只有老板定下來(lái)的，員工的主要工作是執(zhí)行。在快速變化要求不高的組織當(dāng)中，比如在傳統(tǒng)的制造業(yè)，在傳統(tǒng)的一些相對(duì)流程業(yè)務(wù)變化不太多的領(lǐng)域，它會(huì)用的比較多。

高自由度的組織強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新無(wú)處不在。華為有一句話是說(shuō)“讓聽得見炮聲的人做決定”，這句話背后其實(shí)隱含了“高自由度的組織”。這種組織里面的每一個(gè)個(gè)體，他要有具備一種能力，能夠因當(dāng)時(shí)他所處的時(shí)空背景，做出一個(gè)合理的給予客戶、給予公司最有效的一個(gè)決策，而不是把這個(gè)問題帶回來(lái)，向上級(jí)層層反饋。

創(chuàng)新無(wú)所不在的時(shí)代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就顯得非常關(guān)鍵。我們看到非常多的企業(yè)，它用的管理思想還是相對(duì)比較守舊，類似于低自由的組織，但是它又要求員工具備創(chuàng)新能力，這就是一個(gè)矛盾。

創(chuàng)始人需要的第二個(gè)具體的能力就是找錢的能力。

有一個(gè)戰(zhàn)略形成可能需要并購(gòu)、要融資、要擴(kuò)張，甚至要上市，所以找錢也是一個(gè)專業(yè)化的能力。

第三個(gè)能力是整合思路的能力。首先得有自己的想法，獨(dú)立思考的人看問題，能站在一個(gè)很高的高度，也就能找出解決方案，提出思路。 在這個(gè)基礎(chǔ)之上，創(chuàng)始人要具備一種整合思路的能力。

很多企業(yè)里面迸發(fā)不出來(lái)好的思路，老板很辛苦，每天休息時(shí)間5個(gè)小時(shí)，其他時(shí)間成天焦頭爛額在思考。但是他的員工感覺到這就是一份工作，員工有很強(qiáng)烈的安全感，感覺只是在企業(yè)打工，如果不行就換工作。

這樣的公司里面可能有好幾百個(gè)員工，但是真的能貢獻(xiàn)思路的員工很少。老板可整合的思路也很少。所以在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，要引發(fā)大家去思考問題。如果說(shuō)把第一點(diǎn)和第三點(diǎn)結(jié)合在一起，選好的人，有一種好的機(jī)制，然后在成思路。

第四個(gè)具體的能力是看數(shù)據(jù)的能力。很多企業(yè)家理解數(shù)據(jù)的能力不夠。數(shù)據(jù)不單單是財(cái)務(wù)三張表，更重要的是過程數(shù)據(jù)。

我推薦大家看《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》這本書。格魯夫強(qiáng)調(diào)，任何事情都是包括生產(chǎn)、組裝、測(cè)試這樣的環(huán)節(jié)。整個(gè)過程會(huì)很復(fù)雜，是一個(gè)黑箱。優(yōu)秀的管理者知道必須在什么地方開一個(gè)口，看到生產(chǎn)測(cè)試或者組裝的環(huán)節(jié)到底是怎么運(yùn)行的。這就是我們通常所理解的過程數(shù)據(jù)，尤其是布局新產(chǎn)品、新的生產(chǎn)線、新業(yè)務(wù)的時(shí)候，過程數(shù)據(jù)比最終的數(shù)據(jù)來(lái)得更重要。因?yàn)檫^程數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)小步快速地試錯(cuò)。

總而言之，看一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)就是看創(chuàng)始人的認(rèn)知、格局、能力、人品四個(gè)方面，進(jìn)一步研究他找人、找錢、整合思路、看數(shù)據(jù)的具體能力。

（本文系嘉樂資本管理合伙人丁冀平在3月26日陸家嘴創(chuàng)投課上的分享內(nèi)容）